Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая

фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и

совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к

такой

неординарной организационной форме продемонстрирован на

рис. 12,5

12.6

на

примере

ОАО СП

«ТИГИ

Кнауф»

(г.

Красногорск

Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую стро-

ительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было

отнесено к числу

лучших

российских предприятий по номинации «Са-

мое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его

работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных

результатов, начиная с 1993 г.

Иными представляются пути и

возможности

использования марке-

тинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется

реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлажен-

ные

организационно-управленческие

структуры, в которых маркетинг

занимал

бы

должное

место с учетом профиля

создаваемого

предприя-

тия, масштабов производства,

ассортимента

продуктов, планируемого

географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого

подразделения.

Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправ-

ного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет

излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая

управ-

ленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения

можно,

к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непос-

редственно генеральному директору или его первому заместителю. Од-

нако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расшире-

ния

прав и функций подразделения, закрепления за ним функций,

которые позволяют с позиций маркетинга реально

воздействовать

на

решения

по созданию и производству товаров с учетом рыночного спро-

са, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению

сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

12.1. Организационные структуры маркетинга

На рис.

12.1

маркетинг показан как одна из равноправных основных

функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих рос-

сийских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую струк-

туру,

функциональная

значимость службы маркетинга все еще не

рав-

ноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не

рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подраз-

делений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры

промышлен-

ных фирм происходит по двум главным

направлениям:

путем

создания

специализированной

службы или отдела маркетинга и путем модерни-

зации других основных служб с целью их большей

адаптации

к требова-

ниям рынка и более гибкой реакции на изменения

внешней

среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение

десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям

организаци-

онную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную

структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы

построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Напомним типы общефирменных

организационных

структур:

• функциональный,

• продуктовый/товарный,

• географический,

• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих

структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)

Для построения службы маркетинга

используются

следующие типы

организационных структур или их комбинации: функционально-про-

дуктовый, функционально-рыночный,

продуктово-рыночный,

продук-

тово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специали-

зация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управлен-

ческих процессов определяют высокую эффективность этой организаци-

онной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере

расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта, Существу-

ющие проблемы: трудности координации; необходимость передачи ре-

шения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; не-

достаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая

(товарная)

организационная

структура характеризуется

тем, что управляющий имеет возможность координировать и контроли-

ровать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо

зная его рыночные возможности. Недостатки; высокая возможность кон-

фликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта

функциональными менеджерами.

Географическая

организационная

структура позволяет специализиро-

ваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потре-

бителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координа-

ции с другими «географическими» подразделениями и функциональ-

ными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры

-—

кон-

центрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в

основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной)

организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания ре-

зультативной маркетинговой организационной структуры российскими

промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы соб-

ственно промышленного предприятия и придание ей статуса юриди-

ческого лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого

производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга

и сбыта (возможно, в течение 2 — 3 лет), помогает избежать всякого

рода

организационно-властных

потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако

для эффективного функционирования такой системы необходимо со-

падение

по крайней мере двух главных условий:

наличие

объедини

ю-

.ей

обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в

сговоре

их права и обязанности по отношению друг к другу в области

«жомического,

производственного, сбытового, сервисного,

финан-

эвого

и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с

вза-

модополняюшим

производственным

профилем

создают совместную

аркетинговую

фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией.

ыгоды

для всех участников в таком случае явные:

возможность

кон-

ентрации

внимания изготовителей на научно-технических и

производ-

гвенных

проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на

ынке

взаимодополняющих

продуктов. Разумеется, при такой

организа-

ии сбыта потребуются решение в договорном порядке

многих

проблем,

аличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности

ойти

на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая

з них должна соответствовать следующим критериям.

Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества

которые

необхо-

имы

не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее

рганизационно-управленческому

механизму в

целом.

Служба марке-

инга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый

рын-

:ом

ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и

адаптив-

юсти

меняющимся

рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно

1енять

свои формы при изменении стратегических задач, причем воз-

южность

к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой

организационной

структуры —

непремсн-

юе

условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда

вызы-

(ает

удорожание процесса управления, делает его более громоздким,

I следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.

Простота

— это также одно из условий эффективности связей между

юдразделенилми

службы маркетинга и наличия небольшого количе-

ства

ее звеньев.

3. Соответствие масштабов,

сложности

структуры маркетинговой

службы

структурной

пространственной

расчлененности

организацион-

ной структуры фирмы, особенностям профиля ее

деятельности,

характеру

стратегических

целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие

организационной

структуры маркетинга характеру

производимых

продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это

эзначает,

что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или

иной степени товарный принцип,

Ориентация

оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных раз-

пиниях

на конечных потребителей. Любая оргструктура, не

придержива-

ющаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

Наделенность

маркетинговой оргструктуры должными

правами,

том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать

всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыноч-

ных целей.

Маркетинг как одна

из равных функций

2. Маркетинг как

более важная функция

3. Маркетинг как

основная функция

4. Потребитель как

контро-

лирующая функция

5. Потребитель как контролирующая функция,

а маркетинг как интегрирующая функция

Рис.

12.1.

Изменение

роли маркетинга в деятельности фирмы

РУКОВОДСТВО ФИРМЫ

Произ-

водство

Финансы Кадры

Уп

Лв

Сбыт

ние

, ,

Базисные

исследова-

ния

Планиро-

вание

производ-

ства

Планиро-

вание

продукта

Развитие

продукта

Планиро-

вание

инвести-

ций

Закупка

Управ-

ление

Склады

Техничес-

кое

обслужи-

вание

Транс-

порт

Рис.

Плани- Управле-

Учет

' '

рование ние

, ,

Контроль Управление

, ,

оборудова-

, ,

Бюджет Прохожде- '

ние заказов

"[*

Вспомога-

тельные

г-

Поддержка

сбыта

Исследо-

вание

рынка

Обучение

продавцов

Обслужи-

вай

^е

клиентов

Планиро-

вание

сбыта

Прогнози-

рование

сбыта

Контроль

сбыта

Внешняя

служба

Пересылка

упаковка

12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель*

См.: Дихтль Е.,

Хершген

X. Практический маркетинг.

—

М.,

1995.

РУКОВОДСТВО ФИРМЫ

Служба маркетинга

Поддержка сбыта

Связи с общественностью

Исследование

Планирование сбыта

Прогнозирование сбыта

Контроль сбыта

Планирование продукта

Разработка продукта

Развитие продукта

Ценообразование

Внешняя служба

Обслуживание клиентов

Пересылка и склады

Упаковка

Внешняя область

Рекламное агентство

Рис. 12.3,

Ориентированная

на маркетинг фирма-товаропроизводитель

План

производства

Отпуск по нарядам

Отпуск сверхплановой

продукции

Государственные организации

Частные

организации

Другие

организации

ис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба

и систему министерств (плановое распределение продуктов)

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

МАРКЕТИНГОВАЯ ФИРМА

Для мини-

стерств

Различные покупатели

(в основном старые

клиенты)

Мелкооптовые и розничные

покупатели (новые клиенты)

'ис.

12.5.

Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта

юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

МАРКЕТИНГОВАЯ ФИРМА

у Внутренний

'л

Внешний

V//

Исследование

//,

сбыт

//,„

сбыт

,/XX/,

рынка

Торговые (оптовые) фирмы

Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ

Заместитель генерального директора по маркетингу

^ ^

=; го

о.

'ис.

72.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы

маркетинга промышленной компании

'роизводственные

ункциональные

пужбы

предприятия

Руководитель службы маркетинга

(управляющий товаром)

ПОТРЕБИТЕЛИ

КОНКУРЕНТЫ

'ис.

12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы

предприятия'

См.: Голубков

Е.П.

Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М., 1995.

Таблица 12.1

Функциональные области

фирмы-товаропроизводителя.

Функциональная

область

Основная стратегическая

ориентация

Маркетинг

НИОКР

Производство

Снабжение

Финансы

Учет

Юридическая

служба

Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей

посредством

уникального сочетания товара, распределения,

продвижения и цены

Поиск возможностей технологических прорывов, повышение

качества продукции, выявление нововведений

По возможности полное использование производственного

потенциала, снижение относительных издержек производства,

оптимизация процесса поддержания качества

Приобретение однородных материалов большими партиями

по низким ценам и поддержание оптимальных запасов

Функционирование в пределах установленного бюджета,

ориентация на прибыльную продукцию, контроль

предоставляемых кредитов и минимизация стоимости

заемных средств

Стандартизация отчетности,

детализация

издержек,

стандартизация сделок

Обеспечение

юридической

защиты от действий

правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей

Таблица 12.2

Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг

друга*

Фактор

Техничес-

кое

обслужи-

вание

Продвиже-

ние

Изменение

в дизайне

Типичные заме-

чания

маркето-

логов

«Нам нужна тех-

ническая ПО-

МОЩЬ при посе-

щении клиен-

тов»

«Наше продви-

жение носит из-

лишне техни-

ческий харак-

тер"

«Дизайн меня-

ется

слишком

редко»

Типичные заме-

чания производ-

ственников

«Служба марке-

тинга

продала

товары для та-

кого использо-

вания, к которо-

му они не

при-

способлены»

«Необходимо

обращать ос-

новное внима-

ние на характе-

ристики продук-

тов и нашей

программы кон-

троля качества"

"Дизайн

меня-

ется слишком

часто»

Типичные замеча-

ния финансистов

«Издержки техоб-

служивания у нас

выше, чем в сред-

нем по отрасли»

Продвижение

должно исходить

из уровня издер-

жек и

преиму-

ществ»

«Изменения в ди-

зайне обычно об-

ходятся

очень до-

рого, поэтому они

должны быть ми-

нимальными"

Типичные

заме-

чания

работни-

ков техслужб

«Потребность

маркетологов в

нашей помощи

ниже реальной

потребности в

нас;

они

ис-

пользуют нас

для повышения

доверия к

ними

«Наше продви-

жение не носит

достаточно тех-

нического ха-

рактера»

«Дизайн меня-

ется слишком

часто»

См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.,

1990.