Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

12.3

Достоинства и недостатки организационных структур

службы маркетинга*

Достоинства

Недостатки

Функциональная организация

Простота управления

Однозначное описание обязанностей

каждого сотрудника

Возможность

функциональной специа-

лизации маркетологов как фактор

роста их профессиональной подготов-

ленности

Конкуренция между отдельными

участниками как стимул роста эффек-

тивности работы

Снижение качества работы при

расширении номенклатуры товаров

Отсутствие механизма поиска

нетрадиционных видов и направле-

ний деятельности фирмы

Конкуренция между отдельными

функциональными участниками —

борьба за частный, а не общефир-

менный интерес

II.

Товарная

организация

Полный маркетинг каждого товара

Возможность изучения специфики

потребностей

и основных потребите-

лей по каждому товару

Широкий круг обязанностей одного

сотрудника, затрудняющий рост

квалификации

Наличие дублирующих друг друга (в

функциональном смысле) подразде-

лений

III. Рыночная организация

Лучшая координация служб при выходе

на рынок

Возможность разработки комплексной

программы выхода на рынок

Более достоверный прогноз рынка с

учетом его специфики

Сложная структура

Низкая степень специализации

работы отделов

Дублирование функций

Плохое знание товарной номенкла-

туры

Отсутствие гибкости

IV. Товарно-рыночная организация

Лучшая организация работы при

выходе на рынок

Возможность разработки комплексной

программы выхода на рынок

Более достоверный прогноз рынка с

учетом его специфики

Достаточно полное знание товара

Наиболее высокая себестоимость

содержания службы

Возможность конфликта при

неоднозначном решении вопросов

по одному и тому же рынку различ-

ными службами

(пересечение

результатов

маркетинга)

См.: Дурович А.П.

Маркетинге

предпринимательской деятельности. — Минск, 1997.

12.2.

Управление маркетинговой деятельностью

фирмы

В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы

товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с по-

мощью традиционных

методов

управления. В данной ситуации требует-

ся система управления, обеспечивающая эффективность хозяйствен-

ной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров,

производственников, технических специалистов, коммерческих работ-

ников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребите-

ля и рынок, позволяющая ей быстро

реагировать

на изменения окру-

жающей среды и одновременно

избирательно

воздействовать на нее по

определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения

перечис-

ленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг —

это рыночная система управления деятельностью хозяйственной еди-

ницы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбы-

товой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он при-

зван решать (см. главу 1).

Маркетинг означает системный подход к управленческой деятель-

ности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной

системы мер по достижению этой цели и соответствующего организа-

ционно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее

реализации.

Другое важное положение — это подчиненность маркетинга страте-

гическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления

назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать

маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обус-

ловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и

закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международно-

го уровня конкурентоспособности

определенной

группы товаров в кон-

кретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели

по степени их важности и срочности достижения (рис.

12,9,

табл.

12.6),

чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе.

Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эф-

фективность управления маркетингом повышается при совмещении

стратегического и конъюнктурного управления.

Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результа-

тивности системы управления фирмы, сам является объектом управле-

ния. От правильности построения такого организационно-управленчес-

кого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той

или иной хозяйственной единицы.

Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная про-

блема, решение которой невозможно

без

комплексного и системного

подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и

методов

управления.

Главные объекты управления в маркетинге — это составные элемен-

ты его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.

>сновная

задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс

уп-

авляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким об-

азом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое

функцио-

альное назначение, одновременно способствовал повышению

эффск-

ивности остальных элементов и тем самым появлению совокупного

инергического

эффекта.

Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно

многооб-

'ззны

по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие

шределяется

наличием многих стратегических методов решения мар-

:етинговых

задач, различием этих задач и объектов управленческого

юздействия,

меняющимися условиями работы на рынке, изменением

1ужд

потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием

;юрм

и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершен-

ствованием

и др.

Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует

юстоянного

совершенствования применяемых и создания новых, бо-

ке

эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эф-

фективность

маркетинга, возможности использования фирмой-товаро-

троизводителем

его потенциала.

Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями,

лслючая

управление им, однозначно свидетельствует о том, что реша-

ощую

роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие долж-

ностные

лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возмож-

ностей,

а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставлен-

ные

цели зависит успех или неудача творческого использования

марке-

гинга на предприятии.

Генеральный директор должен обладать не только глубокими

знани-

ями

в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить мар-

<етинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее

осуществлением

в соответствии с заранее тщательно разработанным

планом. Основные направления деятельности генерального директора

перечислены на рис. 12.13.

Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному дирек-

гору предстоит принять важное решение —

назначить

директора по

маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фир-

мой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности при-

ведены на рис.

12.14

12.15.

Исходя из характера задач, которые должен

решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональ-

ными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия,

широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организатор-

скими способностями и умением решать спорные вопросы.

Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции —

это присущая ему способность объединять многие направления дея-

тельности в единую систему, направленную на достижение заранее

согласованных целей. Помимо использования иных средств это

дости-

гается путем формирования маркетинговых программ, в которых от-

ражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) вари-

анты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последо-

вательность принятия маркетинговых управленческих решений приве-

дены

на рис.

12.10.

Эта принципиальная схема конкретизируется на

рис.

12.11

12.12,

па которых рассмотрены две схемы управления про-

дуктом от момента его создания

до

этапа

реализации

товара на рынке:

на первом рисунке приведены обобщенные формы управления про-

дуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом

путем создания свободной целевой группы, которая регулирует ста-

дии технологического процесса.

Таблица 12.4

Стратегическое и конъюнктурное управление предприятием

Стратегическое

управление

1. Управленческая команда стремит-

ся к увеличению доли рынка и

постоянному обновлению ассорти-

мента за счет разработки и внедре-

ния принципиально новых продуктов

2. Эта ориентация рассчитана на

отсроченное получение прибыли

3. Предприятие работает на опере-

жение рынка, инвестируя средства в

наиболее перспективные продукты

4. Развитие предприятия происходит

относительно стабильно

5. Оценка менеджеров основывается

на том, насколько новый продукт

увеличивает долю рынка, максимизи-

руя прибыль по жизненному циклу

товара

6. Основной критерий оценки

деятельности менеджеров — повыше-

ние прибыли при внедрении

заделов

на будущее

7. Относительно длительная отдача

от инвестиционного проекта

Конъюнктурное

управление

Управленческая команда стремит-

ся, как правило, к сбыту обновляемо-

го ассортимента в зависимости от

давления потребительского рынка

2. Эта ориентация рассчитана на

ситуационное получение прибыли

3. Предприятие, обладая большой

мобильностью,

хорошо

приспосабли'

вается к текущим колебаниям рынка

4. Развитие предприятия происхо-

дит рывками, аритмично

5. Оценка менеджеров основывается

на том, насколько они ощущают

конъюнктуру рынка, максимизируя

прибыль за короткий период

6. Основной критерий оценки

деятельности менеджеров —

повышение прибыли е течение года

7. Относительно быстрая отдача от

инвестиционного проекта

Пояснение

пшбл.

12.4.

В российских условиях 90-х гг. самый

эффективный

способ

управления

предприятием — это

совмещение

обоих типов

управления

при преоблада-

нии стратегического типа.

Таблица 12.5

Матрица инновационной организации управления предприятием

(фирмой)

Этапы нововведений

Осознание необходимости

перемен

Новое видение организации

предприятия

Апробация нововведений

Внедрение нововведений

Контроль нововведений

Оценка нововведений

Организация

управления

Политика

управления

Перераспределе-

ние власти и

делегирование

полномочий

Технология

управления

Перерасп-

ределение

ресурсов

Культура

управления

Отработка

целей и новых

ценностей

персонала

1рнмечшше.

Три точки

означают

разиертьпшпие

процесса

инновационного

упрап-

ения

по трем

позициям:

перераспределение

штсти

делегирование

полномочий,

:ерераспределспие

ресурсов, отработка целей и

стремление

убедить персонал

шличии

новых ценностей.

Стратегическая

обратная связь

Регулярное

планирование

Проблемно-ориентированные

проекты

Рис.

12.9.

Управление на основе

ранжирования

стратегических

задач'

* См.:

Кретов

И.И.

Маркетинг на предприятии. — М., 1994.

Ранжирование управленческих проблем

Таблица 12.6

Проблемы,

требующие решения

Величина

рисков

1. Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей

2. Неправильная политика продвижения и рекламы товаров

3. Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика

4. Недобросовестность региональных дилеров и оптовых

покупателей

5. Большой временной цикл с момента вложения денег

до момента

получения

прибыли

Изменение российской налоговой и таможенной политики

7. Неожиданное появление на российских рынках аналогичных

товаров,

имеющих более высокие потребительские свойства

и более низкую цену

8. Неправильный выбор политики реализации товара

9. Неправильный выбор ассортимента поставляемой

товарной

продукции

10.

Невозможность

собственными силами качественно

и в полном

объеме

осуществлять сервис покупателей

9,0

7,0

9,3

7,1

7,0

6,7

7,0

Пояснение

табл.

12.6.

Величина

рисков

оценена

по

10-баллыюй

шкале

сточки

зрения срочности

решения

проблем.

Оценка

проведена па основе методики, разработанной

российскими учеными-практиками

М.В.

Тонковым

и Ю.Д.

Красовским.

Ее

суть — отслеживание решения

назревших

проблем отделами службы мар-

кетинга.

Оценка

решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения ре-

шения

рисков.

Снижение

величины

рисков служит

критерием

эффективно-

сти работы как фирмы в целом, так и

се

подразделений

(отделов

и служб).

Под риском понимается

степень

нерешенности

проблемы,

что приводит к

определенным

экономическим

потерям — как

реальным,

так и потенциаль-

ным.

Поэтому риски от

перешаемости

назревших проблем отнесены к числу

управленческих

рисков.

Приведенные в таблице проблемы фиксируют также

напряженность

про-

тиворечия, обусловившую

появление

указанных проблем.

Формулирование целей и установление приоритетов

Получение информации об изучаемом объекте

Переработка информации и принятие решения

Выдача управленческих предписаний

Контроль за исполнением и оценка деятельности

Формирование нового блока информации

ис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений

и их последовательность в

маркетинге'

маркетингом 1

(планирование товаров, |

сбыт,

стимулирование,

реклама) |

ФОРМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

ТОВАРАМИ

Система управляющего

продуктом

(товарной маркой)

Система управляющего

Комитет по планированию

товаров

(представители

служб маркетинга,

производства,

НИОКР,

финансов)

Венчурная группа

(группы)

°ис.

12.11.

Организационные формы управления товаром в фирме

* См.: Ковалев

А.И.,

Войленко

В.В.

Маркетинговый анализ. — М., 1996.

>-5 го

О.

О-

ГО

9?хо?

<Р

ш О

х о

го ч ш а

О.

ф Ч С

О-

з-

^С

*г

то

Ир

а>

Качество

Издержки

производства

Технология

Производство

Маркетинг

Кадры

Подразделения, регулирующие отдельные стадии

создания и прохождения товаров

ТГ

=Г

с га

го о

о.

со

± ш

га о о

О-

•

П^

ГП

***

\о

2 о

X О

(Е

О о

•

ЛЬ

УР

с^

I—

0 ,5 0

эт

581

\ццц/

•

ль

О О

ГО О X

;•:

го х га

*•

•

чЩ?

л&

ш ш

а о

о о

с!с

/*^

Ч>^

•

Роль

проблемных

групп в

принятии

решении

на

различных стадиях создания

топара:

— определяющая

—

высокая

(Л —

пезпачите.

!итслытя

Рис.

12.12.

Организация управления созданием, производством и сбытом

продукта по принципу

сгове-тапсИоп

Пояснение

к рис.

12.12.

Построение

организационных

структур управления по

принципу

сгаи-

/ппсПоп

(перекрещивающихся

функций)

предусматривает

формирование

целевых

административных групп, обеспечивающих

единую

па

всех

стадиях

создания

товара политику

решения

проблем. Как

следует

из

схемы,

зави-

симости

от стадии

создания

прохождения

товаров роль каждой группы

меняется

от

консультативной

до

определяющей.

Группы по проблемам качест-

ва и

издержек

производства являются

наиболее

весомыми,

а_

группа по мар-

кетингу

повышает

свою

значимость

до максимума па

исходном

и завершаю-

щем

этапах.

Такая структура управления позволяет вырабатывать

единую

точку

зре-

пия

па проблемы, согласовывать

различные

точки

зрения,

чтобы добиться

конечного

результата —

обеспечения

оптимального и

достаточно

стабиль-

ного

роста спроса па

новые

товары.

Должен играть ведущую роль в переориентации

предприятия на интересы потребителей и спрос

на рынке путем

РОЛЬ

ГЕНЕРАЛЬНОГО

ДИРЕКТОРА

назначения директора по маркетингу и

наделения его

широкими

полномочиями,

такими же, как у руководителей других

ведущих служб

личного примера ориентации на интересы

потребителей и постоянного подчеркивания

подобной ориентации в качестве цели фирмы

содействия

изменениям

в системе матери-

ального стимулирования и зарплаты, в

которой рыночные показатели

имеют

более

важное значение, чем производственные

показатели

содействия в приеме на работу в отдел

(службу) маркетинга талантливых сотрудников

обеспечения

достаточных ресурсов и

средств

для работы отдела (службы) маркетинга

создания комплексной рабочей группы из

числа руководителей отделов (служб) произ-

водства, сбыта, снабжения, финансов и

маркетинга для осуществления стратегичес-

ких маркетинговых задач

ис.

12.13.

Основные направления деятельности генерального

директора

предприятия в области организации и стимулирования

маркетинговой деятельности

Директор

по производству

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

Финансовый

директор

Отдел коммуника-

ции и связей с

общественностью

Директор

по маркетингу

Отдел обработки

информации

Коммерческий

отдел (товаро-

движение)

Планово-

экономический

отдел

Отдел

маркетинговых

исследований

Отдел

рекламы

и выставок

Отдел

сервиса

Коммерческие

посредники

Начальник

отдела

Заместитель

начальника по

маркетинговым

исследованиям

Заместитель

начальника по

работе с ценами

Исполнители,

отвечающие за выполнение функций

или товарные рынки

Исполнители,

отвечающие за товары или

товарные группы

Рис.

12.14.

Место

управляющего

(директора) по маркетингу в системе

маркетинговой

службы

предприятия