Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

коррумпированности власти и т.п.

Научно-

технические

Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров,

технологий) в производство, уровень государственной поддержки

развития науки и т.п.

Социально-

демографи-

ческие

Численность и половозрастная структура населения региона, в котором

работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень

занятости населения и т.п.

Социально-

культурные

Традиции и система ценностей общества, существующая культура

потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей

и т.п.

Природные и

экологические

Климатическая зона, в которой работает организация, состояние

окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей

среды и т.п.

Международные Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 4

.46): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -

существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка

возможностей и угроз организации.

Таблица 4.46

Матрица для определения рыночных возможностей и угроз

Параметры

оценки

Возможности Угрозы

1. Конкуренция

Повысились барьеры входа на

рынок: с этого года необходимо

получать лицензию на занятие

данным видом деятельности

В этом году ожидается выход

на рынок крупной иностранной

компании-конкурента

2. Сбыт

На рынке появилась новая розничная

сеть, которая в данный момент

выбирает поставщиков

С этого года наш крупнейший

оптовый покупатель

определяет поставщиков по

результатам тендера

3. и т.д. …

Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы

ранжируются по важности.

Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая

стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам

организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде,

производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа

(Таблица 4.13).

169

Таблица 4.47

Матрица корреляционного SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Появление новой розничной сети

2. и т. д.

УГРОЗЫ

1. Появление крупного

конкурента

2. и т. д.

СИЛЬНЫЕ

СТОРОНЫ

1. Высокое

качество

товаров

2. …….

3. и т. д.

1. Как воспользоваться

возможностями?

Попытаться войти в число

поставщиков новой сети, сделав

акцент на качестве нашего товара

2. За счет чего можно снизить

угрозы?

Удержать наших покупателей от

перехода к конкуренту,

проинформировав их о высоком

качестве нашего товара

СЛАБЫЕ

СТОРОНЫ

1. Высокая

себестоимость

товаров

2. ………..

3. и т. д.

3. Что может помешать

воспользоваться возможностями?

Новая сеть может отказаться от

закупок нашего товара, так как наши

оптовые цены выше, чем у

конкурентов

4. Какие самые большие

опасности для организации?

Появившийся конкурент может

предложить рынку товар,

аналогичный нашему, по более

низким ценам

Сопоставление сильных и слабых сторон организации с

возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на

следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

- как можно воспользоваться открывающимися возможностями,

используя сильные стороны организации?

- какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие

угрозы?

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно

больше всего опасаться?

Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления

(корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для

четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

- для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные

на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз

внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но

внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут

стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи

диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -

- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на

компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей,

предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для

активной работы на перспективном рынке); -

- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на

рост и увеличение продаж; -

170

- для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация

на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно

то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями

и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании

обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это

позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и

максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь

возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа

поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому

взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели

долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс

стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы

рыночных мероприятий.

9.4. Применение методов маркетингового анализа для прогнозирования

рыночных тенденций

Рассмотрим пример использования комплексного маркетингового

анализа при решении задачи прогнозирования объема продаж товаров (услуг)

конкретной организации для планирования объема закупок и оценки риска

принятия решения. При этом на рынке нет организаций-монополистов,

поведение которых диктовало бы рыночную ситуацию - на рынке

присутствует много мелких и средних организаций.

Этап I. Отбор факторов, влияющих на объем продаж.

Прогнозирование начнем с подбора таких факторов, то есть мы создаем

гипотезу о наличии факторов, влияющих на поведение кривой продаж.

Подбор факторов производится экспертным путем. Экспертам

предлагается назвать факторы, относящиеся как к внешним (факторы

"внешней среды маркетинга" организации), так и внутренним (факторы

"внутренней среды маркетинга" организации), которые оказывают влияние

на поведение продаж и динамика которых, выраженная математически,

известна на том же промежутке, что и объем продаж.

Среди «внешних» факторов эксперты могут назвать курс валют,

емкость потребительского сегмента, суммарные продажи на сегменте,

динамику численности конкурентов, удовлетворенность сегмента товарами

на рынке и др. К «внутренним» факторам среды маркетинга организации

эксперты могут отнести наличие товарного запаса, эффективность работы

штата менеджмента организации, затраты на рекламу или тип рекламного

сообщения, изменение способа позиционирования товара, изменение

количества дистрибьюторов товара и др.

Число выбираемых факторов не ограничено, чем больше их будет на

первом этапе, тем лучше, это определит более точный результат в

прогнозировании. В данном примере (Таблица 4.14). после обработки

171

результатов экспертного анализа были выбраны три абстрактных фактора,

которые мы обозначим F1, F2, F3.

Таблица 4.48

Подбор факторов (F1-F3), которые влияют на изменение объема продаж (Q)

Месяц Q F1 F2 F3

Март 23 22 12 223

Апрель 34 34 2 456

Май 55 45 3 556

Июнь 34 56 67 456

Июль 22 77 34 567

Август 34 99 22 560

Сентябрь 44 102 33 334

Октябрь 45 111 89 456

Ноябрь 56 122 11 678

Этап II. Выделение "факторов влияния".

Теперь необходимо разобраться в том, какие из выбранных факторов

("факторы влияния") действительно оказывают влияние на изменение объема

продаж, а какие нужно просто "отбросить" из рассмотрения. Критерием

такого соответствия, безусловно, можно считать коэффициент корреляции,

который показывает, насколько близки тенденции двух факторов (в данном

случае - насколько связано распределение во времени факторов F1-F3 (см.

рис. 4.7).

Рис. 4.21.Динамика исследуемых факторов

Ниже представлены значения коэффициента корреляции между

объемом продаж (Q) и факторами (F1, F2, F3) (Таблица 4.15).

172

Март Июнь Сентябрь

Из расчета видно, что по коэффициенту корреляции в данном примере

"факторами влияния" будут F1 и F3, а фактор F2 можно отбросить из

рассмотрения.

Таблица 4.49

Отбор "факторов влияния" по коэффициенту корреляции

CORR F1 CORR F2 CORR F3

0,462 -0,057 0,458

Дата Q F1 F2 F3

Март 23 22 12 223

Апрель 34 34 2 456

Май 55 45 3 556

Июнь 34 56 67 456

Июль 22 77 34 567

Август 34 99 22 560

Сентябрь 44 102 33 334

Октябрь 45 111 89 456

Ноябрь 56 122 11 678

Коэффициент корреляции может быть рассчитан, например, с

помощью программного пакета MS Excel, в котором подобный расчет

реализуется функцией "CORREL".

Этап III. Линейное прогнозирование "факторов влияния".

В нашем примере мы имеем динамику "факторов влияния" и объема

продаж на период с марта по ноябрь. Мы прогнозируем по времени

поведение каждого из "факторов влияния", линейная тенденция для

факторов, рассматриваемых в примере, представлена в таблице 4.16. Здесь

использовано линейное предсказание, реализуемое функцией "FORECAST" в

пакете MS Excel.

Таблица 4.50

Реализация линейного прогнозирования "факторов влияния"

Дата F1 F3

Март 22 223

Апрель 34 456

Май 45 556

Июнь 56 456

Июль 77 567

Август 99 560

Сентябрь 102 334

Октябрь 111 456

Ноябрь 122 678

Декабрь

599

Январь след. года 15 577

173

Февраль

след.года

584

Март след.года

613

Этап IV. Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния".

Очевидно, что мы не можем прогнозировать продажи, используя только саму

тенденцию продаж во времени, это как раз и рассматривалось бы как

"прогнозирование фактора по самому фактору". Но у нас имеется тенденция

"факторов влияния", которая по своей сущности определяет поведение

тенденции продаж, как это следует из рассчитанного нами коэффициента

корреляции. И именно эта предсказанная тенденция позволяет нам

прогнозировать объем продаж в соответствии со значениями данных

факторов (Таблица 4.17).

Таблица 4.51

Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния"

Дата Q Q TREND F1 Q1 TREND F3 Q3 TREND

Март 23 22 223

… … … …

Ноябрь 56 122 678

Декабрь 46,3

48,9

43,7

Январь следующего года 44,9

47,7

42,1

Февраль следующего

года

45,2

47,7

42,7

Март следующего года 55,0

69,8

40,2

Этап V. Оценка риска прогнозирования

Необходимо учесть, что прогнозирование ведется с целым рядом

допущений, которые могут сильно повлиять на наш прогноз:

- в наше исследование может не попасть фактор, оказывающий

серьезное влияние на продажи;

- в данном случае используется линейное прогнозирование, а тенденция

может оказаться значительно сложнее;

- расчет прогнозного значения производился, как среднеарифметическое

от спрогнозированных по факторам значений без учета уровня корреляции

соответствующего фактора.

Эти допущения, безусловно, снижают точность прогнозирования.

Более того, прогнозирование периодов, последующих за декабрем текущего

года в нашем примере ведется на основе не проверенных временем значений,

174

а значений также спрогнозированных математически. То есть, чем на более

длительный период времени мы пытаемся сделать прогноз, тем более не

точны будут прогнозируемые значения.

Указанные выше ограничения указывают на необходимость расчета

величины "риска прогнозирования". В случае нашей методики эту

погрешность можно оценить как "риск прогнозирования" по соотношению

между спрогнозированным значением тенденции продаж (Q TREND) и

прогнозными значениями продаж от каждого "фактора влияния" (Q1 TREND

и Q3 TREND). Реализация расчета "риска прогнозирования" (var) на основе

пакета MS Excel представлена ниже.

Таблица 4.52

Результаты оценки "риска прогнозирования" (var) на основе пакета MS Excel

Дата Q TREND F1 Q1 TREND F3 Q3 TREND var

Декабрь текущего года 46,3

48,9

43,7 6%

Январь следующего года 44,9

47,7

42,1 6%

Февраль следующего года 45,2

47,7

42,7 6%

Март следующего года 55,0

69,8

40,2 27%

"Риск прогнозирования" может быть учтен в объемах закупки услуги

или объеме подготовленной услуги (численность наемного штата

специалистов) как прямая величина процента от объема продаж. То есть в

нашем примере, рекомендуется запланировать на декабрь текущего года

продажи с учетом риска прогнозирования в объеме:

Q = Q TREND* var = 46,3 * 0,94 = 43,5. (4.0)

Таким образом, рассчитанная величина риска снижает планируемый

нами объем продаж.

Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема

продаж представлена в нижеприведенной таблице.

Таблица 4.53

Полная схема "факторного линейного прогнозирования" объема продаж

0,46 CORR F1 0,06 CORR F2 0,46 CORR F3

Дата Q Q TREND F1 Q1 TREND F2 Q2 TREND F3 Q3 TREND var

Март 23 - 22 - 12 - 223 - -

Апрель 34 - 34 - 2 - 456 - -

Май 55 - 45 - 3 - 556 - -

Июнь 34 - 56 - 67 - 456 - -

Июль 22 - 77 - 34 - 567 - -

Август 34 - 99 - 22 - 560 - -

Сентябрь 44 - 102 - 33 - 334 - -

Октябрь 45 - 111 - 89 - 456 - -

Ноябрь 56 - 122 - 11 - 678 - -

Декабрь - 46,3 140 48,9 - - 599 43,7 6%

175

Январь

следующег

года

44,9 153 47,7

- -

577 42,1 6%

Февраль

следующег

года

45,2 166 47,7

- -

584 42,7 6%

Март

следующег

года

55,0 177 69,8

- -

613 40,2 27%

Приведенная схема анализа позволяет оценить или представить весь

метод в комплексе: от отбора "факторов влияния" до расчета прогнозных

значений объема продаж.

Таким образом, для повышения обоснованности принятия

маркетинговых решений по определению объема продаж на перспективу, на

основе экспертных мнений были определены факторы, влияющие на объем

продаж, затем по коэффициенту корреляции были исключены факторы,

влияние которых оказалось незначительным, осуществлено прогнозирование

значений «факторов влияния», и на их основе осуществлен прогноз объема

продаж. Кроме того, была проведена оценка риска прогнозирования, и, с ее

учетом, рассчитан объем продаж.

Вопросы для самоконтроля по разделу IV

1. Чем отличаются задачи маркетинговой деятельности организации при

ориентации ее «на производство» и «на потребителя»?

2. Раскройте смысл понятий «маркетинговый анализ» и «маркетинговые

исследования».

3. Особенности понятиий «микросреда» и «макросреда» маркетинга

организации.

4. Что включает в себя понятие «маркетинговая информация»?

5. Назовите источники информации для маркетингового анализа.

6. Дайте определение объекту, предмету и методу маркетингового

исследования.

7. Назовите этапы маркетингового исследования.

8. Каковы цели разведочного, описательного и казуального исследования?

9. В чем отличия количественных и качественных маркетинговых

исследований?

10. Охарактеризуйте методы полевых исследований.

11. В чем отличия вариантов постановки вопроса при анкетировании?

12. Охарактеризуйте наиболее распространенные формы опроса.

13. Назовите преимущества и недостатки различных форм опроса.

14. Перечислите методы обработки и обобщения данных в маркетинговом

анализе.

176

15. Назовите и охарактеризуйте этапы стратегического планирования

маркетинга.

16. Что характеризует матрица роста рыночной доли?

17. Как представлена зависимость между долей на рынке и прибыльностью

организации в модели Портера?

18. Каковы цели анализа рынка?

19. Как определяется емкость рынка?

20. Назовите и охарактеризуйте методы анализа рынка.

21. Что является главной задачей SWOT- анализа в стратегическом

маркетинге?

22. Раскройте содержание методологии SWOT- анализа.

23. Каковы правила проведения SWOT- анализа?

24. Назовите этапы проведения SWOT-анализа.

25. Как составляется матрица SWOT для определения сильных и слабых

сторон организации?

26. Что включает матрица определения рыночных возможностей и угроз?

27. Как составляется матрица корреляционного SWOT-анализа?

28. Каким образом можно использовать методы маркетингового анализа для

прогнозирования рыночных тенденций?

29. Какие этапы включает исследование по прогнозированию продаж?

30. Как осуществляется отбор факторов, влияющих на объем продаж?

31. Каким образом осуществляется линейное прогнозирование "факторов

влияния"?

32. Как оценивается риск прогнозирования?

33. Как отбираются "факторы влияния" при прогнозировании объема

продаж?

34. Как оценивается риск прогнозирования продаж?

35. Выявите три конкретных типа маркетинговой информации, владение

которыми дало бы возможность улучшить работу организации. Выберите

методы сбора необходимой информации и обоснуйте свой выбор.

36. Спроектируйте проведение какого-либо эксперимента в области

маркетингового анализа. Выберите зависимую и независимую переменные.

Какие внешние факторы могут исказить результаты эксперимента? Как вы

будете контролировать их влияние на результаты эксперимента?

177

5. РАЗДЕЛ V

АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ОБЪЕМОМ

ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДАЖ

Глава 10. Анализ объема производства и продаж

10.1. Цели и задачи анализа производства и продаж товаров

Производственная организация – это пространственно-временная

структура производственных факторов, обеспечивающая их взаимодействие

с целью получения максимальных качественных и количественных

результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов

производства (средств производства и живого труда).

Ориентиры для деятельности любой организации задают ее планы:

план производства и продаж производимых товаров, план развития и т.д.

Производственная программа – это основной раздел годового и

перспективного бизнес-плана развития организации (предприятия). При

разработке производственной программы учитываются потребности

отечественного и мирового рынков в товарах организации, общая рыночная

ситуация, состояние конкурентных организаций и отраслей.

Формирование разделов производственной программы осуществляется

с применением балансового метода, позволяющего приводить в соответствие

объемы планируемых работ и потребности на них, а также осуществлять

расчеты обеспеченности производственной программы производственными

мощностями, материальными, топливно-энергетическими и трудовыми

ресурсами.

Организации самостоятельно планируют свою деятельность на основе

договоров, заключенных с потребителями товаров и поставщиками

материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития

исходя из спроса на производимые товары, работы и услуги. В своей

деятельности организации обязаны учитывать интересы потребителей и их

требования к качеству поставляемой продукции и услуг.

В упрощенном виде, результат подготовки производственной

программы проявляется в ответах на ключевые вопросы управления

производственной структурой:

- какие виды товаров и в каком объеме производить?

- в какие сроки должны быть готовы товары к отправке потребителю?

- какого качества должны быть товары в планируемом периоде?

- сколько дополнительно организация может выпустить товаров, какого

вида и качества в случае возникновения срочных заказов?

178