Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

161

ны. Но существует так называемый куммулятивный эффект группы, ко-

торый можно сформулировать следующим образом: если группа вер-

но подобрана и верно управляется, то результат ее деятельности всегда

выше, чем сумма усилий отдельных профессионалов. Вот и сказаны клю-

чевые слова: «верно подобрана» и «верно управляется».

Принципы подбора и управления командой,

ориентированной на задачи

В практике существует несколько вариантов подбора людей в груп-

пу, которая по всем расчетам должна превратиться в команду. Когда я

на учебных занятиях задавал вопрос руководителям о том, какими

подходами они руководствуются при создании команд, то назывались

в основном следующие.

1. Это должны быть профессионалы (т. е. умные, им можно дове-

рять). Здесь все просто: руководитель давно знает своих людей, име-

ет сложившееся представление об уровне их профессионализма, спо-

собностей, лояльности. На основании своих представлений я и фор-

мирую группу. Особенности этого варианта и, возможно, слабости

заключаются в том, что руководитель базируется, во-первых, на лич-

ных представлениях о том, что такое профессионализм, а во-вторых,

круг привлекаемых людей по определению достаточно узок и, значит,

руководитель ограничен в выборе.

2. В группе изначально не должно быть конфликтов. Это так называ-

емый социометрический подход. Вы можете его реализовать, осно-

вываясь на своих представлениях о взаимоотношениях людей, кото-

рых вы наметили в группу, либо на основании простой процедуры,

которая может быть реализована следующим образом. Вы собираете

большую группу людей, каждому присваивается номер и раздается

листочек с формулировкой задачи, которая ставится следующим об-

разом: каждый должен ответить на вопрос, с кем бы я хотел работать в

одной группе над следующей задачей? Для того чтобы ответить на

этот вопрос, респондент должен выбрать из присутствующих трех че-

ловек (у которых есть номера) и ниже этого номера поставить крестик

или какое-нибудь обозначение. Для работы можно воспользоваться

таблицей.

Íîìåðà ïðèñóòñòâóþùèõ 1 2 3 4 . 10 .

Ìîé âûáîð (íàïðèìåð) Õ Õ Õ

162

N¹ 4, 2004 ã.

Проведение такой процедуры вообще может дать вам много допол-

нительной информации о своей организации, особенно если проце-

дуре подвергается вся организация. Вы можете получить представле-

ние о неформальной структуре, группах и пр.

У вас могут быть некоторые затруднения при обработке полученных

данных. Если опрашивается много людей, советую привлечь к этой

работе либо психолога, либо математика — их этому учили. В резуль-

тате можно отобрать лидеров мнений, т.е. людей, с которыми будут

охотно сотрудничать все остальные. С высокой степенью вероятности

при таком подборе вы снимете напряжения, которые могут возникать

в группе из-за сильных антипатий ее членов.

В определенном смысле в основании и первого и второго подходов

лежит предположение, что успешность команды обеспечивается сход-

ством ее участников.

3. Сотрудники должны быть разными, (но не любыми!). Этим ру-

ководствуются немногие руководители. В основном те, кто ориен-

тирован на поиск альтернативных решений и в меньшей степени

избегает неопределенности, не боится ее. На этой процедуре я бы

хотел остановиться поподробнее. В настоящее время в управле-

нии существует несколько способов подбирать команды по так на-

зываемому ролевому принципу. Суть его заключается в том, что

наиболее эффективна команда, состоящая из людей разных харак-

теров и разных способностей. Каждому из нас свойственен с дет-

ства определенный стиль поведения, взгляд на то, какое место мы

должны занимать в группе и пр. То есть нам свойственно играть

(или претендовать) какую-то роль, которая наиболее адекватна

нашему представлению о себе. Из опыта известно, что для того

чтобы команда была успешна, в ней должен быть представлен оп-

ределенный набор ролей. Их набор у разных авторов различен, как

несколько различается и их количество, но смысл один: на роль не

назначают, она мне свойственна изначально, благодаря моему ха-

рактеру и как следствие всего моего предшествующего жизненно-

го опыта.

Иначе говоря, в основании лежит предположение, что успешность

команды обеспечивается различиями, входящих в нее людей.

Остановимся на списке ролей американского исследователя М. Бел-

бин (таблица 13). Названия ролей условны.

N¹ 4, 2004 ã.

163

Таблица 13. Роли, выполняемые членами

команды

Ðîëü

Õàðàêòåðíûå

îñîáåííîñòè

Ñèëüíûå

ñòîðîíû

Ñëàáûå ñòîðîíû

«Ïðåäñåäà-

òåëü»

Ñïîêîåí, óâåðåí

â ñåáå, âñåãäà

êîíòðîëèðóåò

ñâîå ïîâåäåíèå

Óìååò íåïðåäâçÿòî

îöåíèâàòü êàæäîãî

ïî åãî ñïîñîáíîñòÿì.

Âñåãäà íàöåëåí íà

ðåçóëüòàò

Èíòåëëåêò è òâîð÷å-

ñêèå ñïîñîáíîñòè íå

âûõîäÿò çà ðàìêè

ñðåäíèõ

«Îðãàíèçà-

òîð»

Î÷åíü ñîáðàí-

íûé, äèíàìè÷-

íûé, ýêñïàíñèâ-

íûé

Âñåãäà ãîòîâ áîðîòü-

ñÿ ñ èíåðöèåé, íå-

ýôôåêòèâíîñòüþ,

óñïîêîåííîñòüþ

Ðàçäðàæèòåëüíîñòü

è íåòåðïèìîñòü

«Ãåíåðàòîð

èäåé»

Èíäèâèäóàëè-

ñòè÷åí, ñåðüåçåí,

íåîðòîäîêñàëåí

Òàëàíòëèâ, ðàçâèòîå

âîîáðàæåíèå, èíòåë-

ëåêò, çíàíèÿ

Âèòàåò â îáëàêàõ,

ñêëîíåí ïðåíåáðå-

ãàòü äåòàëÿìè èëè

ïðîòîêîëîì

«Èññëåäîâà-

òåëü ðåñóð-

ñîâ»

Ëþáîçíàòåëåí è

ïîëîí ýíòóçèàç-

ìà, êîììóíèêà-

áåëåí

Óìååò çàâÿçûâàòü

êîíòàêòû ñ ëþäüìè (â

ò. ÷. âíå ãðóïïû), èñ-

ñëåäîâàòü íîâûå

âîçìîæíîñòè

Ñêëîíåí òåðÿòü èí-

òåðåñ ê ïðîáëåìå,

êàê òîëüêî ïðîõîäèò

èíòðèãóþùåå ÷óâñòâî

íîâèçíû

«Îñóùåñòâ-

ëÿþùèé ìî-

íèòîðèíã è

îöåíèâàíèå»

Òðåçâûé óì,

ýìîöèîíàëüíî

óðàâíîâåøåí,

ðàññóäèòåëåí

Çäðàâîìûñëèå, îñ-

òîðîæíîñòü.

Íåñïîñîáíîñòü ìî-

òèâèðîâàòü ëþäåé,

òâåðäîëîáîñòü

«Ñîòðóäíèê

êîìàíäû»

Ñîöèàëüíî îðè-

åíòèðîâàí, ìÿ-

ãîê, ÷óâñòâèòåëåí

Ëîÿëåí ïî îòíîøå-

íèþ ê êîìàíäå, ñïî-

ñîáåí ïîääåðæèâàòü

ìîðàëüíûé êëèìàò,

àäåêâàòíî ðåàãèðóåò

íà ëþäåé è ñèòóàöèè

Íåðåøèòåëåí â êðè-

òè÷åñêèå ìîìåíòû,

òðåáóåò çàùèòû

«Äîâîäÿùèé

çàäà÷ó äî

ñîñòîÿíèÿ

«ïîä êëþ÷»

Ïåäàíòè÷åí,

ðàçìåðåí, ïóíê-

òóàëåí

Ñïîñîáíîñòü íàíî-

ñèòü çàâåðøàþùèå

øòðèõè, íàâîäèòü

ëîñê, ïðèäàâàòü ðå-

çóëüòàòàì «òîâàðíûé

âèä»

×àñòî òðåâîæèòñÿ î

ìåëî÷àõ, íå ïîçâî-

ëÿåò ñîáûòèÿì èäòè

ñâîèì ÷åðåäîì

«Èíèöèàòèâ-

íûé èñïîëíè-

òåëü»

Êîíñåðâàòèâåí,

îáÿçàòåëåí,

ïðåäñêàçóåì

Îðãàíèçàöèîííûå

ñïîñîáíîñòè, çäðà-

âûé ñìûñë, äèñöèï-

ëèíèðîâàí, ðàáîòî-

ñïîñîáåí

Íå ãèáîê, íåâîñïðè-

èì÷èâ ê ïëîõî ïðî-

äóìàííûì (îôîðì-

ëåííûì) èäåÿì

164

N¹ 4, 2004 ã.

Что такое верное управление командой? Прежде всего руководитель

должен ответить на вопрос, зачем нужна конкретная команда. Мы го-

ворим о командах, ориентированных на решение конкретной задачи,

которая актуальна для организации в настоящее время, и в этом слу-

чае это совсем не риторический вопрос.

В чем здесь проблема?

Во-первых, команда, ориентированная на решение задачи, должна

иметь ее, и это забота руководителя. Задача должна быть предельно

точно и конкретно сформулирована. Это особенно важно, если коман-

да работает без вашего присмотра.

Во-вторых, руководитель должен быть готов согласиться с решени-

ем команды. В случае правильного решения задачи он должен иметь

внутреннее убеждение, что команда нашла наилучшее решение из всех

возможных. Только в этом случае сохраняется мотивация на более

широкое внедрение разработанных в команде решений. Отвержение

командного решения надолго отобьет вкус к командной работе у ва-

ших людей.

Другой вопрос, являюсь ли я членом этой команды? Это вопрос со-

всем не праздный и не простой. Важным фактором успешности ко-

манды является постоянство ее состава. Вы должны заранее опреде-

литься с тем, имеете ли вы возможность участвовать во всех встречах

этой команды. Если нет, то не стоит положительно отвечать на этот

вопрос. В ряде случаев быть членом команды даже нежелательно и в

некотором отношении опасно, особенно для организаций с домини-

рующей ролевой культурой.

Еще одно соображение. «Верно управлять» — значит иметь терпе-

ние и хорошо себе представлять, что прежде чем стать командой, соз-

данная вами группа должна успешно пройти через несколько этапов.

Некоторые из этих этапов могут показаться вам достаточно неприят-

ными.

Этапы развития команды

Существует несколько взглядов на то, через какие этапы должна прой-

ти группа на пути своего продвижения к результату. Остановимся на

взглядах Такмана. Он выделяет следующие этапы.

Знакомство

Для этого этапа характерен высокий уровень официальности отноше-

N¹ 4, 2004 ã.

165

ний, все вежливы, обращения, как правило, на Вы и… низкий уровень

эффективности. Ключевое слово на этом этапе — «статус». Иначе говоря,

все члены будущей команды помнят, кто есть кто: кто является уважае-

мым членом коллектива, а кто не играет существенной роли, у кого боль-

шой стаж, а кто новичок в организации, как к тому или иному члену груп-

пы относится руководство организации и пр. Первый этап не дает, как

правило, никаких результатов. Для того чтобы этот непродуктивный (с

точки зрения результата), но необходимый, с точки зрения формирова-

ния команды, этап быстрее прошел, можно воспользоваться некоторы-

ми апробированными способами, которые я изложу немного позже.

«Штормовой» этап

Этот этап характеризует появление скрытого или открытого конф-

ликта, напряжения в группе. Идет распределение ролей и привыкание

к правилам совместной деятельности, происходит выравнивание ста-

тусов. Иначе говоря, когда члена группы начнут оценивать не по его

заслугам и статусу в организации, а по тому, что он сказал и сделал в

группе. При этом я бы хотел обратить ваше внимание на то, что про-

цесс выравнивания статусов для кого-то означает повышение (напри-

мер, для молодых, начинающих), а для кого-то понижение (для опыт-

ных с большим стажем), что им естественно поначалу совсем не нра-

вится. Если этот этап закончится благополучно, то вы получаете ко-

манду и наступит следующий этап.

Эффективный этап

Это тот самый период времени, когда вы начинаете пожинать плоды

своих усилий и терпения. На этом этапе командой будет сделана вся

работа (если, конечно, задача была определена верно).

Расформирование

Этот этап, как это ни грустно, неизбежен, хотя может показаться со-

вершенно необязательным. Действительно, кто в здравом уме и твер-

дой памяти будет расформировывать команду, которая только что ус-

пешно закончила работу? И тем не менее я попробую привести неко-

торые аргументы за то, что это нужно делать.

Любая группа, особенно успешная, удовлетворившая свою потреб-

ность в признании со стороны руководства и окружающих, тяготеет к

изоляции от «простых смертных».

Наблюдая за такой группой, вы довольно быстро обнаружите, что

они выработали свой язык, определенные правила, свои ритуалы по-

166

N¹ 4, 2004 ã.

ведения. У них появились шутки, понятные только им, и прочее. Коро-

че, у них, как у группы, появилась история, а следовательно, своя орга-

низационная (групповая культура). Эта собственная культура как за-

бор ограждает эту группу от посторонних, удовлетворяя потребность

любого человека в принадлежности и приводя к изоляции. Тяга к оп-

ределенной изоляции вообще является весьма распространенной «бо-

лезнью» успешных команд и групп.

Второй аргумент заключается в том, что если команду «передержать»,

не расформировывать или не переформировывать длительное время,

то вы обнаружите, что она все меньше внимания уделяет задачам, кото-

рые вы перед ней ставите, решая совсем другие проблемы. Она сосре-

дотачивает большую часть своих усилий на том, чтобы приобрести боль-

шее влияние и власть в организации, охотно меняет содержательные

задачи на политические (борьба за влияние и власть — это и есть поли-

тика). Если при формировании группы вы ввели в нее влиятельных и

авторитетных в организации людей, то можете получить второй центр

власти. И только вам дано решать, нужно это или нет.

Последнее соображение заключается в том, что ротация состава

команды позволит большему количеству людей приобрести необхо-

димый опыт.

Теперь пора остановиться на проблемах начала функционирования

группы, т.е. на проблемах первого этапа.

Во время первого собрания (после того, как группа сформирована)

следует рассмотреть пять основных проблем, без решения которых

вряд ли удастся достичь успеха.

Рекомендации по проведению первого заседания.

• Членов группы целесообразно посадить в круг. Помните, что вы не

исключение и тоже должны находиться в этом круге. Любой человек,

который оказался вне его, меняет позицию участника на позицию на-

блюдателя или критика, смущает, сковывает остальных.

• Постарайтесь исключить всякие посторонние вмешательства во

время работы.

• Ответы на следующие вопросы целесообразно давать по очереди.

Начните с себя. Постарайтесь говорить неформально и выделить в

общей проблеме, ради которой собралась группа, свою личную. Это

дает хороший пример и повышает уровень доверия.

Ответы на вопросы должны быть озвучены.

N¹ 4, 2004 ã.

167

Кто является членом группы?

В данном случае имеется в виду, что каждый член группы подробно

представляется (даже в том случае, если члены группы хорошо знают

друг друга). Смысл этого тривиального способа в том, что человек,

отвечая на вопрос, дает свою заявку на статус. Он может быть подчер-

кнуто лаконичен в описании своего опыта (подтекст — все и так хоро-

шо знают его заслуги…)

Как человек стал членом этой группы?

Описывается процедура, которая привела к появлению этого чело-

века в группе. Это может быть приглашение коллеги, руководителя,

собственная инициатива и т.д.

Кого представляют члены этой группы?

В данном случае необходимо, чтобы каждый из членов группы иден-

тифицировал себя, если это возможно, с какой-либо формальной или

неформальной группой, подразделением и т.д.

Чего я пытаюсь достичь?

При ответе на этот вопрос необходимо, чтобы каждый участник выс-

казал свои личные цели участия в групповой работе. Эти цели могут

быть связаны как с содержательным интересом, собственным повы-

шением квалификации, так и с симпатиями по отношению к членам

группы, стремлением принять участие в коллективном процессе, же-

ланием принадлежать к какой-либо группе в коллективе и пр.

Чего он/она пытаются достичь?

Процедуру ответа на этот вопрос можно организовать следующим

образом. Участники образовали круг. Первый человек отвечает на воп-

рос, чего он пытается добиться. Следующий участник в отведенное

время формулирует, как он понял цель предшественника, и озвучивает

свою собственную цель. Следующий формулирует цели своих пред-

шественников и говорит о своих собственных целях, и так до тех пор,

пока все не выскажутся. В тренинговой практике этот процесс получил

название «снежного кома» и имеет ряд преимуществ: повышает вни-

мание членов группы к высказываниям коллег, позволяет проверить

правильность понимания высказываний, т.е. начинает процедуру со-

гласования.

Чего мы пытаемся достичь?

Здесь подразумевается резюмирование высказываний. Однако це-

лесообразно иметь в виду, что сформулированная коллективная цель

168

N¹ 4, 2004 ã.

может иметь несколько иные рамки, чем вы первоначально задумыва-

ли. Этому не следует препятствовать, целесообразно, чтобы резюми-

рование осуществляли не вы, а кто-либо из участников группы.

Есть ли у нас общий подход к одним тем же определениям?

Эта позиция представляется важной, так как подразумевает про-

цедуру согласования. Предварительно отбираются ключевые поня-

тия и запускаются в круг, где каждый из участников дает свою трак-

товку понятия. При анализе акцент делается не на «правильность»

трактовки, а на согласие с данной трактовкой всех участников про-

цесса.

Кто из членов группы обладает влиянием в организации?

Проблема решается в круге. Каждый из участников оценивает воз-

можности своего влияния и влияния своих коллег.

Какое влияние имеет группа?

Ответ на этот вопрос позволяет оценить эффективность процедур

внедрения решений, если они будут найдены. Если группа низко оце-

нивает возможности своего влияния, то она должна решить, кем из

авторитетных в организации людей ее необходимо усилить.

Какой стиль руководства нам необходим для лучшего решения

задач, для лучшего вовлечения других участников, для лучшего

использования ресурсов членов группы?

Этот набор проблем связан с первыми попытками создания струк-

туры (культуры) группы. Помните, что группа будет создавать свою

культуру, и стиль руководства в ней может сильно отличаться от того,

который господствует в организации в целом.

Есть еще ряд вопросов, связанных с операционными процедурами,

на которые желательно дать ответ.

Какие правила нам необходимо выработать, чтобы плодотвор-

но использовать время?

Сюда могут войти ограничение времени заседаний, порядок веде-

ния дискуссии и пр.

Какие правила нам необходимо выработать, чтобы члены груп-

пы чувствовали себя комфортно, на равных, а также чувствовали

свою свободу как участники?

Как должен быть организован обмен и распространение инфор-

мации, чтобы все участники были вовлечены и информированы, а

также привлекались новые члены?

N¹ 4, 2004 ã.

169

Эта позиция особенно важна. В случае успешного старта группа бу-

дет создавать свою собственную культуру, свой язык, ритуалы, леген-

ды о своей работе, которые скоро перестанут быть понятны окружаю-

щим. Это естественное поведение группы, которая будет создавать и

демонстрировать свою уникальность.

Этому процессу нецелесообразно противодействовать, да вы

и не сможете, если сами будете членом группы, однако необхо-

димо принять меры, чтобы группа сохраняла свои связи с ос-

тальным коллективом. Основным инструментом здесь будет орга-

низация регулярного информирования коллектива о деятельнос-

ти группы.

Результаты работы группы необходимо протоколировать, особенно

в той части, которая относится к принятому порядку руководства и

операционным процедурам.

К сожалению, группа может не состояться, и ее работа прекратится.

Основными причинами распада группы являются следующие.

1.ЧЛЕНСТВО

Сильно выраженное непостоянство состава группы.

Любое появление нового человека приводит к необходимости пере-

распределения ролей и необходимости объяснять в явном или неяв-

ном виде правила игры в группе, что приводит к дискомфорту, потере

времени и дезорганизации в работе. Точно так же отсутствие того или

иного члена группы нарушает привычную обстановку (вспомните, вы

чувствуете дискомфорт, если кто-то из вашего ближнего круга отсут-

ствует), кто-то должен взять на себя его формальные и неформальные

обязанности (роль).

Неучастие ее членов в работе.

Неподотчетность участников.

Чрезвычайно важная позиция. Если вы не в состоянии участвовать в

работе группы, то ее регулярная отчетность не воспринимается груп-

пой как жесткий контроль и ущемление свободы, а рассматривается

как внимание и поощрение. Подотчетность — цена свободы. Формы

отчетности, процедуры лучше оговорить заранее. Желательно, чтобы

они были в письменном виде.

Неудача с привлечением к работе ключевых фигур.

Проблема привлечения ключевых фигур — это проблема внедрения

найденного решения проблемы.

170

N¹ 4, 2004 ã.

2.ЦЕЛИ

Отсутствие актуальных, мотивирующих целей (не всякая задача

стоит того, чтобы создавать для ее решения команду). При этом сле-

дует иметь в виду, что актуальная мотивирующая цель может не быть

большой.

Недостаточное согласование целей.

Нечеткое представление о конечном результате (мы уже говорили

об этом).

З.ВЛИЯНИЕ (ВЛАСТЬ)

Невыраженность авторитета.

Нехватка авторитета для достижения целей (группа может найти

решение, но оно может быть настолько радикальным, затронет такое ко-

личество людей, а следовательно, вызовет такое сопротивление, что у

группы может не хватить потенциала влияния для ее внедрения).

Недостаточная поддержка со стороны влиятельных в организации лиц.

4. РУКОВОДСТВО

Неспособность справиться с межличностными конфликтами (вы

могли ошибиться, и в группе, например, оказалось два претендента

на роль председателя или организатора. В этом случае вы получаете в

группе длительный конфликт).

Недостаточная вовлеченность всех участников.

Нарушение исходных договоренностей по способам руководства.

5.ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ

Недостаток навыка решения проблем (к сожалению, для того что-

бы этот навык приобрести, необходим опыт).

Нарушение согласованных принципов деятельности (как прави-

ло, это связано с недоработками первого этапа формирования, невы-

раженности роли председателя и организатора).

Недостаток умения достигать консенсуса.

Отсутствие плана последовательных действий.

Отметим основные правила и требования к групповой (командной)

работе:

— уважительное отношение к друг другу;

— различие точек зрения в группе повышает качество обсуждения и

не ведет к изоляции кого-либо из участников;

— каждый член группы должен ощущать вовлеченность в процесс и

причастность к решению;