Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием
Подождите немного. Документ загружается.
191
Таблица 10.8. Распределение затрат (продолжение)
Сервисное обслуживание Модель
Сервисная служба – Показатели
Средний процент обращений, оставленных без ответа 14%
Средняя продолжительность обращения (в минутах) 10,1
Среднее время, необходимое для разрешения проблемы (в минутах) 43,4
Средний процент обращений с вопросом "Как сделать?"
Средний процент обращений, по которым проблема была снята в течение 24%
первого обращения
Средний процент обращений, при которых проблема разрешается 44%
сервисной службой
Финансовое и административное управление
Учет затрат
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с предоставлением ре
сурсов, и услуг, связанных с выполнением наблюдательных функций. Это от
носится, в частности, к менеджерам среднего звена (службы ИТ, ИС и т.д.).
Учет затрат всех участников относят к услугам, которые они поддерживают.
Административная поддержка ИС
Учет трудозатрат персонала административной поддержки, оказывающего
помощь управленцам среднего и высшего звена.
Управление активами
Управление активами учитывает трудозатраты и затраты по контрактам на
управление такими операциями, как амортизация, заключение договоров об
аренде, проведение инвентаризации активов (физическое или автоматизиро
ванное управление), идентификация и трэкинг активов, управление базой дан
ных активов, регистрация изменений и согласование.
Бюджетирование и возмещение расходов
Учет трудозатрат и затрат по контрактам на решение задач, связанных с бюд
жетированием и учетом затрат и включающих управление бюджетами служб
ИС (центральной, бизнесподразделений, департаментов), а также учет соот
ветствующих систем возмещения расходов.
Аудит
Учет трудозатрат и затрат по контрактам на выполнение аудиторских задач,
включающих обзор договоров ИС, взаимодействий, операций с активами, а так
же проверку на соответствие процессов официально утвержденной политике.
Управление закупками, приобретениями и контрактами
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с приобретением про
граммноаппаратных средств для конечных пользователей и персонала ИС,
Структура ИТперсонала
Глава 10. Проекты с использованием методики оценки ТСО
192
с поставками услуг, обучением, с предоставлением юристов и юридических ус
луг, которые заключают соглашения о закупках, лицензиях, а также занимают
ся другими юридическими вопросами, связанными с закупками и поставками.
Управление вендорами
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением аппа
ратными средствами, программным обеспечением, приложениями и постав
щиками услуг. Эта категория включает время работы персонала ИС, затраченное
на встречи с поставщиками, написание и рассмотрение предложений, решение
совместных с поставщиком проблем и другие задачи, связанные с управлением
поставщиками, кроме задач по исследованиям и оценке продукции (эти задачи
относятся к категории “операции”).
Таблица 10.9. Распределение затрат (продолжение)
Затраты на администрирование Модель
Распределение FTE – Администрирование
Финансовая деятельность и администрирование 27,73
Обучение ИС 9,72
Обучение конечных пользователей 24,60
Всего 62,05
Финансовая деятельность и администрирование Модель
Распределение FTE – Финансовая деятельность и администрирование
Супервизорское управление 9,45
Администрирование ИС 3,43
Управление активами 2,94
Бюджетирование и возмещение расходов 1,57
Аудит 0,99
Закупка, снабжение, управление контрактами 3,69
Управление поставщиками 5,68
Всего 27,73
Обучение персонала, эксплуатирующего ИС
Разработка курсов по ИС
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебных
курсов по ИС, и средств на компьютерное обучение. Эта категория также вклю
чает ряд других задач, связанных с обучением, например координацию и согла
сование.
Обучение персонала
Учет затрат (в том числе аутсорсинг) на выполнение разработки курса по обу
чению ИС, а также на согласование и проведение учебы. Категория включает
193
разработку курса по ИС (разработка курса и средств компьютерного обуче
ния). К этой категории относится также координация работ.
Непосредственное обучение
Таблица 10.10. Распределение затрат (продолжение)
Распределение FTE Модель
ИС>обучение
Разработка курсов ИС 1,54
Обучение ИС 8,19
Всего 9,72
Обучение конечных пользователей
Разработка курсов
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебного
ПО и средств компьютерного обучения. Эта категория также включает ряд
других задач, связанных с обучением конечных пользователей, например коор
динацию и согласование.
Обучение конечных пользователей
Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой курсов
обучения конечных пользователей, а также затрат на другие административ
ные (организационные) расходы.
Таблица 10.11. Распределение затрат (окончание)
Распределение FTE Модель
Обучение конечных пользователей
Разработка курсов для конечных пользователей 2,49
Обучение конечных пользователей 22,11
Всего 24,60
Структура ИТперсонала
ГЛАВА 11
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
ИТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Каким должно быть подразделение информационных технологий современной
компании, задумываются многие отечественные руководители, деятельность
которых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом раз
брос мнений здесь может быть очень большим. Начальник отдела АСУ или
директор по информационным технологиям? Подчиняется главному инженеру
или напрямую генеральному? Как обеспечить разумное соотношение между
“своими” людьми и “варягами”?
Некоторые задумываются и над более сложными вопросами. ИТподраз
деление должно быть централизованным или децентрализованным? Различ
ные услуги оказываются по территориальному принципу, или присутствует ярко
выраженная специализация по направлениям деятельности? Мы ориентиро
ваны на создание центров бизнесрешений или инфраструктурных центров?
Как руководителю ИТслужбы найти правильные ответы на эти и многие дру
гие вопросы, чтобы создать эффективное подразделение, способное быстро
адаптироваться к изменению условий? Да и нужно ли подстраиваться под эти
самые условия, тем более что западные “грабли” для широких российских про
сторов вроде бы и не сильно подходят?
Отбросив в сторону рассуждения об уникальности России, можно сделать
простой вывод: как предприятия, так и отдельные направления деятельности
развиваются аналогично западным. Только цикл становления и развития у нас
значительно сократился. Поэтому отечественные структура и задачи ИТслуж
бы меняются точно так же, как во всем мире, но с большей скоростью. А изме
нение организационной структуры предполагает преобразование бизнеспро
цессов, требуемых для достижения конкурентных преимуществ. Это также
способствует быстрой смене технологий, заставляющей организации запус
кать проекты в части электронного бизнеса, CRM, корпоративных информа
ционных систем (ERP), управления цепочками снабжения и поддержки элек
тронной коммерции. Поэтому поддержка изменений является одной из
ключевых задач современного подразделения информационных технологий.
195
Широта и глубина технологий, циклы модернизации способствуют тому,
чтобы ИТподразделения охватили полный, постоянно расширяющийся фронт
информационных технологий. Вместо того чтобы постоянно набирать новый
персонал, здравомыслящие ИТдиректора проверяют, какие элементы ключе
вых ИТкомпетенций – планирование, маркетинг, интеграция, поддержка
и управление персоналом – могут быть обеспечены за счет внутренних ресур
сов, а какие должны быть взяты на аутсорсинг. Такая стратегия заставляет
старший ИТперсонал концентрироваться на реализации и руководстве. Ис
следования показывают, что более 95% из 2000 крупнейших предприятий зак
лючают многомиллионные соглашения по аутсорсингу ИТуслуг. Структура ИТ
услуг представлена на рис. 11.1.
Планирование. Эта ключевая ИТкомпетенция включает политику и стра
тегию, архитектуру и закупки. Для того чтобы озвучить политику и руководя
щие положения в области информационных технологий, ИТдиректор должен
создать и поддерживать исполнительный комитет, технологический комитет
и комитет по изменениям. Исполнительный комитет состоит из высшего руко
водства компании и руководителей направлений и сфокусирован на стратеги
ческом и бизнесориентированном использовании информации и технологий.
Технологический комитет состоит из технологическиориентированных пред
ставителей большинства бизнесподразделений, отвечающих за работу персо
нала своих подразделений, и сотрудников ИТподразделения, в задачу которых
входит внедрение и реализация конкретных инициатив в области информаци
онных технологий. Комитет по изменениям включает представителей как биз
нес, так и ИТподразделений, нацеленных на получение добавленной стоимо
сти. Его задача – реализация ИТпрограмм или проектов с максимальной
отдачей для компании.
Кроме этого, следует выделить такой важный элемент, как подразделение
закупки, имеющее дело с техническими и функциональными аспектами контрак
тов и работающее в плотном контакте с юридическими и договорным подразде
лениями компании. Иногда такое подразделение оставляют внутри ИТструкту
ры, но в большинстве крупных российских компаний наблюдается тенденция
выделения подразделения закупок в отдельную независимую структуру.
Маркетинг. Маркетинговая составляющая является необходимым элемен
том обучения, которое каждый ИТдиректор должен проводить. Скоординиро
ванные маркетинговые усилия позволяют лучше распознать зависимость ком
пании от ИТ и гарантировать, что ИТдиректор повышает свой статус до
партнера по бизнесу. Осознавая зависимость своей компании от расширения
информационных технологий, ИТподразделение становится способным обес
печить рост бизнеса. Перечислим основные принципы, которым необходимо
следовать в маркетинге:
Организационная структура ИТподразделения
196
Глава 11. Организационная структура ИТподразделения
Информационные
услуги
Интеграция
Управление
персоналом
Пакетирование
и сбыт
То ч к и
взаимодействия
Серверы,
накопители,
промежуточное ПО,
СУБД
Создание
инфраструктуры
Сеть
Интерфейсы
пользователя
Бизнеслогика
Бизнеспроцессы
и интеграция
Разработка
приложений
Область
деятельности и охват,
реализация
и управление
Служба управления
корпоративными
программами
Управление
программами
Руководство
программами
и управление рисками
Help Desk
Обслуживание
Центр
обслуживания
Поддержка
Безопасность
Приложения
Непрерывность
бизнеса
Инфраструктура
Сводная
Безопасность
Процесс
Исполнение
Технологии
Политика
Требования
бизнеса
Сопоставление
ИТ
новшества
Бизнес
и ИТстратегия
Динамическое
планирование
Архитектура
предприятия
Архитектура
Показатели
Закупки
Каталог
ИТпродуктов
Отчет
об исполнении
финансового плана
Маркетинг
Планирование
Управление
портфелем
Эксплуатация
Центр
данных
Персональные
карты значений
Управление
стоимостью
Работа
с клиентами
Управление
активами
Рис. 11.1. Структура ИТ0услуг
197
● внедрение CRMподхода, базирующегося на структуре менеджеров по
работе с клиентами, плотно контактирующих с бизнесподразделениями;
● коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации (цель состоит
в улучшении восприятия зависимости бизнеса от работы ИТподразде
ления) через демонстрацию:
– успешных проектов (лучше всего подойдет рассказ об успешно про
деланной работе);
– важных (осознанных) результатов (уверенность в этом прививает
демонстрация того, что ИТподразделение владеет всей ситуацией);
● рассмотрение ситуации с точки зрения клиента (конкретного подразде
ления);
● выявление потенциального потребителя результатов работы ИТпод
разделения и установление с ним прочного взаимодействия;
● переход от взаимодействия ИТподразделения и бизнеса как продавца
и покупателя к совместной деятельности бизнесструктур и ИТподраз
деления.
Каталог продуктов в области информационных технологий является на
стольной книгой, описывающей услуги и продукты, которые может предоста
вить ИТподразделение, как их применять и какова их ценность для подразде
ления (например, почему используется данный продукт или предоставляется
конкретная услуга).
Важным вопросом является и то, как ИТподразделение понимает и управ
ляет потребностями бизнесединиц в информации и технологиях. Данный воп
рос обычно решается менеджерами по работе с клиентами/посредниками, ко
торые приходят из бизнесподразделений. Главной задачей этой категории
персонала является определение и прорисовка общего решения, способного
создать бизнесценность, плотная работа по конкретному решению с ИТпод
разделением и последующая поддержка выработанного решения на всех ста
диях: от утверждения до окончания внедрения.
Интеграция. Здесь можно отметить управление программами, разработ
ку приложений и инфраструктуру. При расстановке приоритетов создание ин
фраструктуры обычно получает наивысший приоритет. Без нее не будет дос
тупна автоматизация прикладных услуг или бизнеспроцессов.
Под управлением программами подразумеваются инициативы в области
информационных технологий, затрагивающие все предприятие. Это могут быть
Организационная структура ИТподразделения
198
Глава 11. Организационная структура ИТподразделения
программы, подобные решению пресловутой “проблемы 2000”, внедрению
ERPсистемы, или система автоматизации продаж.
Разработчики инфраструктуры отвечают за проектирование, создание
и объединение отдельных компонентов (например, СУБД, сервер, дисковые
массивы, ПО промежуточного уровня, сетевые компоненты и др.) в общедос
тупные структуры. Данный подход предполагает, например, использование еди
ного дискового массива различными прикладными системами.
Создатели приложений описывают основные бизнеспроцессы, после чего
разрабатывают собственные программные комплексы, интегрируя их с тира
жируемым ПО, используемым на предприятии.
Поддержка. Наиболее важными элементами поддержки являются эксплу
атация, работа центра обслуживания и управление изменениями. Эксплуатация
отвечает за обеспечение требуемых характеристик инфраструктуры, поддержку
прикладной логики и бизнеспроцессов, функционирование информационного
центра, безопасность, модернизацию и обеспечение постоянства бизнеса для
всех этих элементов. Работа по обеспечению непрерывности бизнеса требует
планирования и действий в периоды катастроф или других форсмажорных об
стоятельств. Надо четко понимать, что катастрофы случаются, и планирование
приоритетов является ключевым в результативном разрешении кризисов.
Сервисцентр предоставляет комплексные услуги и помогает в решении
проблем.
Управление человеческим капиталом (HCM). Нельзя не отметить воз
растающей роли управления человеческим капиталом, при котором создаются
методы, порождающие ответственность персонала. По оценкам специалистов,
в ближайшие 2–3 года более 50% компаний из числа 2000 крупнейших начнут
использовать подход управления человеческим капиталом (HCM) для удержа
ния своих лучших кадров.
Большинство современных компаний все еще надеются на компенсации как
на основной способ удержания людей, формирования лояльности и создания
прочного трудового коллектива. Зарплата – это только одно из средств управ
ления человеческим капиталом, благодаря которому ИТдиректор может уве
личить удовлетворение своего персонала, его производительность, а также
удержать на предприятии наиболее ценных сотрудников. Однако компенсации
(зарплата и премиальные) с течением времени демонстрируют меньшую зна
чимость, чем перспективная работа, одобрение коллег и руководства, отноше
ния в коллективе и многое другое.
Ключевые ИТ0компетенции и бизнес0модель предприятия. Фокусиру
ясь на ключевых ИТкомпетенциях, ИТдиректора могут решать, как обеспе
чить поддержку бизнесмоделей своих компаний.
199
Если компания использует модель холдинговой структуры, ИТдиректор дол
жен фокусироваться на задачах планирования и маркетинга, а также внешней
поддержке и интеграции компетенций. Так как для данной модели характерны
лишь небольшие общекорпоративные действия, директор по ИТ создает до
бавленную стоимость за счет разностороннего планирования и изучения по
требностей дочерних компаний. С целью увеличения корпоративного быстро
действия он разрабатывает шаблоны для специфических соглашений по
отдельным направлениям деятельности.
Когда компания растет за счет поглощений и слияний, ИТдиректор дол
жен сфокусировать свое внимание на планировании и интеграции, а также уметь
добавлять и отключать отдельные направления деятельности за короткие ин
тервалы времени. Это нужно для того, чтобы снизить зависимость от рисков,
связанных с поддержкой систем зависимых компаний, которые будут отделе
ны. Если при этом корпоративная стратегия придерживается модели холдин
говой компании, отдельные дочерние структуры будут функционировать и об
служиваться собственными ИТспециалистами. Если же корпоративная
стратегия направлена на повышение эффективности от роста масштабов про
изводства, задачи технической поддержки в рамках всей компании могут быть
объединены.
Если компания использует модель операционного превосходства, дирек
тор по ИТ концентрируется на интеграции и технической поддержке. Так как
такая компания обладает продолжительными циклами планирования и закуп
ки, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, помогая производству и обес
печивая поддержку продукции и эффективность услуг. Если корпоративная
стратегия компании быстро смещается в сторону развивающихся рынков, то
в число его основных приоритетов может попасть краткосрочное планирование.
Когда компания нацелена на достижение превосходства продукции, дирек
тор по ИТ может сфокусироваться на вопросах планирования и поддержки.
Поскольку такая компания обладает мало пересекающимся набором продуктов
и специализированным маркетингом, директор по ИТ принесет наибольшую
пользу, устанавливая тесные отношения с клиентами. Это может быть достигну
то за счет развертывания центра взаимодействия с клиентами и обеспечения
быстрой связи с партнерами по вопросам создания продукции. Если же корпо
ративная стратегия состоит в расширении рыночной доли, действия ИТдирек
тора могут быть направлены на создание масштабируемости решений.
В любом случае концентрация усилий на ключевых направлениях помогает
директору решить, какие основные компетенции создавать, какие функции могут
быть закрыты за счет привлечения сторонних компаний, а какие задачи долж
ны выполняться силами собственных специалистов.
Организационная структура ИТподразделения
200
Глава 11. Организационная структура ИТподразделения
Комплектование персонала: внутреннее, внешнее
или смешанное
Итак, определившись с тем, какие специалисты, навыки и направления дея
тельности ИТподразделения наиболее востребованы в краткосрочной и дол
госрочной перспективе, ИТдиректор должен определить, что получать из внут
ренних источников, а что – из внешних. Каждый поставщик услуг – внутренний
или внешний – наделен характеристиками, во многом зависящими от времени
и места. Направления деятельности меняются по мере того, как поставщик услуг
развивается в каждой конкретной ситуации. В результате решения о поиске
должны приниматься на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне биз
несподразделения. На уровне предприятия – параллельно со стратегией биз
неса и ИТ – руководство должно разработать связанную стратегию поиска
кадров для всего предприятия. На уровне бизнесподразделения – для опреде
ленной потребности, в определенное время, в определенном месте – решения
будут приниматься под руководством общей стратегии, основываясь на требо
ваниях конкретной работы.
Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняется
каждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологичес
ким новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря,
источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннюю
и четыре внешних.
Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных со
глашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования сво
его нанимателя.
Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделение
идеологических принципов компании; знание используемых компанией техно
логий и приложений; организационные знания; понимание информационных
потоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность,
позволяющая работать с конфиденциальной информацией.
Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знаний
и опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт рабо
ты лишь в одной компании.
Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие по
контракту программисты: независимые или нанятые через посредников про
фессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типа
контрактов, без какихлибо других обязательств и ответственности.
Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступ
к наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный ис
точник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).