Али Мои. Практический маркетинг и ПР для малого бизнеса

Подождите немного. Документ загружается.

подали жалобу, только 13% откажутся от услуг компании (точно такой же про-

цент, как и среди удовлетворенных клиентов)! Вывод? Побуждайте людей жало-

ваться, и пусть это поможет вам на пути к совершенству.

Составьте руководство для персонала, в котором укажите, что делать в

случае жалоб, которые могут поступать как в устной, так и в письменной

форме. Возможны варианты.

ЖАЛОБЫ ПО ТЕЛЕФОНУ

• Каким бы злым или неразумным ни показался вам клиент, вы долж-

ны всегда оставаться вежливым и выражать готовность помочь.

• Если вы по какой-то причине долго не отвечали на звонок или вам

нужно отвлечься на некоторое время, извинитесь перед клиентом за

то, что заставляете его ждать.

• Если то, что требует позвонивший, выходит за границы ваших пол-

номочий, объясните ситуацию и подскажите, с кем можно связаться.

• Никогда не оставляйте у клиента ощущения, что его проигнорирова-

ли или обошлись с ним не должным образом. Убедитесь, что кто-то

занимается его вопросом или что ему перезвонят в назначенное вре-

мя.

• Если жалоба имеет место по вашей вине, вы должны извиниться и

предложить (не ожидая, пока вас об этом попросят) способ решения

проблемы.

ЖАЛОБЫ В ПИСЬМЕННОМ ВИДЕ

Жалобы в письменном виде дают вам время на обдумывание проблемы,

поэтому с ними проще справиться, чем с претензиями, высказанными вам в

лицо. Но будьте внимательны и не попадите в ситуацию, когда переписка

затягивается на несколько месяцев, потому что каждое очередное письмо,

которое вы отсылаете, вызывает больше вопросов, чем вы успеваете решить.

Если вам кажется, что недовольство клиента растет, то почему бы вам не

встретиться с ним лично и не обсудить проблему? Всегда предлагайте наве-

стить подавшего вам жалобу; не ждите, пока он сам придет к вам, хотя мо-

жете предложить ему это. Встретьтесь с клиентом в удобное для него время,

даже если это вечер или выходной день. Обратите его внимание на тот факт,

что ему разрешается привести с собой любого человека, который мог бы

оказать поддержку и представлять его интересы. После каждой встречи при-

сылайте клиенту письмо, в котором поблагодарите за то, что он уделил вам

время, и подведете итоги вашей встречи.

ДЕЙСТВУЙТЕ

Компании, которые действуют согласно принципам маркетинга, должны

стимулировать жалобы, а не расценивать их как угрозу бизнесу. Жалобы —

это своего рода бесплатное исследование; с их помощью вы можете полу-

чить информацию о том, какие пробелы имеются в вашей деятельности, и

исправить ошибки. Поэтому вам нужна система, согласно которой результа-

ты жалоб отражаются в политике предприятия, изменении или улучшении

обслуживания. Если ваш офис недоступен людям с колясками или в вашей

приемной нет ни одной игрушки, чтобы отвлечь детей, которых приводят с

собой родители, то посещение вашей компании может превратиться в сущее

мучение для клиентов, даже если вы предоставляете первоклассное обслу-

живание. Возможно, вы не обращали внимания на подобные недостатки,

имеющие место в вашей организации. Жалоба раскроет вам глаза на допу-

щенные ошибки и даст возможность их исправить. Но чтобы процесс был

результативным, обязательным условием является то, чтобы лицо, к которо-

му обращаются с жалобами, обладало полномочиями предпринимать кор-

ректирующие действия.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Юристы в Эдинбурге славятся своей черствостью. Однако в одной из адвокатских

контор, расположенной на престижной площади Шарлотт, помогают подняться в

офис посетителям, вынужденным пользоваться инвалидной коляской, дают детям

игрушки, согревают бутылочки с молоком и детское питание, разрешают женщи-

нам кормить малышей грудью и предоставляют горшки и подгузники в случае

необходимости. Это не только проявление заботы о посетителях, но и положи-

тельный фактор, способствующий развитию бизнеса. Об этой адвокатской конто-

ре говорят, что она не такая, как все остальные: в ней к посетителям относятся

с добротой и по-человечески. Таким образом, забота о клиентах может стать кон-

курентным преимуществом. Незначительные инвестиции в повышение культуры

обслуживания позволили повысить престиж компании и добиться высоких пока-

зателей прибыли.

Однажды я подала законную жалобу на больницу. Но через несколько

месяцев я обнаружила, что там творятся те же самые вещи, которые вызвали

еще тогда мое недовольство. Моя жалоба была просто проигнорирована.

Подобное открытие испортило мое впечатление о больнице, оставляя у меня

ощущение, что точка зрения пациентов никого там не интересует. Поэтому

если вы не предпримете никаких действий в случае жалобы, ваши клиенты

будут чувствовать то же самое, что и я.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

В одном из ресторанов я заполнила карточку для отзывов и попросила связаться

со мной, если идею, которую я предложила, сочтут интересной. Но я так и не

получила никаких новостей, поэтому решила больше не посещать этот ресторан.

Так из-за неучтивости заведение лишилось клиента.

Всегда старайтесь превратить жалобщика в союзника вашей организации.

Это можно сделать, как показано в приведенном далее примере.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Однажды в качестве подарка для одной из моих подруг я заказала множество

наклеек с ее адресом. Но компания все перепутала и послала эти наклейки не

мне, а подруге, озадачив ее (она не имела ни малейшего представления, откуда ей

могли все это прислать) и испортив сюрприз, который я рассчитывала преподне-

сти. После того, как я позвонила в компанию и подала жалобу, передо мной

извинились, разрешили не оплачивать стоимость заказа и предложили изготовить

еще один набор наклеек с адресами лично для меня в качестве компенсации. Я

также получила письмо с извинениями. Все это произвело на меня впечатление,

и я была не против снова и снова обращаться к данной компании за услугами и

рекомендовать ее другим.

ЧТО НУЖНО И ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ В СЛУЧАЕ ЖАЛОБ КЛИЕНТОВ

НУЖНО

• проявить сочувствие;

• слушать;

• позволить клиентам изложить свою проблему;

• симпатизировать (независимо от характера обвинения);

• извиниться, если это ваша вина;

• предложить исправить ситуацию;

• сделать больше, чем вы могли бы;

• по возможности предложить компенсацию.

НЕЛЬЗЯ

• говорить: «Это не моя вина» — помните о корпоративной ответствен-

ности;

• перебивать — это раздражает жалобщика;

• делать скоропалительные выводы — они чаще всего неверные;

• спорить — этим вы ничего не добьетесь, а только вызовете неприят-

ное отношение;

• выходить из себя — это вам не поможет;

• брать на себя ответственность, если не уверены, что это ваша вина;

но с другой стороны, не забывайте про симпатию;

• относиться свысока — это может обернуться против вас!

• сваливать вину на других — вспомните опять же о корпоративной

ответственности.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

В течение нескольких недель у меня были проблемы с получением почты. Я по-

дала жалобу в Королевскую Почту, где мне пообещали разобраться с ситуацией.

Прошло несколько недель, однако новостей не было. Я еще несколько раз обра-

щалась туда, но мне заявляли, что мою жалобу до сих пор рассматривали. Прошло

еще несколько недель. Я снова обратилась в Королевскую Почту и узнала, что вся

моя корреспонденция утеряна. В конечном итоге работники почты признали, что

были неправы и не должным образом отнеслись к моей жалобе. А причиной

неурядицы стал сбой системы, в результате которой письма были утеряны. Мне

предложили J5 в качестве компенсации. Я указала на тот факт, что эта сумма едва

компенсировала затраты на жалобы по телефону, не говоря уже о том, что я

потратила много времени и испытала массу неудобств. И что, вы думаете, мне

ответили? «Мы ничего вам не должны. Это ваши добровольные затраты». Но лич-

но я никакой доброй воли при этом не испытывала!

ПРОВЕРЬ СЕБЯ

Клиент подал жалобу на служащего приемной, и вы отправили ему ответ

следующего содержания (см. рис. 19.2(а)). Какие ошибки допущены?

Рис. 19.2(а). Письмо в ответ на жалобу клиента (вариант 1)

Миссис Вэлери Джонсон

37 Глендун Роуд

Трампингтон

29 августа

Уважаемая миссис Джонсон,

Спасибо за письмо от 22 июля. Мы рассмотрели вашу жалобу и приносим

извинения за доставленные неудобства.

Если в будущем у вас появятся какие-либо предложения или замечания по

поводу наших услуг, пожалуйста, сообщите нам об этом.

Искренне ваша,

Элеанор Дэвис

Ассистент директора

ОБСУЖДЕНИЕ

В письме допущены существенные ошибки.

• Оно производит впечатление стандартного письма, которое отсыла-

ют в ответ на все жалобы. В результате у недовольного клиента сло-

жится впечатление:

(а) он не заслуживает личного ответа от вас;

(б) вы получаете много жалоб, и единственный способ их решить — ра-

зослать всем стандартные письма.

• Компания тянула с ответом на жалобу больше месяца.

• Автором письма является младший сотрудник компании, и адресат

посчитает, что вы не уделяете достаточного внимания жалобам.

• В письме ничего не говорится о том, что вы собираетесь предпринять

какие-либо действия, чтобы исправить ситуацию/чтобы подобное

больше не повторилось.

Письмо должно быть написано так (см. рис. 19.2(6)):

Рис. 19.2. Письмо в ответ на жалобу клиента

Миссис Вэлери Джонсон

37 Глендун Роуд ;

Трампингтон

25 июля

Уважаемая миссис Джонсон,

Спасибо за письмо от 22 июля. Меня весьма обеспокоила Ваша жалоба, и мы

незамедлительно приступили к рассмотрению описанной Вами ситуации.

Мы спросили служащую приемной, почему она грубо вела себя по отноше-

нию к Вам. Она рассказала, что в тот день у нее был стресс (ей сообщили о

смерти одного из близких родственников). Конечно, это не повод грубить

Вам, но в какой-то степени объясняет ее неконтролируемое поведение.

Ваша жалоба заставила нас пересмотреть методы обучения нашего персона-

ла, чтобы подобное больше не повторилось. Мы собираемся провести иссле-

дование и составить перечень рекомендаций, опираясь на которые мы улуч-

шим культуру обслуживания. Мы сообщим Вам о том, какие меры будут

предприняты. А пока высылаем коробку шоколадных конфет, чтобы хоть

как-то реабилитировать Ваше доверие к нам.

Служащая приемной написала Вам письмо с извинениями (в приложении).

Пожалуйста, свяжитесь с нами, если Вас не удовлетворят предпринятые нами

меры или если Вам есть, что обсудить. Вы можете позвонить мне по телефо-

ну: 967 6784. Если у Вас есть какие-либо пожелания или идеи о том, как

можно улучшить заботу о покупателях, я с огромнейшим удовольствием Вас

послушаю.

Мы еще раз просим извинения за происшедшее.

Искренне Ваша

Салли Джэйкобс

Генеральный директор

ОБСУЖДЕНИЕ

Это письмо лучше, потому что:

• Компания сразу же отправила ответ, буквально через пару дней пос-

ле получения жалобы от клиента.

• Оно демонстрирует, что всем жалобам уделяется внимание, причем

отвечают за это руководящие сотрудники организации.

• В письме показано, что необходимые меры были немедленно пред-

приняты и разработан план действий на будущее (просто исправить

ситуацию недостаточно, нужно сообщить о своих действиях недо-

вольному клиенту).

• Клиенту, подавшему жалобу, предоставляется возможность впослед-

ствии связаться с компанией, обсудить проблему (клиенты редко

пользуются таким предложением, однако в нем есть смысл) и пред-

ложить свои идеи о том, как повысить уровень обслуживания.

• Коробка конфет, несмотря на то что это чисто символичный дар, по-

казывает заботу компании о своих клиентах.

Никогда не отсылайте недовольным клиентам вежливые бессодержатель-

ные письма, лишь бы отвязаться от них. Если прежде чем написать подроб-

ный ответ, вам необходимо решить проблему, все равно отправьте клиенту

письмо, уведомив erq о том, что жалобу рассматривают. Сообщите, когда вы

свяжетесь с ним в следующий раз. Но главное, старайтесь руководить бизне-

сом таким образом, чтобы избежать жалоб или хотя бы свести их число к

минимуму.

ГЛАВА 20

Общайтесь для успеха в бизнесе:

как наладить идеальные

внутреннюю и внешнюю

коммуникации

Общение — это безусловный и обязательный элемент успеха

в бизнесе. Общайтесь с покупателями, поставщиками и персона-

лом (если у вас таковые имеются), и вы убережете себя от мно-

гих бед. Добейтесь уменьшения числа жалоб, предъявляйте чет-

кие требования поставщикам, избегайте ситуаций, когда в ре-

зультате неправильного общения персонал подводит вас и пре-

пятствует нормальному ведению бизнеса.

Не один брачный союз потерпел крах вследствие плохого общения. Без

общения невозможны какие бы то ни было взаимоотношения. А поскольку

последние являются предметом маркетинговой деятельности, то внимание

должно быть сфокусировано именно на общении.

Эффективное общение может оказаться прибыльным даже для малень-

ких компаний. Прочитайте приведенные ниже примеры, наглядно показы-

вающие, в чем может проявляться плохое общение, и вы поймете, что я

имею в виду.

• Вы идете в магазин и спрашиваете продавщицу, есть ли у них такое

же платье, но другой расцветки. Она берет платье, которое вы ей

показываете, и, не говоря ни слова, уходит. Вы предполагаете, что

продавщица идет на склад проверить наличие нужного вам предмета

одежды и скоро вернется! Но было бы намного лучше, если бы она

улыбнулась и сама вам об этом сообщила.

• Вы находитесь на почте и стоите в длинной очереди. За двумя при-

лавками обслуживают посетителей, но на третьем выставлена таб-

личка, указывающая на то, что он закрыт, хотя там сидит продавщи-

ца. Возможно, она занята какой-то важной работой, но вы-то об этом

не знаете. Вы знаете только то, что вас, как и всех стоящих в очереди,

волнует один-единственный вопрос: «Почему бы не открыть кассу и

не избавиться от длинных очередей?»

• Вы проходите мимо магазина и видите на витрине товар, который бы

очень хотели купить. Толкнув дверь, вы обнаруживаете, что она за-

перта, но время 11 утра и сегодня суббота! Вы безуспешно ищете

какое-нибудь объявление, где бы объяснялось, почему магазин за-

крыт и когда он будет работать.

• Вы заказываете новую стиральную машину, и вам говорят, что доста-

вят ее через две недели. Проходит четыре недели, вам ничего не со-

общают, и машины до сих пор нет. Вы звоните в магазин с работы и

узнаете, что ее уже привозили по вашему адресу сегодня утром, но

вас не было дома.

• Вы звоните в фирму и хотите сделать заказ. Время 5.05 вечера, пят-

ница. Никто не поднимает трубку, и нет даже автоответчика, чтобы

вы могли оставить сообщение или узнать часы работы компании.

Все примеры имеют нечто общее, и это — плохая коммуникация. Компа-

нии, о которых идет речь, не думают, что у клиентов имеется потребность в

информации, или работают по принципу, будто мы все умеем читать их мыс-

ли.

Вы можете общаться с клиентами:

• лицом к лицу;

• письменно (посредством писем, факса, электронной почты);

• по телефону.

Насколько хорошо вы с этим справляетесь? Всегда ли вы связываетесь с

покупателем, чтобы своевременно уведомить его о чем-либо? Узнаете ли вы

клиента, когда он к вам приходит? Интересуетесь ли вы дальнейшей судьбой

выполненного вами заказа, дабы убедиться, что все нормально? Общение

требуется, чтобы:

• сообщить о задержке;

• проинформировать о возникших трудностях или проблемах;

• уведомить об изменении договора.

Ваши покупатели должны чувствовать, что вы о них думаете и знаете о

них и их потребностях.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Однажды в субботу я стояла в очереди в универмаге Sainsbury's и собиралась

заплатить за бакалейные товары. У всех касс были огромные очереди, кроме одной,

и все возмущались, требуя, чтобы ее открыли. В конце концов, я задала вопрос

одному из работников магазина, и мне объяснили, что касса сломана. Если бы на

кассе висела соответствующая табличка, то можно было бы избежать массового

недовольства покупателей.

Чтобы общение было эффективным, проявляйте дружелюбие, выражайте

свои мысли четко и лаконично. Помните: люди не всегда в точности пони-

мают то, что вы хотите им сообщить. Поэтому, чтобы избежать путаницы:

• предоставьте необходимую вспомогательную информацию и введите

людей в курс дела;

• сообщите все необходимые факты и детали;

• исключите не относящиеся к делу сведения.

ОБСЛУЖИВАНИЕ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Примерно каждый шестой человек имеет проблемы со слухом, поэтому,

весьма вероятно, что люди с подобными заболеваниями есть среди ваших

клиентов. Министерство здравоохранения выпускает полезную литературу о

том, с какими трудностями сталкиваются люди, которые плохо слышат. Вы

можете связаться с Министерством по адресу: Министерство здравоохране-

ния, РО box 777, Лондон SE16XH, телефон: 0800 333 777, факс: 01623 724

524, web-сайт: www.doh.gov.uk.

Королевский национальный институт дефектов зрения издает руковод-

ство «Смотри правильно», в котором сообщается, каким образом можно

донести информацию до 1,7 миллиона жителей Великобритании, страдаю-

щих слепотой и другими дефектами зрения. Руководство можно приобрести

по адресу: Институт дефектов зрения, 105 Джадд Стрит, Лондон WC1H 9NE,

телефон: 020 7388 1266. В главе 11 изложены некоторые рекомендации по

составлению материалов для плохо видящих людей.

ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ

уу Наиболее эффективным является общение лицом к лицу, так как вы можете

^^ выражать свои идеи не только при помощи слов, но также посредством инто-

нации и жестов. Однако бывают случаи, когда предпочтительнее письменное

изложение информации, особенно если нужно сообщить нечто очень важное,

включить доказательства и сослаться на вышесказанное. Вы избавитесь от

множества трудностей и возможных конфликтов в будущем, если будете офор-

млять заказы, соглашения и другие важные сделки письменно.

Нередко вам приходится рассчитывать на коммуникативные способности

вашего персонала. Поэтому работники должны знать, чего вы от них ждете.

При необходимости напечатайте соответствующие инструкции. Так, напри-

мер, к персоналу можно предъявлять требования:

• узнавать посетителей вашего магазина за 20 секунд;

• приветствовать желающих пообедать и предлагать им меню не по-

зднее, чем через минуту после того, как они займут столик;

• звонить клиентам, если для выполнения заказа требуется более

48 часов;

• сообщить клиентам письменно, если требуемого ими товара нет в

наличии, и спросить, смогут ли они ждать, пока прибудет следующая

партия (указать, через сколько времени), отменят свой заказ или из-

менят требования.

Нельзя ожидать, что работники будут правильно общаться с клиентом и

преданно относиться к своему делу, если вы сами никогда с ними не обща-

етесь. Поэтому сначала разберитесь с самим собой.

ПРИСТУПИТЕ К ПРАВИЛЬНЫМ ДЕЙСТВИЯМ ИЗНУТРИ

Внутренней коммуникацией или взаимоотношениями с персоналом часто

пренебрегают, причем этим грешат даже те компании, которые имеют хоро-

шую репутацию. Преимуществами внутреннего маркетинга являются умень-

шение проблем внутри отрасли, к которой вы принадлежите, увеличение

производительности, повышение степени участия и точное соблюдение гра-

фика, причем всего этого могут добиться даже малые предприятия. В насто-

ящее время индустрия обучения внутренним коммуникациям процветает, а

консультанты получают огромные гонорары за то, что дают экспертные

оценки. Но вам совсем не обязательно прибегать к их услугам, даже если вы

можете себе это позволить. Для построения правильных внутренних комму-

никаций можно использовать те же методы, что и при установлении вне-

шних контактов (внешней коммуникации), а принципы, лежащие в их осно-

ве, аналогичны.

ПЕРСОНАЛ И ВАШ ИМИДЖ

Способные и образованные сотрудники, которые чувствуют, что их ценят,

могут обслужить клиентов на высшем уровне. Кроме того,.они более предан-

ные, у них есть стимул работать, а вероятность, что они захотят прогулять,

сославшись на недомогание, или сменить место работы, чрезвычайно мала.

Такие сотрудники желают узнавать новое в науке общения и способны вык-

ладываться полностью, поэтому есть смысл в том, чтобы прислушиваться к

их потребностям. Прогрессивные организации, которые смотрят на персо-

нал как на людей, а не машины, понимают, что сотрудники имеют право на

хорошее обращение и получение информации о том, что происходит там, где

они работают.

Даже если у вас всего два или три сотрудника, то они являются вашим

самым ценным приобретением. Улучшение взаимоотношений с ними очень

важно для вашего имиджа, так как сотрудники — это представители вашей

организации. О вас будут судить по их действиям, поэтому производимое

ими впечатление отразится на вашем имидже. А мнение, которое складыва-

ется о ваших сотрудниках, зависит от того, как вы будете с ними обращаться.

Для британской автомобильной промышленности 1970-е годы ознамено-

вались многочисленными забастовками и проблемами взаимоотношений в

производстве. И напротив, японские автомобилестроительные предприятия,

которые в этом отношении оказались более удачливыми, держали своих со-

трудников в курсе всех дел, привлекали к процессу принятия решений и

делали все возможное, чтобы те чувствовали себя частью компании. В насто-

ящее время иностранные предприятия, расположенные в Великобритании,

такие, как Ford, уделяют огромное внимание персоналу и его потребностям

в получении информации. Для этого они нанимают целые группы специали-

стов, которые обеспечивают процесс коммуникации и держат сотрудников в

курсе происходящих событий и разработок. Но даже если в вашем распоря-

жении не имеется такого количества денежных средств, как у крупных орга-

низаций, это не оправдание плохим взаимоотношениям.

Наибольшее число конфликтов происходит между менеджерами (или соб-

ственником) и персоналом. Большинство руководителей и владельцев счи-

тают, что раз им что-то известно, то другие просто не могут об этом не знать.

Подобное допущение далеко от истины, даже применительно к маленьким

фирмам. В крупных организациях из-за иерархической структуры многие

сотрудники не имеют доступа даже к самой простой и необходимой инфор-

мации. Они вынуждены получать сведения из «левых» источников, что не-

редко приводит к распространению ложных слухов и сплетен. Многих заба-

стовок не было бы и в помине, если бы люди, не получавшие информации

от своего начальства, не доверяли ложным слухам.

Многие компании, которые в глазах общественности выглядят заботли-

выми организациями, являются, пусть и ненамеренно, плохими работодате-

лями из-за слабой системы коммуникации или ее отсутствия. Организация

подобной системы не представляет особых трудностей для малых предпри-

ятий, но крупным компаниям придется пройти через множество формально-

стей, прежде чем наладить передачу персоналу информации о новостях и

разработках. В этих целях можно использовать:

• Доски объявлений. К сожалению, обычную доску объявлений часто не

рассматривают как инструмент, способствующий коммуникациям. Не

забывайте о ней и используйте по назначению!

• Групповые совещания. Подходят для информирования сотрудников

крупных предприятий. Вы составляете сообщение, а менеджеры до-

. водят его до сведения персонала. Преимущество способа заключается

в том, что все сотрудники получают информацию в одно и то же

время, а это особенно важно для компаний, у которых имеется более

одного офиса.

• Собрание персонала компании. Этот способ передачи информации был

придуман давно и до сих пор успешно используется. В некоторых

компаниях сотрудников просят выдвигать темы на повестку дня и

тем самым дают им возможность обсудить наиболее важные для них

проблемы. Даже малым предприятиям следует периодически прово-

дить собрания персонала хотя бы один раз в месяц или два месяца.

• Информационные бюллетени/листовки. Это могут быть глянцевые из-

дания или более дешевые выпуски, подготовленные своими силами.

Их можно выпускать как угодно часто и оформлять либо в произ-

вольном стиле, либо в строго формальном. Все, что вам потребуется,

это текстовый редактор и фотокопировальной устройство! (См. гла-

вы 11 и 12).

• Тренинг персонала. Тренинг сотрудников компании — замечательный

способ собрать весь персонал и изучить вместе тот или иной вопрос

или проблему. Организовать подобное мероприятие могут не только

крупные предприятия.

• «Час вопросов». Если у вас много сотрудников, то периодическое про-

ведение «часа вопросов» может оказаться весьма полезным и инте-

ресным. Персонал получает шанс выяснить то, что его интересует.

Выберите менеджеров и директоров, которые будут отвечать на воп-

росы сотрудников.

• Выступления руководителей компании. Если у вас много офисов, то

сотрудники, которые находятся не в главном здании, могут чувство-

вать, что их проигнорировали и покинули. Поэтому оторвитесь от

насиженного места и встретьтесь с персоналом.

• Кружок слушателей. Подобные кружки организуются для того, что-

бы менеджеры выслушали своих работников и узнали, что их беспо-

коит. Это хороший шанс для персонала пожаловаться на свои про-

блемы в спокойной обстановке.

• Электронная погта и Интернет. В крупных компаниях имеется кор-

поративная сеть, позволяющая сотрудникам общаться друг с другом

по электронной почте и получать информацию (например, инструк-

ции, внутрифирменные телефонные справочники и т. п.).

Все вышеперечисленные способы позволяют доводить до персонала ин-

формацию о происходящем и разъяснять ситуацию. Помните, что коммуни-

кация должна быть двусторонней: нужно не только рассказывать что-либо

сотрудникам, но и самому слушать их.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

Если вы нанимаете много сотрудников или у вас несколько офисов, то

сложно создать правильную систему коммуникаций и даже узнать о том, что

вы делаете неверно. Лучшим способом выявления барьеров, препятствую-

щих коммуникациям, является анкетирование. На рис. 20.1 приведен пример-

ный перечень вопросов, которые вы можете задать сотрудникам.

Рис. 20.1. Коммуникационный вопросник

Работая в Widgets Digits, мы стремимся установить прочные связи, а первым

шагом в улучшении процесса коммуникации являются внутренние контакты,

поэтому мы акцентируем внимание именно на них. А кого нам еще спраши-

вать, если не вас, наши сотрудники? Сообщите нам, что мы делаем непра-

вильно, и поделитесь своими соображениями о том, как исправить ситуа-

цию. Для этого вы можете заполнить анкету и вернуть ее нам. В августе мы

опубликуем результаты и пришлем каждому из вас информацию о том, что

нам удалось выяснить.

Благодарим вас за помощь.

Саша Сатклифф

1. В каком отделе Widgets Digits вы работаете?

Главный офис Офис в Девоне Офис в Абердине Магазин

2. Ваш разряд

1-6 7-12

3. Помимо группы, в которой вы работаете, с какой частью Widgets Digits вы

себя ассоциируете?

Ваш отдел Ваш офис/территория Компания в целом

Другое (пожалуйста, конкретизируйте)

4. Пожалуйста, отметьте степень вашего согласия с нижеперечисленными

высказываниями.

Согласен Не согласен

++ + +/

_ . ./.

Я чувствую себя изолированным от СП СП СП СП СП

других отделов Widgets Digits

Мой менеджер предоставляет мне всю СП СП СП СП СП

необходимую информацию

У меня хорошие взаимоотношения СП СП СП СП СП

с членами моей группы

Я вынужден получать интересующую D D D D D

меня информацию из «левых» источ-

ников

Думаю, менеджера интересует мое СИ СИ СИ СИ СИ

мнение

Руководители сообщают нам только СИ СИ СИ СИ СИ

то, что считают нужным

Связи между главным и другими СИ СИ СИ СИ СИ

офисами хорошо налажены

5. Как вы оцениваете полезность следующих источников информации?

Очень Полезен в Нисколь- Не знаю

полезен некоторой ко не по-

степени лезен

Групповое совещание СИ СИ СИ СИ

Информационный бюл- СИ СИ СИ СИ

летень для персонала

Мой менеджер СИ СИ СИ • СИ

Доска объявлений СИ СИ СИ СИ

Годовой отчет СИ СИ СИ СИ

Служебные записки СИ СИ СИ СИ

Вырезки из прессы СИ СИ СИ СИ

Другое (пожалуйста, кон- СП СП СП СП

кретизируйте)

6. Как в целом вы оцениваете вашу удовлетворенность внутрифирменными

контактами в Widgets Digits?

Удовлетворен Не удовлетворен

+ + + +/— — — —

• • • • •

7. Если вы недовольны внутрифирменными контактами в Widgets Digits, по-

жалуйста, укажите причины. Вы можете отметить более одного варианта.

Недостаток информации СП

Слишком много информации СИ

Информация поступает слишком поздно СП

Неточность информации СИ

Недостаточно контактов с менеджером СИ

Недостаточно контактов с главным офисом СИ

Информация не затрагивает мои интересы СИ

8. Можете ли вы предложить что-нибудь для улучшения внутрифирменных

контактов в Widgets Digits? (Укажите, что именно.)

9. Какие издания Widgets Digits вы получаете? (Отметьте галочкой.)

Годовой отчет СИ

Информационный бюллетень для персонала СИ

Листовки [И

Благодарим вас за то, что вы заполнили анкеты. Пожалуйста, верните запол-

ненный экземпляр в конверте, который можете найти в приложении к вы-

пуску от 17 июля, пятница.

После того как вы выясните, что происходит в вашей организации, и уз-

наете, какие из взаимосвязей оставляют желать лучшего, опубликуйте ре-

зультаты, чтобы довести их до сведения персонала, и, самое главное, прими-

те меры по исправлению и улучшению внутренних контактов. Выявив про-

блемные зоны, вам будет проще наладить взаимосвязи, так как вы сможете

проводить корректирующие мероприятия по отношению к тем сферам, где

это требуется. Будет замечательно, если вы привлечете персонал к поиску

проблем, связанных с внутренними контактами, например, создав специаль-

ную группу, в которую войдут представители всех офисов и сотрудники, от-

носящиеся к разным разрядам.

Если вы хотите, чтобы персонал поддержал вас в проведении внутренних

мероприятий, вам не обойтись без обратной связи. Получая информацию от

своих сотрудников, постарайтесь выделить самое главное в полученных ре-

зультатах. На рис. 20.2 приведен пример, каким образом вы можете обраба-

тывать данные, полученные посредством обратной связи.

Рис. 20.2. Информация, полученная из анкет персонала

АНКЕТА WIDGETS DIGITS ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

ВЫВОДЫ ПО ИНФОРМАЦИИ, ПОЛУЧЕННОЙ ОТ ПЕРСОНАЛА

Благодарим вас за потраченное время на заполнение анкеты, затра-

гивающей проблему внутренних контактов. Мы получили огромное

число ответов, а 95% анкет были возвращены нам до указанного сро-

ка. Ниже представлен отчет об основных результатах, как мы вам и

обещали.

Мы задавали вопрос, с какой частью компании, помимо вашей рабочей груп-

пы, вы себя ассоциируете. Оказалось, нам не удалось создать чувства корпо-

ративного единства у своих сотрудников, так как только 5% ассоциируют

себя с Widgets Digits. Большинство из вас причисляют себя только лишь к

офису, в котором вы работаете.

Сотрудники Главного офиса не чувствуют себя в изоляции от Widgets Didgets,

но персонал, работающий в районных филиалах, в этом отношении ощущает

себя обделенным. В наибольшей изоляции от компании находятся работни-

ки магазинов.

Большинство из вас считает, что ваш менеджер предоставляет всю необхо-

димую информацию, хотя сотрудники Главного офиса с этим не согласны.

Руководящие работники в целом лучше проинформированы о делах компа-

нии благодаря менеджерам, чем служащие офиса.

Несмотря на то что вы удовлетворены взаимосвязями в вашей рабочей груп-

пе, более 70% до сих пор вынуждены получать информацию из ненадежных

источников.

Большинство из вас (80%) полагают, что менеджеры заинтересованы в вашей

точке зрения, хотя 20% сотрудников считают, что управляющие сообщают им

только то, что считают нужным.

Персонал Главного офиса оценивает взаимосвязи между офисами как удов-

летворительные, с чем категорически не согласны 77% сотрудников район-

ных филиалов.

Наиболее полезным источником информации является бюллетень для пер-

сонала, на втором месте — групповые совещания. Годовой отчет был оценен

большинством респондентов как плохой источник данных.

Большинство из вас удовлетворено внутрифирменными контактами Wid-

gets Digits, недовольно только 10% респондентов. Менеджеры отмечают в

качестве недостатка слишком большое количество поступающих данных, в

то время как служащие офисов страдают от недостатка информации. Идеи,

предложенные вами с целью исправить ситуацию, отличаются большим раз-

нообразием: это и предложение менеджерам выступать с сообщениями, и

использование электронной почты в районных офисах компании. Все ваши

предложения будут внимательно изучены, а итоги представлены в следую-

щем выпуске информационного бюллетеня для персонала.

Если вы хотите получить в свое распоряжение экземпляр с полным

отчетом, обратитесь к Саше Сатклифф в Главный офис.

НЕ ПОДВОДИТЕ ИХ

Иногда сотрудники подводят свою компанию и портят ее репутацию, но

и организации нередко сами грешат этим. Если компания наносит ущерб

своему имиджу, то зачастую это ее вина. Во многих организациях к персона-

лу хорошо относятся, но при этом позволяют себе унижать тех, кто прихо-

дит устраиваться на работу. Исследование, проведенное Обществом промыш-

ленников, показало, что многие компании не заботятся о том, чтобы напи-

сать ответ соискателям, которых не приняли на работу, кроме того, невеж-

ливо ведут себя по отношению к интервьюерам и слишком затягивают с

сообщением о результатах интервью. Автор отчета написал: «Организации

готовы потратить тысячи долларов на связи с общественностью, но многие

из них до сих пор не могут понять, что люди, с которыми плохо обошлись

при приеме на работу, обязательно расскажут об этом членам своих семей и

друзьям».

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Несколько лет назад я пыталась устроиться на работу в консалтинговое PR-аген-

тство. При подготовке заявления о приеме я столкнулась с немалыми трудностя-

ми, но в ответ мне ничего не сообщили и даже не прислали уведомления о полу-

чении отправленных мною бумаг. Я позвонила, чтобы выяснить этот вопрос, так

как письмо могло затеряться на почте. Мне ответили, что они все проверят и

перезвонят. Но, видимо, они решили не утруждать себя. Спустя год, когда мне

понадобилось обратиться к PR-агентству, угадайте, какая фирма была исключена

мной из списка возможных кандидатов? Если вы будете так же обращаться с

потенциальными работниками, то они не только не помогут вам в будущем, но и

никому о вас не расскажут.

Не пытайтесь ссылаться на плохую поддержку со стороны администра-

ции или на отсутствие денег — это не оправдание тому, что вы не сообщаете

соискателям о результатах. Вы не обеднеете, если отправите объявление об

отказе в приеме на работу в надписанном конверте с маркой; тщательно

подготовьтесь к интервью, проявите дружелюбие и профессионализм. Вы

должны стремиться к тому, чтобы соискатель, которому вы отказали в дол-

жности, испытывал чувство разочарования, потому что ему не удалось полу-

чить работу в такой компании, как ваша, и стремился попасть к вам в буду-

щем, а не чувствовал облегчение от быстрого избавления.

Успех компании зиждется на преданности персонала. Без этого вам будет

сложно создать и поддерживать высокий уровень обслуживания и имидж,

который вы стремитесь за собой закрепить. Относитесь к сотрудникам доб-

рожелательно, информируйте их обо всем и привлекайте к участию в бизне-

се, и тогда благодаря им вы добьетесь успеха. Если вы практикуете другой

подход, то персонал перестанет доверять вам, а это в конечном итоге нега-

тивно скажется на вашей репутации.

ВВЕДЕНИЕ

Возможно, для вас наступит время, когда вы будете просто не в силах

самостоятельно организовать маркетинговые мероприятия. Это бывает, если

вы:

• не располагаете временем;

• не имеете навыков;

• не имеете оборудования;

• не желаете брать на себя ответственность.

В таком случае вам потребуется привлечь экспертов. В данном разделе

подробно рассматривается, как сотрудничать с профессионалами в ряде мар-

кетинговых дисциплин.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Рекламист из Дублина интервьюировал претендента на должность младшего со-

трудника рекламного агентства. Портфолио, предоставленное новичком, выгляде-

ло впечатляюще, но неожиданно интервьюер заметил среди работ несколько соб-

ственных, которые он выполнил, пребывая в должности рекламиста одного из

лондонских агентств! Вывод: если вас терзают сомнения, наведите справки и

проверьте, действительно ли ваши эксперты так хороши, как заявляют.

Есть несколько правил, которыми можно руководствоваться при совмес-

тной работе с посторонним для вас человеком: дизайнером ли, типографом,

консультантом по маркетинговым исследованиям или с рекламным агент-

ством:

• знать, чего вы хотите добиться, обращаясь к эксперту со стороны;

• составить письменный бриф, в котором все четко изложено;

• тщательно выбирать консультанта или поставщика;

• обращаясь за помощью к экспертам, внимательно их слушать и по-

зволять им давать вам указания — в конце концов, именно за это вы

им платите.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ

Я составляла годовой отчет для одного из своих клиентов. Заказчик устно описал

мне, что следует отразить в работе. После составления письменного экземпляра,

который в точности соответствовал указаниям, я предъявила его клиенту. «Знаете

ли, мы передумали, — сообщил он. — В прошлый раз мы были настроены не-

сколько пессимистично, поэтому описание, которое мы вам дали, получилось че-

ресчур мрачным». Я ушла и приступила к работе над новым отчетом, заботясь о

том, чтобы стиль изложения соответствовал интересам целевой аудитории. Но

клиент опять раскритиковал мою работу и внес в нее совершенно ненужные правки,

которые были написаны в другом стиле. В результате получилась какая-то меша-

нина, не соответствующая потребностям аудитории и стоившая огромных денег,

уплаченных рекламисту. Поэтому настоятельно вас прошу, если обращаетесь к

эксперту, прислушивайтесь к его советам!

ГЛАВА 21

Фотоснимки: обратитесь

к фотографам

Говорят, одного снимка достаточно, чтобы заменить тысячи

слов. Может быть, это правда, но почему-то большинство сним-

ков, фигурирующих в бизнесе, не соответствуют данному прави-

лу. В этой главе рассказывается о том, как найти профессиональ-

ного фотографа и сделать заказ на его услуги. Вы научитесь со-

ставлять содержательный бриф, сравнивать расценки и даже

пользоваться библиотекой фотоснимков.

Если вы хотите, чтобы у вас были качественные снимки, начните с выбо-

ра хорошего фотографа. Плохие снимки могут испортить ваши рекламные

материалы. Вы же хотите, чтобы ваши продукты, помещения и сотрудники

выглядели превосходно. И конечно, лучше всего они будут смотреться через

объектив профессионального фотографа. Если вам сложно самому найти спе-

циалиста, свяжитесь с редактором фотоотдела местной газеты и спросите,

может ли он порекомендовать вам квалифицированного, надежного внештат-

ного фотографа с богатой фантазией, услуги которого не слишком дорогие.

Есть еще один вариант: обратитесь в Британский институт профессиональ-

ной фотографии (British Institute of Professional Photography) (тел. 01920 464011),

который предоставит вам одного из сотрудников.

ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ

уЦ" Выбирайте фотографа, который специализируется в съемках PR-мероприятий, а

^^ не в изготовлении свадебных фотографий или портретов. Но остерегайтесь тех,

в квалификации которых указано помимо специализации «PR/'пресса» много других

направлений деятельности: никто не может быть профессионалом во всем.

СРАВНИТЕ ЦЕНЫ

Не выбирайте фотографа, исходя из соображений цены; услуги хороших

фотографов редко стоят дешево. Тем не менее данный фактор тоже имеет

значение. Каждый фотограф практикует свой подход к установлению цен,

поэтому спросите, за что с вас взимается плата. Счет может быть предъявлен

по следующим статьям.

• Расценки. Некоторые фотографы требуют почасовую оплату своих

услуг, другие взимают определенную сумму за всю фотосъемку, кото-

рая длится целый день или полдня.