Али Мои. Практический маркетинг и ПР для малого бизнеса

Подождите немного. Документ загружается.

оне, девяти местных архитекторов и трех подрядчиков. С помощью выбран-

ных вами лиц вы получите нужную информацию о новой системе управле-

ния проектом строительства, которую собираетесь внедрять.

КВОТНАЯ ВЫБОРКА

Вы выбираете таких людей, которые, по вашему мнению, являются ти-

пичными представителями генеральной совокупности. Так, например, вы мо-

жете принять решение о том, что необходимо опросить некоторое количе-

ство мужчин и женщин определенной возрастной группы и принадлежащих

к определенному социальному классу. Если вы хотите выяснить мнение о

газированных напитках, в вашу выборку обязательно должны войти люби-

тели наиболее популярных напитков-брендов (в пропорциях, соответствую-

щих доле рынка, занимаемой их любимым продуктом).

ИЗБЕГАЙТЕ НЕОБЪЕКТИВНОСТИ

Смещенная (необъективная) выборка часто имеет следствием ненадеж-

ные результаты. Опрашивая потребителей на предмет того, что они думают

относительно вашей о них заботы, вы можете получить приятные для вас

(но часто недостоверные) данные. Потребители по всей вероятности (хотя и

необязательно) регулярно совершают у вас покупки, так как их что-то уст-

раивает в вашем магазине. Поэтому чтобы получить точные результаты,

желательно включить в выборку не только нынешних, но и бывших ваших

клиентов.

НАБЛЮДЕНИЕ КАК МЕТОД СБОРА ДАННЫХ

Анкетирование - это далеко не единственный способ получения марке-

тинговой информации. Эффективным и простым методом сбора данных яв-

ляется наблюдение. Ниже приведены примеры, показывающие, каким обра-

зом можно использовать наблюдение для получения важной маркетинговой

информации:

• Honda проводила наблюдение за людьми, когда они загружали ба-

гажное отделение своих автомобилей, и использовала полученную

информацию для внесения изменений в конструкцию задней части

модели «Honda Civic»;

• Philips, производитель бритвенных принадлежностей, через полупроз-

рачное зеркало проводил наблюдение за тем, как бреются мужчины

(с согласия последних). Полученная информация позволила компа-

нии модифицировать производимые товары.

Применительно к вашей сфере деятельности вы тоже могли бы прово-

дить простые наблюдения, которые позволят вам собрать ценные сведения

для маркетинговой деятельности. Например:

• понаблюдайте за покупателями, когда они разглядывают рекламные

листовки в вашей приемной. Если ваши рекламные материалы вызы-

вают интерес, то имеет смысл использовать их для обращения к по-

требителям;

• узнайте при помощи наблюдения, сколько посетителей приходят к

вашему главному конкуренту.

Помните, что, проводя наблюдение, вы неизбежно затрагиваете мораль-

ные аспекты общественной жизни.

ПРОВЕДЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ

1. Составление исследовательского брифа. На данном этапе формулиру-

ются задачи исследования. Какую гипотезу вы выдвигаете? Что вы

стремитесь доказать или выяснить? От кого вы хотите это узнать?

Все вышеперечисленные вопросы должны быть подробно раскрыты

вами в брифе. (Если вы обращаетесь за помощью к консультантам со

стороны, то должны ознакомить их с брифом и обсудить его — см.

главу 26. При проведении исследования своими силами вам опять же

потребуется бриф, который введет ваших коллег в курс дела и создаст

у них чувство сопричастности к исследовательскому процессу.)

2. Составление плана исследования. Цель этапа — утвердить все выдви-

нутые на предыдущей стадии предпосылки. Проблема сформулиро-

вана, респонденты определены, способ выборки предложен, методо-

логия разработана, а затраты времени и денег подсчитаны. Если вы

обратились к консультантам, то они составят план, а вам останется

его утвердить или отклонить. Проводя самостоятельное исследова-

ние, вы должны будете предоставить план для рассмотрения дирек-

торам проекта. План нужен, для того чтобы все понимали, в чем

состоит цель исследования, почему оно необходимо и каким образом

можно его организовать.

3. Сбор данных. Данный этап часто воспринимается нами как само мар-

кетинговое исследование. Именно на этой стадии мы практически

реализуем методологию, разработанную в плане исследования.

4. Анализ данных и оценка. Полученный вами «сырой» материал дол-

жен быть обработан и представлен в таком виде, который имеет

смысл. Результаты исследования необходимо проанализировать и

сравнить с поставленными задачами.

5. Подготовка отгета о результатах. Теперь вы описываете всю проде-

ланную вами работу на предыдущих этапах. Кроме того, вы должны

сделать выводы и составить рекомендации. Не следует относиться к

отчету, как к очередной папке с бумагами, которая займет место на

пыльной полке. Отчет нужен для того, чтобы узнать, правильно ли

вы все сделали.

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КАБИНЕТНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Многие компании имеют в своем распоряжении некоторое количество

необработанной информацией, которая может оказаться чрезвычайно по-

лезной, если ее проанализировать. Представьте, что вы занимаетесь бизне-

сом в масштабе страны. Обработка имеющихся у вас записей позволит со-

здать картину географического распределения ваших клиентов и узнать, где

проживает большинство ваших покупателей. Вы можете провести классифи-

кацию людей по городам, округам, отдельно сгруппировать жителей Англии,

Шотландии, Уэльса и Северной Ирландии, севера и юга, востока и запада.

Если вы не имеете четкого представления, зачем вам нужна подобного рода

информация, то не имеет смысла заниматься анализом имеющихся у вас

данных. Поэтому поставьте цель, которая может быть сформулирована сле-

дующим образом: расширить рекламную деятельность в районах страны, где

ваша продукция не пользуется спросом, или сконцентрировать усилия в

областях успешного сбыта.

Кабинетное исследование позволяет получить полезные сведения, напри-

мер:

• наиболее прибыльные районы для продажи вашего продукта;

• способ оплаты, который предпочитают ваши клиенты (кредитная кар-

точка, чек, дебетовая карточка);

• процентное соотношение мужчин и женщин среди ваших клиентов;

• периоды максимальной активности заказчиков.

Подумайте, какую имеющуюся у вас информацию вы могли бы проанали-

зировать и использовать в маркетинговой деятельности.

ПРАВИЛА УСПЕШНОГО МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

• Убедитесь, что ваш персонал хорошо обучен и знает, что надо делать.

• В вашей анкете не должно быть наводящих вопросов.

• При составлении списка вопросов каждый раз спрашивайте себя: «Что

можно сделать с полученной информацией?» — и если ничего, то

смело исключайте вопрос из анкеты.

• Проверьте вашу анкету на предмет наличия ненужных вопросов, ко-

торые, как вам кажется, «не помешают — раз уж вы и так вы прово-

дите исследование». Распределите вопросы по категориям: «обяза-

тельно нужно знать», «полезно выяснить» и «хотелось бы узнать».

Это поможет вам исключить из анкеты все лишнее.

• Убедитесь, что ваша выборка надежная и достаточно большая. Тогда

полученные результаты будут иметь смысл и вы сможете им доверять.

• Помните о том, что в полученные вами результаты могут прокрасть-

ся ошибки.

• Выбирайте правильный метод исследования.

РАССКАЗЫ ОБ ИССЛЕДОВАНИЯХ В КОЛОНКАХ НОВОСТЕЙ

Многие компании проводят исследования с единственной целью — обес-

печить себе репортаж в колонках новостей. Исследование показывает, что

ежегодно около 3000 опросов становятся предметом пристального внимания

прессы! Подумайте, а вдруг вы тоже сможете использовать результаты ис-

следовательской деятельности для рекламы вашего бизнеса. Если, к приме-

ру, проведенный вами опрос показывает, что люди предпочитают есть чипсы,

лежа в постели (звучит маловероятно!), то вы могли бы добиться репортажа

в какой-нибудь юмористической бульварной газете в разделе, посвященном

всем любителям еды на скорую руку. Объявите о результатах исследования

13 февраля, и у вас получится необычная статья, приуроченная к предстояще-

му празднику — Дню святого Валентина.

Средства массовой информации вряд ли захотят иметь дело с рассказом

об исследовании, который являет собой не более чем крикливую рекламу

компании. События должны быть освещены вами под интересным углом,

так как журналистам нужны важные сведения, неопровержимые факты, сен-

сации, актуальность и новизна (это подтверждает опрос представителей дан-

ной профессии). Приведу пример. Банк Barclays ежегодно проводит исследо-

вания на тему студенческой задолженности. Это способствует масштабному

освещению деятельности Barclays в прессе, так как результатами опросов

являются настоящие новости, и в то же время позволяет закрепить за ком-

панией благонадежную репутацию банка, помогающего студентам (которые

смогут заработать много денег в будущем). СМИ с большей охотой расскажут

о профессионально проведенных исследованиях, чем о любительских оп-

росах, которые чаще всего расцениваются как небеспристрастные. Вы дол-

жны будете сообщить репортерам о том, кто проводил исследование, сколь-

ко человек попало в выборку и какие методы исследования использова-

лись.

Чтобы ваш рассказ попал в СМИ, от вас потребуется ньюс-релиз. Инфор-

мация о том, как его составить, содержится в 8-й главе.

ПРОВЕРЬ СЕБЯ

Вспомните все, что вы читали об анкетировании, и оцените анкету на рис.

18.2. Ее составителем является клуб любителей литературы, который прово-

дит исследование с целью выяснить, каким образом можно улучшить обслу-

живание читателей. Какие ошибки допущены в анкете?

Рис. 18.2. Анкета

ЛЮБИТЕЛИ КНИГ

1. Вам нравится ежемесячный информационный бюллетень?

Да Нет

2. Как вы отнесетесь к тому, что мы уменьшим размер издания или будем

выпускать бюллетень раз в квартал?

3. Вы примете участие в кампании по привлечению новых членов клуба?

(Вы должны убедить друзей и родственников вступить в наш клуб. За каж-

дого нового члена вы получите от нас подарок.)

Да Нет Подумаю об этом

4. Стали бы вы платить 15 за дополнительные привилегии, которыми вы смо-

жете воспользоваться как член нашего клуба?

Да Нет

5. Вы будете оформлять ежегодную подписку, если мы предложим вам книгу

в подарок?

Да Мне все равно Возможно, я соглашусь

6. У вас есть какие-нибудь комментарии по этому поводу?

Возвратите анкету Клубу любителей книг как можно скорее.

ОБСУЖДЕНИЕ

Анкета обладает рядом достоинств: она короткая, и, следовательно, не

требует много времени на заполнения. Однако в ней присутствуют суще-

ственные недостатки.

• В анкете нет вступительного абзаца, она сразу начинается с вопросов.

Это серьезное упущение, особенно если анкета отсылается без сопро-

водительного письма.

• Вопрос 1 представлен таким образом, будто на него можно дать од-

нозначный ответ. Однако это далеко не так. Люди не могут однознач-

но утверждать, нравится им информационный бюллетень или нет.

Некоторых приводит в восторг все, что напечатано в данном изда-

нии, другим нравятся только некоторые разделы, третьи вообще не

найдут для себя ничего интересного, ну а четвертым нравятся опре-

деленные номера бюллетеня. Разве можно дать четкий ответ «да»

или «нет»?

• Пункт 2 содержит в себе сразу два вопроса, что может сбить читателя

с толку. Уменьшение размера бюллетеня и выпуск его раз в квартал

не имеют между собой ничего общего.

• Вопрос 2 содержит много условий, над которыми нужно подумать.

Некоторые члены клуба, возможно, будут счастливы, если размер из-

дания уменьшится и им придется платить за него в два раза меньше.

• На 3-й вопрос нелегко дать ответ. Понятное дело, что согласие чита-

теля в значительной степени определяется тем, какой подарок ему

предложат. Респондентам ничего не сообщается об этом, что затруд-

няет ответ на вопрос.

• Вопрос 4 непонятен. Что имеет в виду составитель анкеты: 15 в год?

Или взнос в размере i5 при каждом заказе? В чем выражаются «до-

полнительные привилегии»? Читатель должен знать, что он может

получить взамен, если выложит лишние i5 из своего кармана.

• Вопрос 5 тоже не совсем понятен. О какой книге идет речь? О науч-

ной фантастике? О книге MilbBoon? О ценном издании? Можно ли

самому выбрать книгу в подарок? Будет ли это издание в твердом

переплете?

• Дата возврата анкеты не указана, а это означает, что респондент может

отложить ее на потом, потерять ее или, в конце концов, принять

решение не напрягать себя лишний раз ответами на вопросы. Возмо-

жен вариант, что все анкеты будут поступать в разное время неболь-

шими партиями. И даже после того, как вы приступите к анализу

результатов, вам все еще будут приходить ответы.

• В анкете не указан обратный адрес. Если от респондентов потребуют-

ся дополнительные усилия на поиск адреса, то скорее всего они отка-

жутся от намерения отсылать вам заполненную анкету.

Если вы хотите обратиться за помощью к консультантам по маркетин-

говым исследованиям, прочитайте советы в 26-й главе по выбору нужного

агентства и составлению резюме.

ГЛАВА 19

Клиент всегда прав: как добиться

высокой культуры обслуживания

Покупатели важны для вашего успеха, так как они составляют

суть вашего бизнеса. Будете плохо с ними обращаться — и они

никогда не вернутся к вам. Если вы понимаете, что забота о кли-

ентах положительно сказывается на балансе вашего предприя-

тия, то вам следует прочитать, как составлять соответствующий

план. Эта глава также содержит сведения о том, как справиться

с жалобами покупателей.

Наверняка вы уже сталкивались с подобной ситуацией. Представьте, что

вы сидите в ресторане и вам принесли самое отвратительное блюдо из всех,

которые вам доводилось пробовать в вашей жизни. Официантка убирает та-

релку с едой и чисто автоматически спрашивает, понравилось ли вам блюдо.

Вы подавляете в себе вспыхнувшее желание высказать все, что думаете по

этому поводу. Однако вы понимаете, что официантка задает вопрос, потому

что это ее обязанность. Ее не интересуете ни вы, ни блюдо. Поэтому вы

ничего не говорите, но ноги вашей больше не будет в этом заведении. После

посещения ресторана вы рассказываете всем, как там ужасно. Все ваши зна-

комые начинают избегать ресторана, как зачумленного места. Видите, во что

оборачивается плохая забота о покупателях, — у них остаются неприятные

впечатления. Но для бизнеса это еще хуже, так как неудовлетворенные кли-

енты никогда не возвращаются.

Прежде чем расслабиться, напустить на себя деловой вид и заявить, что

все вышесказанное не имеет к вам ни малейшего отношения, остановитесь и

задумайтесь. Хорошо ли вы обращаетесь с покупателями? Действительно

хорошо? Оправдываете ли вы их ожидания? Можете ли вы с уверенностью

сказать, что 100% ваших покупателей на 100% довольны вашим бизнесом,

товарами и услугами, причем это проявляется все 100% времени. Если вы

все-таки можете, то вы относитесь к незначительному меньшинству, ведь

известно, что преобладающее большинство компаний недостаточно хорошо

заботятся о покупателях. Некоторые лишь иногда стараются проводить пра-

вильную линию поведения, но многие при этом допускают ошибки.

Наверное, найдется всего пара-тройка покупателей, которые никогда не

сталкивались с плохим обслуживанием. Как правило, чуть ли не каждую

неделю мы на себе испытываем недостатки сервиса: в ресторанах, магазинах,

на железнодорожных станциях и в автобусах, при личном общении, по теле-

фону и в письменном виде. Плохая забота о покупателях стала общеприня-

тым явлением, поэтому не удивляйтесь, что ваша компания виновата в этом

не в меньшей степени, чем остальные. Здравый смысл подсказывает, что нека-

чественное обслуживание имеет следствием потерю клиентов. Но какую выго-

ду можно извлечь, если хорошо о них заботиться? Огромнейшую! Далее вы

можете прочитать о причинах, почему забота о покупателях так необходима.

Пять ПРИЧИН,

по

КОТОРЫМ НАДО ЗАБОТИТЬСЯ

0 ПОКУПАТЕЛЯХ

1. Удержать имеющихся клиентов дешевле, чем привлечь новых. Экс-

перты утверждают, что затраты на завоевание нового покупателя в

3-30 раз превышают стоимость поддержания контакта с имеющимся.

2. Удовлетворенные клиенты совершают повторные покупки.

3. Счастливые покупатели способствуют расширению вашего бизнеса,

рассказывая о вас своим знакомым.

4. Хорошая забота о покупателях помогает выделить вашу компанию

среди конкурентов, даже если вы предлагаете аналогичные товары.

5. Забота о покупателях благоприятно отражается на вашей репутации.

А плохое обслуживание не только портит репутацию, но и сокращает

прибыль.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Корейская автомобилестроительная компания Daewoo с самого начала позици-

онировала себя как организацию, которая заботится о своих клиентах. Поэтому в

прессе для автолюбителей не появилось критических статей о стиле машин Daewoo,

а компании всего за 12 месяцев удалось завоевать 1% рынка Великобритании.

Неплохо для новичка, особенно если учесть предвзятое отношение к корейским

машинам. Именно забота о покупателях позволила выделить компанию среди

других и завоевать симпатии.

ФОРМУЛА УСПЕХА

Как видите, забота о покупателях имеет огромное значение для вашего

бизнеса. Она оказывает влияние на итоги вашей деятельности. Но возникает

вопрос, каким образом? Существует формула, которая помогает примерно

подсчитать, сколько стоит для вас каждый покупатель (см. рис. 19.1).

Рис. 19.1. Формула успеха

Сначала рассчитайте среднюю сумму сделки (средний размер

выручки в £ поделите на количество сделок). Впишите ответ

в правую колонку.

Сделайте предположение, сколько покупок совершает каждый

постоянный клиент в течение года. Впишите ответ в правую

колонку.

А =

В =

Умножьте полученное число (В) на количество лет, в течение

которых постоянный клиент делает у вас покупки. Запишите

полученный ответ.

Подумайте, скольким знакомым расскажут о вас/рекоменду-

ют вас постоянные клиенты (т. е. сколько новых контактов

они для вас установят). Впишите ответ в колонку справа.

С =

D =

На основе полученных показателей рассчитайте:

А ... х В ... = F... (доход, приносимый каждым покупателем в течение года)

F ... х С ... = G ... (доход, приносимый каждым покупателем за всю жизнь)

G ... х D ... = I ... (общий доход, полученный вами благодаря рекоменда-

циям)

G ... + I ... = £ ... Итоговый доход

Итоговый доход выражает ценность каждого удовлетворенного покупа-

теля.

Подобные расчеты могут показаться вам весьма трудоемкими, но на са-

мом деле формулы очень простые. Представьте, что вы владеете косметичес-

ким кабинетом.

Средняя сумма сделки с одним клиентом составляет £17,50 (А)

Постоянные клиенты приходят к вам по шесть раз за год (В)

В среднем каждый постоянный клиент посещает косметический кабинет

в течение 7 лет (С)

Каждый клиент рекомендует вас двум своим друзьям (D)

Теперь подсчитаем ценность каждого клиента:

Доход, приносимый каждым покупателем в течение года =

= А х В (т. е. £17,50 х 6) = £105 (F)

Доход, приносимый каждым покупателем за всю жизнь =

= F х С (т. е. £105 х 7) = £105 (G)

Общий доход, полученный вами благодаря рекомендациям =

= G х D (т. е. £735 х 2) = £1470 (I)

Итоговый доход, приносимый вам удовлетворенным покупателем =

= G + I (т. е. £735 + £1470) = £2205

В следующий раз, когда покупатель выведет вас из себя, не думайте: «Ладно

уж, я потеряю всего £17,50». Помните, что настоящая стоимость покупателя

гораздо выше. Так что вам придется стиснуть зубы и постараться сделать

ваших клиентов счастливыми.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Когда я писала книгу по маркетингу (не эту), то позвонила в компанию, занима-

ющуюся рекламой в автобусах, и попросила прислать информацию об их деятель-

ности, стоимости услуг и т. п. Я рассказала им о роде своих занятий, объяснила,

зачем мне нужны подобные сведения, а также о том, что моя книга может послу-

жить рекламой их бизнеса. Ответа я так и не дождалась. В результате я ничего не

написала об этой компании ни в той, ни в этой книге и не обратилась туда при

организации рекламной кампании для одного из моих клиентов. Если бы фирма,

к которой я тогда обратилась, проявляла заботу о потенциальных покупателях, то

могла бы неплохо заработать. Может быть, вы тоже проявляете недостаточно

учтивости и доброжелательности по отношению к вашим клиентам, даже не дога-

дываясь об этом?

Думаю, вы уже поняли, почему так важно проявлять заботу о покупате-

лях. Теперь, посмотрим, что будет, если вы не станете этого делать. Пред-

ставьте, что вы заходите в магазин, а продавщица игнорирует вашу просьбу

помочь, так как она слишком занята, рассказывая помощнице о своих недав-

них ночных похождениях. У вас остается плохое впечатление не только о

продавщице, но и о магазине в целом, а также обо всех других торговых

точках, принадлежащих данной сети магазинов. Вы составляете мнение, судя

только лишь по поведению одной из работниц. Точно так же покупатели

будут судить и о вашем бизнесе. Если кто-то из ваших сотрудников хоть

один раз поведет себя грубо или не поможет клиенту, то это отразится на

всем вашем бизнесе и на вас тоже. Компании не могут функционировать

сами по себе. В их основе — работа персонала, чей профессионализм и от-

ношение формируют мнение о бизнесе в целом.

НАЧНЕМ С ПЕРСОНАЛА

Итак, именно персонал должен проявлять большую заботу о покупате-

лях. Не ожидайте, что ваши работники будут делать это инстинктивно. По-

кажите им, как надо себя вести. Как правило, новичков, которых недавно

приняли на работу, обучают, как обращаться с деньгами, а не с людьми. Но

такой подход можно охарактеризовать как недальновидный, потому что, не

умея обращаться с клиентом, невозможно заработать много денег! Работни-

ков, которым нужно работать с компьютером, учат обращаться с подобной

техникой; те, кто проводит интервью и занимается кадровой работой, про-

ходят отбор и специальную подготовку. Однако от персонала, который дол-

жен общаться с клиентами, не ожидают наличия каких-либо особых навы-

ков — считается, что подобной работой может заниматься каждый, не при-

лагая особых усилий и не имея специальной квалификации. Но на самом

деле все не так просто. Персонал обязательно обучать заботе о покупателях

и внушать, что это очень важно.

Обучение должны пройти все работники, потому что каждый из них так

или иначе имеет дело с клиентами. Во многих больницах медсестер, служа-

щих приемной и телефонисток обучают заботе о посетителях, но при этом

частенько забывают об уборщицах, которые тоже вступают в контакт с людь-

ми. Многие заблудившиеся посетители на протяжении всего дня обращаются

к уборщицам и спрашивают, как найти нужную им комнату. Но необученные

работницы не понимают, чего от них хотят. Они воспринимают вопросы посе-

тителей как нечто, мешающее им и отвлекающее от основного занятия — убор-

ки коридоров и больничных палат. Если забота о клиентах станет обязанно-

стью всех без исключения работников (и критерием для оценки их деятель-

ности) и весь персонал этому научится, то вы сможете добиться высокой

культуры обслуживания. Учтите, что после того как вы достигнете приемле-

мого уровня заботы о клиентах, следует закрепить результаты, включив раз-

работанные правила в процесс обучения новых работников. Тогда вы сможе-

те соответствовать высокому уровню стандарта.

Особое значение имеет так называемый персонал первой линии: служа-

щие приемной, телефонисты и продавцы. Они создают первое впечатление о

вашем бизнесе, а как вам известно, оно самое важное. Насколько дружелю-

бен ваш персонал? Улыбаются ли ваши работники и приветствуют ли они

посетителей и покупателей? Быстро ли они реагируют на телефонные звон-

ки, отвечают ли вежливо и со знанием дела? Всегда ли они подают посети-

телям кофе или как придется? Попробуйте взглянуть на персонал глазами

ваших клиентов. Какое впечатление производят ваши работники? Что мож-

но исправить в их поведении?

Даже если у вас всего один или два работника, забота о покупателях обя-

зательна. Обсудите с ними данный вопрос, разработайте правильный подход

и согласуйте его.

ИЗБЕГАЙТЕ ЗАПРОГРАММИРОВАННЫХ ДЕЙСТВИЙ

Как часто вы звоните по телефону и слышите: «Доброе утро. Благодарим

вас за то, что вы позвонили в Hewbert, Harbert and Hare Solicitors Limited. С

вами говорит Карен. Чем я могу вам помочь?». Конечно, запрограммирован-

ность лучше, чем отсутствие навыков общения, но если вы заставляете ра-

ботников произносить заученный текст в разговоре по телефону, то немед-

ленно прекратите это. Во-первых, телефонисткам это ужасно надоедает, а

во-вторых, подготовленный заранее текст звучит неискренне и лишает ваш

персонал индивидуальности. Не стоит бояться, если работники будут прояв-

лять себя в телефонных разговорах, главное, чтобы они отвечали быстро и

приветливо.

РАБОТА В КОМАНДЕ

Не стоит забывать о внутренних клиентах вашего бизнеса — ваших парт-

нерах, директорах и персонале. И у них, в свою очередь, тоже имеются свои

клиенты. Так, секретарь приемной обслуживает других работников вашей

организации, отвечая за них на телефонные звонки, приглашая посетителей,

распечатывая документы. Хотя у всех вас разные обязанности, вы работаете

на одну компанию и выполняете свои задачи для реализации общих целей

бизнеса. Никто не должен думать, что он работает отдельно от всех осталь-

ных. Каждый должен считать себя важным винтиком в машине, который

значит не меньше, чем другие элементы, но сам по себе не имеет смысла.

ТРИ ШАГА НА ПУТИ К ЗАБОТЕ О ПОКУПАТЕЛЯХ

1. Изнутри. Когда вы совершаете покупки, что выводит вас из себя или

раздражает? Составьте список. Теперь вспомните ситуации, в кото-

рых к вам как к покупателю плохо отнеслись. Что было неправиль-

но? Это тоже должно быть включено вами в данный список. Как

проверить, что в вашей компании не творятся такие вещи? Подумай-

те, как добиться того, чтобы ваши покупатели не сталкивались ни с

чем из вашего списка.

2. Снаружи. Попросите друга позвонить в вашу компанию, обратиться

со сложной или нелепой просьбой и понаблюдать, как поведет себя

персонал в этой ситуации. Пусть ваш друг сделает письменный зап-

рос и опять же проследит, сколько времени понадобится работникам

на решение проблемы и насколько эффективно они справятся. Про-

верьте работу вашей компании при помощи ваших друзей, которые

выступят в качестве лиц со стороны, и критически оцените взаимоот-

ношения с покупателями. После этого составьте план действий по

исправлению имеющихся недостатков.

3. С помощью другой компании. Проверьте при помощи вышеперечис-

ленных способов, как работают другие компании. Если вам понра-

вятся какие-либо идеи, подумайте, как можно использовать их при-

менительно к вашему бизнесу.

НАВЕДИТЕ ПОРЯДОК В ПОМЕЩЕНИИ

После того как вы решили проблемы с персоналом, обратите внимание на

помещения, где расположена ваша организация, — ведь это первое, что ви-

дят клиенты. Какое впечатление может сложиться о вашей компании при

посещении приемной? Или торговых точек? Вы должны благоустроить по-

мещения таким образом, чтобы покупатели могли испытать максимальное

удобство. Какие потребности у ваших посетителей? Постарайтесь им уго-

дить.

РАЗВИВАЙТЕ БИЗНЕС ПРИ ПОМОЩИ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Ранее в этой главе я объясняла, как подсчитать ценность покупателей.

Важным элементом в системе расчетов являются рекомендации удовлетво-

ренных клиентов. Конечно, только те, кто вами доволен, будет хорошо от-

зываться о вашей компании. Те же, кому вы не угодили, будут во что бы то

ни стало стремиться очернить вас в глазах других людей. Для некоторых

фирм рекомендации являются единственным способом завоевания новых кли-

ентов.

Банк First Direct, который меня обслуживает, проводит независимые ис-

следования, определяющие степень удовлетворения потребителей и процент

клиентов, рекомендующих банк своим друзьям. Поскольку First Direct забо-

тится о своей клиентуре, то его рейтинг наивысший, а число рекомендаций

больше по сравнению с другими крупнейшими банками. First Direct посылает

клиентам визитки и брошюры, которые можно подарить друзьям. Одна из

брошюр начиналась следующими словами: «В результате проведенного ис-

следования нам удалось выяснить, что 89% наших клиентов рекомендуют наш

банк друзьям и коллегам. Нам также стало известно, что многим клиентам для

этого требуются наглядные материалы; именно поэтому мы выпустили дан-

ную брошюру. Если вы знаете тех, кто еще ..., подарите им эту брошюру».

Вообще говоря, только та компания, которая полностью уверена в своих

покупателях, может практиковать подобный подход. First Direct обучает сво-

их сотрудников общаться по телефону и уметь различать, хочет ли позво-

нивший просто поболтать или же обращается по деловому вопросу. Таким

образом, ответы телефонисток точно соответствуют запросам клиентов.

ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ

Убедитесь, что по крайней мере один сотрудник вашей организации (вы или

лицо, занимающее более высокую должность) несет ответственность за забо-

ту о покупателях, даже если ваша компания очень маленькая. Он должен рас-

сматривать все жалобы, поступающие от клиентов, и иметь представление о

возможных последствиях.

Любой человек, с которым вы имеете дело, выступает в качестве покупа-

теля. Поэтому помните, что забота о клиентах это не только способ общения

с наиболее очевидными «покупателями», но и со всеми, с кем вы сталкива-

етесь в процессе повседневной деятельности. Вы должны уметь обслужить

не только реальных, но и потенциальных клиентов. Я всегда стараюсь по-

мочь и вежливо себя вести по отношению ко всем поставщикам, что не раз

приносило мне огромную пользу. Так, дизайнеры, которые выполняли для

меня некоторые виды работ, рекомендовали мои услуги в области PR и мар-

кетинга своим клиентам.

ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ

Расценивайте всех людей, с которыми сталкиваетесь, как потенциальных поку-

пателей. Если у вас назначена встреча с поставщиком и вы по какой-либо при-

чине задерживаетесь, позвоните ему и объяснитесь. Это не только признак

хорошего тона, но и проявление заботы о других, и показатель высокого уровня

вашей компании. Если вы, нисколько не торопясь, придете на встречу (или вор-

ветесь, как сумасшедший), то это произведет неблагоприятное впечатление.

Неужели

это имеет

значение?

Конечно.

Хотя

на

данный

момент

вы

выступаете

в качестве клиента вашего поставщика, никогда нельзя быть уверенным в том,

что ситуация не изменится и уже он будет рекомендовать вас потенциальным

клиентам.

РАЗРАБОТАЙТЕ СТАНДАРТ

Уровень заботы о покупателях можно измерить (то есть подсчитать чис-

ло жалоб покупателей и благодарственных писем). Разработайте стандарт,

которому должны соответствовать ваши сотрудники, и контролируйте вы-

полнение предписанных им действий. Только тогда вы можете быть увере-

ны, что ваша компания предоставляет клиентам высокий уровень обслужи-

вания. Стандарты должны быть реальными, возлагающими ответственность

и в то же время достижимыми. Просмотрите их, вдруг они слишком простые

для выполнения или, наоборот, претенциозные. При разработке стандартов

установите количественные показатели так, чтобы действия персонала мож-

но было объективно оценивать и контролировать, например:

• телефонную трубку следует поднимать после третьего гудка и сразу

же передавать лицу, к которому желает обратиться позвонивший;

• все телефонные звонки должны обрабатываться в течение 24 часов;

• корреспонденцию необходимо обрабатывать в течение 2 дней;

• необходимо приносить свежие цветы в приемную каждый понедель-

ник и четверг;

• в конце каждого месяца из приемной следует убирать все старые жур-

налы;

• всех посетителей нужно приветствовать и предлагать чашечку кофе;

• посетители должны быть обслужены в течение двух минут;

• 90% заказов должны быть обработаны и выполнены в течение 24

часов после их поступления.

Распечатайте разработанные вами стандарты, контролируйте их соблю-

дение и публикуйте результаты. Если ваша компания не может соответство-

вать стандартам, то объясните причины персоналу и покупателям. (Это можно

реализовать, вывесив информацию о результатах и стандарты на доске объяв-

лений в вашей приемной.) Приведем примеры хорошей и плохой заботы о

покупателях.

Неправильно: «Ее здесь нет. Позвоните попозже».

Правильно: «Сожалею, но Джэнет на данный момент нет в офисе. Да-

вайте я запишу информацию и попрошу Джэнет перезвонить вам в течение

часа. Или, может быть, я смогу вам помочь?»

Неправильно: «Меня это не касается. Обратитесь в другой отдел».

Правильно: «Сожалею, что в нашем отделе обучения кадров допустили

ошибку. Я переговорю с менеджером и попрошу ее позвонить вам, объяс-

нить причины и принести извинения».

Неправильно: «Не вы один ждете доставку в течение трех недель. Нам

сейчас некогда».

Правильно: «Я лично прослежу, чтобы заказываемые вами товары были

высланы сегодня. Приносим извинения за то, что заставили вас ждать».

Неправильно: «Честно говоря, думаю, у вас нет оснований жаловаться».

Правильно: «Мы серьезно занимаемся всеми поступившими к нам жало-

бами. Спасибо, что сообщили нам об этом. Мы рассмотрим вашу проблему

и свяжемся с вами в течение недели».

КОРПОРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ключом к решению всех проблем является корпоративная ответствен-

ность персонала. Покупателя не волнует, что у вас нехватка кадров или что

вы работаете в другом отделе. Он смотрит на вас как на представителя ком-

пании и поэтому считает, что вы должны отвечать за происходящее. Прими-

те на себя полномочия других работников хотя бы на время вашего контакта

с покупателем. Потом можете как угодно отчитывать своих коллег, но сна-

чала решите проблемы клиентов. Никогда не гоняйте покупателя туда-сюда,

это только усугубит и без того негативное впечатление о вашей организации

и станет еще одним поводом для жалобы.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники прониклись чувством корпора-

тивной ответственности, привлеките их всех к мероприятиям по повышению

культуры обслуживания. Пусть они предложат свои идеи по улучшению (если

у вас большая организация, то вы можете разработать систему рационализа-

торских предложений), участвуют в «мозговом штурме» и обсуждают про-

блемы вместе. Организуйте небольшой «кружок борцов за качество» (рабо-

чую группу, отвечающую за заботу о потребителях), который будет следить

за уровнем обслуживания, предлагать идеи по усовершенствованию, разра-

батывать стандарты и контролировать их.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Педикюрный салон NHS принял решение повысить уровень обслуживания и обра-

тился к своему персоналу за советами. Один из работников предложил продавать

клиентам принадлежности для ухода за ногами по ценам ниже, чем в аптеках.

Идея была внедрена и пришлась по душе клиентам. Небольшая прибыль, которую

получил салон, была потрачена на покупку растений и картин для приемной, что-

бы сделать помещение более комфортным.

Помимо работников вашей организации, привлеките к разработке идей на-

стоящих экспертов — ваших покупателей! Спросите их, что они думают о ва-

шем уровне обслуживания и что могли бы посоветовать (поставьте ящик, куда

посетители будут складывать бумажки с пожеланиями/комментариями).

ПРАВА ПОКУПАТЕЛЕЙ И КЛИЕНТОВ

В настоящее время потребители знают свои права: существуют Права го-

рожан и целый ряд различных регламентирующих документов, например

Права пациентов. Они определяют, что мы как потребители можем ожидать

от предоставляемых нам коммунальных услуг. А что ожидают клиенты от

вашей организации? Вы хоть когда-нибудь спрашивали их? Именно в этом

заключаются задачи маркетинга. К правам нужно относиться с некоторой

долей скептицизма, если они не имеют реальной силы. Почему бы вам не

добиться соответствия стандартам и не показать покупателям, что у них есть

определенные права, которые вами соблюдаются? Покажите вашим клиен-

там, как много они значат для вас.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Зная, что необходимость заботы о ребенке мешает многим родителям выходить в

свет, один из театров в Эдинбурге стал первой в Великобритании организацией,

предложившей услуги бесплатного присмотра за детьми тем, кто вечером идет на

театральное представление. Настоящая забота о потребителях (то есть настоящий

маркетинг) — это и есть удовлетворение их потребностей.

МИССИЯ ЗАБОТЫ О ПОТРЕБИТЕЛЯХ

Многие компании формулируют миссию, в которой говорится, чем они

занимаются. Проблема в том, что большинство миссий представляют собой

всего-навсего список пожеланий, составленный в порыве энтузиазма в день

отсутствия директоров. Но это неправильный подход. Если вы серьезно от-

несетесь к данному вопросу, то формулировка будет напоминать вам о вашей

миссии. Почему бы не придумать миссию заботы о потребителях примени-

тельно к вашему бизнесу? Моя миссия, в соответствии с работой в моей

компании, состоит в том, чтобы обеспечить высокое качество предоставля-

емых услуг в сфере PR, которые соответствуют и отвечают потребностям

клиентов и имеют следствием полное их удовлетворение. Когда клиент про-

сит меня поприсутствовать на званом вечере или еженедельном собрании,

это может стать сущим мучением. В такие моменты я вспоминаю о том, что

должна отвечать на просьбы клиентов и удовлетворять их! А как звучит

ваша миссия заботы о покупателях?

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Как-то раз я отнесла плащ-дождевик в местную химчистку. Там мне сообщили,

что их фирма далеко не самый лучший выбор, так как химикаты могут повредить

водостойкое покрытие. Но не думайте, что таким образом работница химчистки

лишилась заказчика. Наоборот, она приобрела постоянного клиента в моем лице.

Ее полезный объективный дружеский совет придал мне уверенности. С тех пор я

всегда обращаюсь именно в эту химчистку и сдаю туда свою одежду (кроме пла-

ща-дождевика).

НЕ БОЙТЕСЬ БЫТЬ ПОДРАЖАТЕЛЕМ

Если вы натолкнетесь на интересную идею о том, как улучшить заботу о

покупателях, не бойтесь ее копировать и использовать применительно к

вашей сфере деятельности. Менеджеру педикюрного салона NHC понрави-

лась идея местной парикмахерской вывешивать фотографии из серии «до» и

«после». Она сделала подобные снимки ног до и после педикюра, чтобы

клиенты могли увидеть, как будут выглядеть их стопы после лечения. Это

способствовало тому, что посетители салона перестали волноваться и боять-

ся процедуры педикюра, смогли приобрести положительный настрой. Дово-

дилось ли вам сталкиваться с хорошими идеями, которые можно было бы

использовать в вашей деятельности?

ДАЙТЕ ИМ ТО, ЧТО НУЖНО

Правильная забота о покупателях — это лучшее подспорье в маркетинго-

вой деятельности. Так же как и в маркетинге, вы должны спрашивать потре-

бителей, что им хочется/требуется, и опираться на эту информацию, а не на

ваше мнение.

Задайте вопрос и вы узнаете, что хотят ваши клиенты. Для этого вы мо-

жете:

• провести анкетирование или опрос (см. главу 18, в которой об этом

написано);

• организовать семинар или собрать целевую группу потребителей, ко-

торые расскажут о своих желаниях, а вы, в свою очередь, должны

внимательно слушать, запоминать и действовать;

• навестить некоторых покупателей и узнать их точку зрения;

• предложить вниманию посетителей книгу жалоб и предложений, ящик

для пожеланий или специальные карточки;

• сформируйте панель потребителей/клиентов* (многие крупные уни-

вермаги получают при этом отличные результаты);

• побеседовать с бывшими покупателями и узнать, почему они пере-

стали иметь с вами дело;

• попытаться выяснить, насколько ваши конкуренты удовлетворяют по-

требности покупателей, и сравнить их уровень обслуживания с тем,

что предлагаете вы.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

В одной из больниц для детей, пострадавших от несчастных случаев, была обо-

рудована специальная приемная. Посчитали, что там дети не будут испытывать

тяжелого потрясения, находясь отдельно от своих родителей, которые тоже про-

ходят лечение после аварии. Приемную наполнили игрушками, чтобы хоть как-то

занять детей. Но один из организаторов предложил спросить родителей, что бы

они хотели видеть в детской комнате. «Доктор, — сказала чья-то мама, — зачем

все эти игрушки, если мой ребенок слишком слаб, чтобы играть?» Оказалось, что

у родителей иная точка зрения, чем у руководства больницы. Затем спросили

самих детей, которые единогласно заявили, что хотели бы смотреть телевизор и

есть сладости в приемном отделении. Это явно противоречило мнению их роди-

телей. Вывод? Интересуйтесь точкой зрения всех групп потребителей, не пола-

гайтесь только лишь на свою способность угадывать.

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ/ЗАМЕЧАНИЙ

Наконец-то многие компании по достоинству оценили преимущества си-

стемы замечаний и предложений и успешно ее используют для установления

обратной связи с клиентами, получения советов по усовершенствованию своей

продукции и сбора важной маркетинговой информации. Но, увы, многие

фирмы издают карточки для предложений, только потому, что следуют при-

меру других; но при этом они не умеют задавать правильные вопросы и

использовать полученную информацию.

Цель карточки для замечаний/предложений простая: получить коммен-

тарии (как хорошие, так и плохие) от посетителей, почерпнуть полезные

идеи и установить обратную связь с клиентами. Посредством карточек вы

можете получать информацию общего характера, задавая один или два про-

стых вопроса типа: «Как часто вы посещаете этот ресторан?» или «Как вы о

нас узнали?» — а клиенту предлагается отметить галочкой нужный вариант.

* Потребительская панель — постоянная выборка респондентов, используемых в ходе ис-

следований потребительских мнений, реакций. - Прим. пер.

Если вам удалось собрать информацию, то ради бога, используйте ее! Стол-

кнувшись с критическими замечаниями по поводу вашего бизнеса, не пытай-

тесь занять оборонительную позицию. Отнеситесь к критике серьезно и по-

смотрите, являются ли замечания обоснованными. Если да, то постарайтесь

исправить ситуацию. Получив полезный совет, примените его на практике.

Узнайте, кто подкинул вам хорошую идею, поблагодарите его, пригласите на

обед или вознаградите любым другим способом.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

В местном кафе раздаются карточки для пожеланий. Каждый квартал кафе издает

информационный бюллетень, в котором перечислены полученные комментарии и

рассказывается, какие меры были предприняты по исправлению ситуации. У меня

сложилось впечатление, что руководство кафе интересуется мнением своих кли-

ентов, и мне понравилась подобная манера общения. Уверена, что большинство

комментариев, которые я оставляла на карточках в других заведениях, были ни-

кому не нужны.

ДОБЕЙТЕСЬ ОТНОШЕНИЯ «ВОЗМОЖНО ВСЕ»

Лучший способ сделать ваших покупателей счастливыми — это действо-

вать по принципу «возможно все». Слишком многие компании устанавлива-

ют для себя сложные и ненужные правила, которые сводят на нет всю заботу

о покупателях. В таких фирмах персоналу проще найти 100 причин, лишь

бы не выполнять просьбу клиента. Приведу пример из жизни. Как-то раз я

с моим трехлетним сынишкой зашла в пиццерию. Нам сказали подождать

возле двери, пока для нас протирали стол. Я объяснила, что мы очень уста-

ли, и попросила усадить нас за этот стол, пока наводят порядок. Но мне

сказали, что это невозможно, так как идет вразрез с политикой компании!

Я потребовала отвести меня к менеджеру, на что персонал указал на тот

факт, что мне лучше уйти, так как им не нравятся такие клиенты! Наверное,

нет необходимости говорить, что больше в эту пиццерию я не возвращалась.

Что же касается компании, то она лишилась 30 потенциальных клиентов,

которым я рассказала о происшествии. Не верю, что моя просьба была такой

уж неразрешимой проблемой. Ведь, в конце концов, в других ресторанах это

разрешается. Подход под названием «это невозможно» стал причиной недо-

брожелательного отношения к пиццерии со стороны посетителей и в конеч-

ном итоге потерей клиентуры.

Расскажу еще одну историю, случившуюся опять же с моим сыном. На

этом примере вы можете увидеть, насколько нежелательные последствия

имеет стратегия «это невозможно». В кафе при одном из музеев мой сын

попросил на обед бобы и чипсы. И хотя и чипсы, и бобы были выставлены

на витрине, мне сказали, что вместе я не смогу их приобрести, так как такого

блюда нет в меню. Можно было купить эти продукты только по отдельно-

сти, но никак не вместе. Видимо, проблема заключалась в кассовом аппара-

те, оснащенном компьютером. Ситуация казалась настолько нелепой, что я

решила настоять на своем. В конце концов кассир пошел мне навстречу. Но

разве нельзя было решить эту проблему, не выходя из-за прилавка? Если бы

кафе практиковало подход «возможно все», то можно было бы избежать

подобной неурядицы и все остались бы довольны. Но вышло иначе: персо-

нал расстроил маленького мальчика и весьма разозлил его маму.

ПРИЗНАКИ КОМПАНИИ, ПРАКТИКУЮЩЕЙ ПОДХОД «ВОЗМОЖНО ВСЕ»

Компании, которые «могут все»:

• рассматривают проблему как препятствие, которое необходимо пре-

одолеть;

• устраняют все преграды, мешающие выполнить просьбу клиента;

• не подчиняются правилам и ограничениям, облегчающим работу пер-

сонала за счет покупателей;

• требуют, чтобы работники были отзывчивыми, и учат их не подчи-

няться правилам, если нужно сделать покупателя счастливым;

• не боятся выполнить необычную или сложную просьбу.

УДЕРЖИВАЙТЕ КЛИЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ СОЗДАНИЯ

ПРИВЕРЖЕННОСТИ БРЕНДУ

Так как привлечь нового покупателя намного дороже, чем удержать имею-

щегося, то стоит организовать обслуживание на самом высоком уровне. Это

лучший способ сохранить клиентов и с помощью их рекомендаций расширить

рынок сбыта. Покупатели останутся верными вам только в случае, если вы с

ними хорошо обращаетесь (добиваетесь проявления большой заботы о них)

и предлагаете нужные товары (в этом заключается искусство маркетинга).

Добиться верности клиентов можно, если соблюдать следующие правила:

• Благодарите их за то, что они ваши покупатели, и показывайте, как

вы цените общение с ними. Для этого можно присылать им купоны

на приобретение товаров со скидкой.

• Своевременно сообщайте им о новостях, специальных предложени-

ях, новых товарах.

• Вознаграждайте их за верность вашей компании (10-процентная скид-

ка на очередной абонемент фитнес-клуба, 20-процентная скидка на

стрижку или следующий заказ канцелярских товаров, бесплатный су-

венир).

• Увеличивайте размер вознаграждения за верность (например, пред-

лагайте 5-процентную скидку тем, кто является вашим клиентом в

течение года, а 10-процентную — тем, кто имеет с вами дело уже два

года и более).

ДЕЙСТВИЯ В СЛУЧАЕ ЖАЛОБ

Забота о покупателях проявляется не в том, чтобы уметь реагировать на

жалобы, а в том, чтобы делать все правильно и бороться с причинами воз-

можного недовольства. Однако даже в бизнесе, где все действия четко отла-

жены, могут произойти эксцессы. Поэтому нужно быть готовым правильно

отреагировать и исправить ошибки.

НЕКОТОРЫЕ ФАКТЫ О ЖАЛОБАХ

• Как правило, люди не любят подавать официальные заявления, если

чем-то недовольны. Большинство из них предпочитают бурчать и

жаловаться другим на плохое обслуживание.

• 96% недовольных покупателей не подадут на вас жалобу!

• Однако они расскажут семи другим потребителям о том, как вы пло-

хо поступаете.

• 13% из них расскажут о вас как минимум 20 своим знакомым.

Умение реагировать на жалобы имеет огромное значение. Попробую

объяснить, почему. Допустим, за год вами оказались недовольны 100 поку-

пателей: 96 из них не станут подавать жалобу, примерно 12 человек расска-

жут 20 другим о том, какая плохая ваша организация, а 84 пожалуются 7

своим знакомым. В результате 96 недовольных покупателей, о наличии ко-

торых вы догадываетесь, разнесут неблагоприятные новости о вас, и плохое

мнение сложится у 828 человек! Разве вы этого хотите? Нет. Тогда начните

разрабатывать каналы взаимодействия с потребителями, по которым они

смогут сообщать вам о своем недовольстве. Например:

• процедура подачи официальной жалобы, представленная в виде за-

бавной листовки;

• простые для заполнения карточки для жалоб и ящики, в которые их

можно опускать;

• исследования с целью выяснить степень удовлетворенности потреби-

телей;

• должностное лицо, занимающееся заботой о покупателях;

• карточки для комментариев;

• ящики для предложений.

Вы просто обязаны организовать удобную, хорошо продуманную, спра-

ведливую, простую и быструю систему для подачи жалоб, о которой извес-

тно всем. Тогда люди не будут бояться выражать свое недовольство. Разра-

ботайте такую систему, которая будет приемлема для вашего бизнеса. Когда

к вам начнут поступать жалобы, воспользуйтесь уникальной возможностью

превратить неудовлетворенных покупателей в удовлетворенных. Исследова-

ния, проведенные во многих компаниях, показали, что недовольный поку-

патель, к которому хорошо отнеслись и которого удалось сделать счастли-

вым, будет более верным клиентом вашей организации, чем тот, у кого ни-

когда не было причин жаловаться. И конечно же, единственный способ сде-

лать недовольных покупателей снова счастливыми — это побудить их жало-

ваться.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

British Airways проводила опрос своих клиентов и обнаружила, что те, кто столк-

нулся с какими-то проблемами и не пожаловался, не планируют пользоваться

услугами авиакомпании в будущем. И наоборот, из числа недовольных, которые