Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

10. Размещение оборудования и планировка помещений

341

Маршрут

А-В

А-С

A-D

А-Е

A-F

A-G

А-Н

Поток

Маршрут

В-С

B-D

В-Е

B-F

B-G

В-Н

Поток

Маршрут

C-D

С-Е

C-F

C-G

С-Н

Поток

Маршрут

D-E

D-F

D-G

D-H

Поток

Маршрут

E-F

E-G

Е-Н

F-G

F-H

G-H

Поток

Ситуация

ря

анализа №

Ресторан

Souvlaki

мистера

Сотерью

М-р Сотерью оторвался от мытья пола — загорелся

свет. Это означало, что наконец

ПОДКЛЮЧИЛИ

электро-

энергию и скоро его ресторан опять откроется, но только

теперь на новом месте.

Ресторан

Souvlaki

м-ра Сотерью является типичным

среди многих маленьких заведений общественного пита-

ния,

разбросанных по периметру университета. Специа-

лизация

на греческой

кухне

— сувлаки (жаркое из мяса

молодого барашка), джирос, тиропитас (сырное печенье)

баклава (мед и

десерт

с фисташками) — сделали ресто-

ран

очень популярным среди студентов.

Порядок

работы в этом ресторане такой же, как и в

большинстве ресторанов быстрого питания. Клиенты вхо-

дят, становятся в очередь к кассе,

делают

заказ и оплачи-

вают

его. Приготовленные

блюда

подают клиентам через

главный прилавок. Напитки на самообслуживании, а сто-

лы

убирают

сами клиенты после приема

пищи.

На

кухне

работает обычно один м-р Сотерью, иногда ему помогает

помощник,

работающий кассиром.

Еще совсем недавно этот ресторанчик находился в

районе,

где было много таких местных заведений, но зем-

летрясение, ограниченность площади и

ухудшение

сани-

тарных условий вынудили м-ра Сотерью перевести свой

ресторан на новое место. Теперь ресторан расположен в

маленьком отдельно стоящем здании, где прежде находи-

лась гамбургерная закусочная. Хотя бывшие владельцы

вывезли все оборудование и столики, остался большой

стационарный прилавок, отделяющий

кухню

от зала

(рисунок, приведенный ниже).

Зная

о повышенном интересе

студентов

к своему здо-

ровью (а возможно, слегка опьянев от свободных площа-

дей в новом здании), м-р Сотерью решил дополнительно

открыть в новом ресторане закусочную самообслуживания

с овощными блюдами. Она

будет

отличаться от аналогич-

ных закусочных своим оформлением в средиземномор-

ском

духе.

Новая

кухня ненамного больше старой, но поуже.

Чтобы приготовить фирменные греческие

блюда

на новой

кухне, м-ру Сотерью понадобятся СВЧ-печь с грилем,

большой холодильник, кухонный стол с емкостями для

горячих и холодных приправ, гарнира и лаваша; верти-

кальная

жаровня для приготовления мясного

блюда

жи-

рос и витрины для тиропитас, баклавы и чашек для авто-

матов, отпускающих напитки.

Ресторан

Souvlaki м-ра Сотерью

Мужской

туалет

Женский

туалет

Задний

("черный) вход

Кладовая

Кухня

Пвилавок

Вход

Общий зал ресторана

В зале для посетителей

будут

столики для курящих и

некурящих, закусочная с овощными блюдами, автоматы с

напитками,

а также зона для заказа и оплаты. Конечно,

при

планировке кухни и общего зала важно правильно

расположить кассовый аппарат.

Опершись на швабру, м-р Сотерью рассматривал чис-

тое, пока еще

пустое

помещение ресторана. Стремясь бы-

стрее открыть новый ресторан, он уже заказал все необхо-

димое оборудование, но как его разместить? К сожалению,

оборудование привезут завтра утром. Его установят пред-

ставители поставщика и, если впоследствии возникнет не-

обходимость в перестановке оборудования, м-ру Сотерью с

помощником

будет

нелегко сделать это самим.

Вопрос

В табл. 10.4 и 10.5 показаны оценки необходимости в

близком расположении кухонного оборудования и эле-

ментов общего зала. Используя метод системной плани-

ровки,

разработайте

схему

размещения оборудования на

кухне

и в общем зале для данного ресторана.

342

Часть

III. Проектирование производственных мощностей

трудового процесса

Таблица

10.4.

Кухня

Гриль

Разделочный

стол

Холодильник

Вертикальная

жаровня

Витрина

Место кассира

Гриль

Разделочный стол

Холодильник

Вертикальная жаровня

Витрина

Таблица

10.5.

Ресторанный зал

Места

для некурящих

Места

для курящих

—

Напитки

—

Закусочная

овощ-

ными блюдами

Зона ожидания

Место кассира

Для некурящих

Для курящих

Напитки

Закусочная

овощными блюдами

Зона ожидания

Источник.

Этот материал подготовил Дуглас Стюарт.

Он

приведен

не в

качестве примера правильного

или

неправильного

ресторанного обслуживания.

Ситуация

для анализа №

Продление

срока действия водительских прав

Генри Коуп, менеджер филиала государственного де-

партамента автомобильного транспорта, попытался про-

анализировать операции по продлению срока водитель-

ских прав. Эта процедура состоит из нескольких этапов.

Изучив процедуру продления срока водительских прав, г-

Коуп определил этапы и время, необходимые для вы-

полнения

каждого этапа, что показано в табл. 10.6.

Г-н Коуп обнаружил, что каждый этап процедуры пред-

назначен для приема одного человека. Каждое заявление

рассматривается отдельно в последовательности, показан-

ной

в табл. 10.6 . Г-н Коуп определил, что работу офиса

следует

приспособить для обработки 120 документов в

час — максимальный спрос на вьщачу водительских прав.

Он

заметил, что работа распределена среди служащих

неравномерно и служащая, проверяющая нарушения,

стремится сократить свое задание, чтобы не отставать от

других

клерков. Во время периодов максимальной нагруз-

ки

создаются длинные очереди.

Г-н Коуп также обнаружил, что операции 1, 2, 3 и 4

выполнялись старшими служащими, которые получали

6 долл. в час. Операция 5 выполнялась фотографом, кото-

рому платили 8 долл. в час. Операция 6 — выдача вре-

менных водительских прав — должна была, по требова-

нию

полиции штата, выполняться должностным лицом

автоинспекции,

одетым в форму. Этим должностным ли-

цам платили 9 долл. в час, но им могли поручить выпол-

нять

любую

работу, кроме обязанностей фотографа.

Таблица

10.6.

Продолжительность этапов процедуры

продления или возобновления срока

водительских прав

Этап

(операция)

Рассмотрение заявления

про-

длении или возобновлении води-

тельских прав

Оплата

процедуры

регистрации

Проверка

на

наличие нарушений

и ограничений

Проверка зрения

Фотографирование просителя

Выдача временного водительско-

го

удостоверения

Средняя продолжи-

тельность

выполнения

(в секундах)

Глава

10. Размещение оборудования и планировка помещений 343

Анализ работ показывает, что работа 1, т.е. рассмотре-

ние

заявления о правомерности, должна предшествовать

любой другой операции. Аналогично, работу 6, т.е. выда-

чу временных прав, нельзя выполнить до завершения

других операций. Филиалы обязаны платить 10 долл. за

один

час работы каждой фотокамеры.

Генри Коуп испытывал серьезное давление со стороны

руководства, требующего увеличить производительность и

уменьшить издержки, а кроме того, директор региональ-

ного управления автоинспекции указал ему на то, что он

должен лучше реагировать на изменения спроса на про-

дление водительских прав. В противном случае можно

потерять работу.

Основная

библиография

Timothy A. Bachman, "Information and

Advice:

Innova-

tions and Product Delivery for Financial Service",

Design

Management

Journal,

Winter 1992, p.

103-110.

Mary Jo Biner, "Servicescapes: The Impact of Physical

Surroundings on Customers and Employees",

Journal

of Mar-

keting,

April

1992, p. 57-71.

Douglas G. Bonett and Robert E.D.

Woolsey,

"Load-

Distance

Analysis

with

Variable

Loads",

Production

and In-

ventory

Management

Journal,

quarter 1993, p. 32—34.

Choobineh, "A Framework for the Design of Cellular

Manufacturing Systems", International

Journal

Production

Research,

July 1988, p.

1161-1172.

R.L. Francis and J.A. White,

Facility

Layout and Location:

Analytical

Approach

(Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice-Hall,

1992).

Soumen Ghosh and Roger Gagnon, "A Comprehensive

Literature

Review

and

Analysis

of the Design, Balancing and

Scheduling of

Assembly

Systems", International

Journal

Production

Research,

April

1989, p. 637-670.

Timothy J. Green and Randall P. Sadowski, "A

Review

Cellular Manufacturing Assumptions, Advantages and Design

Techniques",

Journal

Operations

Management,

February

1984, p. 85-97.

Вопросы

1. Какое максимальное количество заявлений в час мож-

но

обработать при существующей схеме работы?

2. Сколько можно обработать заявлений в час, если для

проверки

нарушений поставить второго служащего?

3. Какое максимальное количество заявлений можно об-

работать, если поставить еще одного служащего?

4. Как нужно изменить данную процедуру, чтобы обраба-

тывать 120 заявлений в час?

Источник.

P. R.

Olsen,

W. E.

Sasser

and

D. D.Wyckoff,

Manage-

ment

Service

Operations:

Text,

Cases,

and

Readings,

95-96

1978.

Напечатано

разрешения

Prentice

Hall,

Englewood

Cliffs,

New

Jersey.

R.E.

Gunther, G.D. Johnson and R.S. Peterson.

"Currently Practiced formulations for the

Assembly

Line Bal-

ance Problem",

Journal

Operations

Management,

August

1983, p. 209-221.

Sunderesh Heragu,,

Facilities

Design

(Boston, MA: PWS

Publishing Company, 1997).

Nancy

Lea Hyer, "The Potential of Group Technology for

U.S.

Manufacturing",

Journal

Operations

Management,

May

1984, p. 183-202.

Roger Johnson, "Optimally Balancing Large

Assembly

Lines with FABLE",

Management

Science,

February 1988, p.

240-253.

John

F. Love,

McDonald's:

Behind

the

Arches

(New

York:

Bantam, 1986).

Yaushiro Monden,

Toyota

Production

System:

Practical

Ap-

proach

Production

Management

(Atlanta: Industrial Engi-

neering and Management Press, 1983).

Richard Norman,

Service

Management,

ed. (New

York:

John

Wiley

& Sons, 1991).

Richard J. Schonberger,

Japanese

Manufacturing

Techniques

(New

York:

Free Press, 1982).

D.R.

Sule,

Manufacturing

Facilities:

Location,

Planning,

and

Design

(Boston: PWS Publishing Company, 1994).

ГЛАВА

Планирование

трудового

процесса

и нормирование

труда

В этой главе...

Решения,

принимаемые при планировании

трудового процесса 345

Поведенческие аспекты в планировании

трудового процесса 346

Физиологические аспекты в планировании

трудового процесса 348

Методы

труда

348

Измерение

и нормирование

труда

353

Системы финансового стимулирования

труда

362

Резюме 364

Ключевые термины

Измерение

труда

(Work Measurement)

Метод выборочных наблюдений (Work Sampling)

Метод нормирования MOST (Most

Work

Measurement

Systems)

Методы измерения рабочего времени (Methods Time Measurement)

Микроэлементные нормативы (Elemental Standard-Time Data)

Микроэлементные системы нормирования (Predetermined Motion-Time Data Systems — PMTS)

Норма

времени (Standard Time)

Нормальное время (Normal Time)

Планирование

трудового процесса (Job Design)

Системы

труда

с расширенными обязанностями (Job Enrichment)

Системы финансового стимулирования (Financial Incentive Plans)

Социотехнические системы

труда

(Sociotechnical

Systems)

Специализация

труда

(Specialization of Labor)

Участие в

доходах

(Gain Sharing)

Участие в прибыли (Profit Sharing)

Физиология

труда

(Work

Physiology)

Хронометраж (Time Study)

Ресурсы WWW?

•__,

The MTM Association (http://www.mtm.org)

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

345

Планирование

работы раньше

Фредерик

У. Тейлор (Frederick W. Taylor) рассказыва-

ет, как он мотивировал выполнение работы своим

"подопытным"

рабочим по фамилии Шмидт (в книге

Принципы

научного

управления,

1910).

—

Шмидт, ты высокооплачиваемый рабочий?

—

Я не понимаю, что вы имеете в

виду.

—

хочу

знать, хочешь ли ты быть высокооплачивае-

мым рабочим или нет... Я

хочу

выяснить, хочешь ли ты

получать за свою работу один доллар 85 центов в день

или

ты доволен платой в один доллар 15 центов в день

как

большинство работающих парней?

—

Да, конечно, я

хочу

получать больше.

—

Ты видишь эту

кучу

железных болванок?

-Да.

—

Ты видишь ту машину?

-Да.

—

Тогда, если ты хочешь больше получать, то завтра

будешь грузить эти металлические болванки на ту маши-

ну за один доллар 85 центов в день.

—

Согласен.

—

Ты видишь того человека? ... Если ты хочешь полу-

чать больше, то с

утра

до вечера будешь делать все, что

тебе

скажет завтра этот человек. Когда он

тебе

прикажет

поднять

болванку и идти, ты должен поднять ее и идти,

когда он прикажет

тебе

сесть и отдохнуть, ты должен

сесть и отдыхать. Ты должен это делать весь день. И ни-

каких

посторонних разговоров.

сейчас...

Исследователь Пол С.

Адлер

(Paul S.

Adler)

описывает

планирование

трудового процесса на заводе компании

New

United

Motor

Manufacturing

Inc. (NUMMI) в Фремонте,

штат Калифорния. NUMMI— это совместное предпри-

ятие

General

Motors

Toyota.

Каждый член бригады имеет секундомер и сам норми-

рует

элементы своей работы. Члены бригады начинают с

хронометража

друг

друга,

стремясь найти самый

эффек-

тивный

путь выполнения каждого рабочего задания

(операции)

в устойчивом темпе. Они выбирают наилуч-

ший

вариант выполнения задания, разбивают его на со-

ставные элементы и затем ищут способы улучшения вы-

полнения

каждого элемента. Затем бригада сравнивает

выбранные ею методы с методами, используемыми брига-

дой,

работающей в другой смене на этом же рабочем мес-

те, и составляет подробные инструкции, которые стано-

вятся

обязательными для всех рабочих обеих бригад.

Источники.

Беседы

Полем

Адлером;

Paul

Adler,

"Time

and

Motion

Regained",

Harvard

Business

Review,

January-February

1993,

97-110;

"Return

of the

Stopwatch",

The

Economist,

Janu-

ary 23, 1993, p.

69.

По

определению работа операционного менеджера за-

ключается в управлении персоналом, создающим продук-

цию

услуги

фирмы. Сказать, что в современных слож-

ных условиях она

требует

напряжения всех сил — значит

Не

сказать ничего. Разнообразие качеств рабочей силы по

Уровню культуры и образования, в сочетании с частой

организационной

реструктуризацией,

требует

более высо-

кого уровня управленческого мастерства по сравнению с

тем, что было необходимо еще совсем недавно.

Целью управления персоналом является достижение

максимально

возможной производительности без потери

качества, эффективности обслуживания или маневренно-

сти.

Операционный менеджер использует методы плани-

рования

трудового процесса для такой организации

труда,

чтобы она удовлетворяла как физические, так и психоло-

гические потребности рабочего. Для определения наибо-

лее эффективных способов выполнения конкретной опе-

рации,

а также для установления приемлемых норм ее

выполнения

используют методы нормирования

труда.

Стимулы к работе у людей различны, один из них — де-

нежное вознаграждение. Операционный менеджер должен

определять вознаграждения не только для стимулирова-

ния

высокого качества выполнения работы, но также для

выделения

других

важных приоритетов

труда.

Кроме того,

необходимо практическое знание свойств функций обу-

чаемости, что позволяет операционному менеджеру пред-

видеть выигрыш в эффективности, естественно возни-

кающий

по мере накопления опыта рабочими.

Решения, принимаемые при

планировании

трудового

процесса

Планирование

трудового процесса можно оп-

ределить как функцию, конкретизирующую тру-

довую

деятельность отдельного работника или

группы в определенных производственных условиях. Це-

лью планирования

труда

является такое совершенствова-

ние

производственных структур, которое удовлетворяет

как

требованиям организации и технологического про-

цесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц. На

рис.

11.1 представлены сферы деятельности, затрагивае-

мые при принятии решений по планированию

труда.

На

принятие решений при планировании

труда

оказы-

вают влияние следующие факторы.

Контроль

качества

как

часть

обязанностей

рабочего.

Контроль

качества, который теперь часто называют

"качество у истока" (см.

главу

6 "Управление качест-

вом"),

связан с концепцией

делегирования

полномочий.

Делегирование полномочий, в свою очередь,

дает

рабо-

чему возможность останавливать производственную ли-

нию

при возникновения проблем с качеством или, в

случае

неудовлетворительного обслуживания,

дает

право

возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредст-

венно

на рабочем месте.

Многопрофильное

обучение

рабочих

для

выполнения

работ,

требующих

высокой

квалификации. Необходимость его

возникла

в связи со стремлением компаний сократить

число работающих при условии, что оставшиеся работ-

ники

смогут

выполнять различные задания и в большем

количестве.

Бригадная

организация

привлечение

работающих

к пла-

нированию

организации

работы.

Этот подход является

характерной чертой всеобщего управления качеством

346

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Кто

Умственные

физические

характеристики

рабочей

силы

Что

Операции

(задания),

которые

необходимо

совершенствовать

Где

Географическое

место

размещения

организации;

размещение

рабочих

мест

°i

пр

рук

ОЦЕ

Когда

Время суток;

время занятости

в трудовом

процессе

si ,

Зачем

Организованная

рационализация

труда;

цели и мотивация

рабочего

гура

ВОГО

1«

Как

Метод

выполнения

и мотивация

сса

Рис. 111.

Сферы

деятельности,

затрагиваемые

при

планировании

трудового

процесса

(TQM) и непрерывного улучшения производственного

процесса Не

будет

ошибкой сказать, что все программы

TQM основаны на бригадном принципе

"Информирование"рабочих

через

телекоммуникационные

сети

компьютеры

целью

расширения

функций

рабо-

чих и

обеспечения

возможности

их

выполнения.

В этом

контексте информирование означает не просто авто-

матизацию работы, а пересмотр всей основы трудового

процесса Компьютерная система Northeast Utility мо-

жет, например, точно определить возникшую в авто-

мобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в

непосредственном контакте с клиентом определит ха-

рактер повреждения. Представитель станции обслужи-

вания

автомобилей использует компьютер для выявле-

ния

серьезных повреждений и оценки вероятности по-

явления

других

клиентов в данном районе, чтобы

успеть отправить ремонтные бригады до поступления

других

звонков.

Широкое

использование

временных

рабочих

Manpower,

компания,

специализирующаяся на поставке временных

рабочих, соперничает с компанией

McDonald's

как са-

мый большой частный работодатель в США с более чем

500 тысячами списочных рабочих.

Автоматизация

тяжелого

ручного

труда

Примеры авто-

матизации можно найти как в сфере обслуживания

(автомашины для сбора мусорных контейнеров, управ-

ляемые одним человеком), так и в производстве

(покраска

автомобилей на линиях сборки с помощью

роботов) Такие усовершенствования производственного

процесса являются следствием введения новых норм по

технике безопасности, а также экономических и кадро-

вых решений

7. Для

всех

работодателей

наиболее

существенное

влияние

на

принятие

решения

по

планированию

трудового

процесса

оказывают

организационные

меры,

гарантирующие

значи-

мые

стимулы

ошутимое

вознаграждение

за

результаты

работы

Объявленные цели фирмы

Hewlett-Packard

включают три "Задачи, касающиеся всех сотрудников

•

вера в свой персонал,

•

акцент на совместной работе и совместном получении

вознаграждения (бригадная работа и партнерство);

•

комфортная рабочая среда, к которой стремятся

многие компании, но редко ее достигают".

Поведенческие аспекты

планировании трудового процесса

Степень специализации труда

Специализация

труда

является обоюдоострым мечом

планирования

трудового процесса С одной стороны, спе-

циализация

способствует достижению высокой произво-

дительности и снижению издержек производства. А с

другой — чрезмерная специализация (особенно в массо-

вом производстве продукции) часто оказывает серьезное

отрицательное воздействие на рабочих, что, в свою оче-

редь, так или иначе сказывается на

результатах

функцио-

нирования

производственных систем По сути, проблема

заключается в определении необходимой степени специа-

лизации.

Преимущества и недостатки специализации

приведены в табл. 11.1.

Последние исследования показывают, что недостатки

узкой специализации доминируют в значительно большей

степени, чем считалось раньше. Однако просто заявить, что

по

чисто гуманным причинам

следует

избегать специализа-

ции

труда

— слишком рискованно. Причина кроется в раз-

личном отношении людей к работе и в их желании полу-

чить определенные результаты от работы Некоторые рабо-

чие предпочитают индифферентно относиться к работе,

другие

"грезят" о ней, а некоторые просто не в состоянии

выполнять более сложную работу Чтобы улучшить качест-

во выполняемой работы, ведущие фирмы при планирова-

нии

трудового процесса применяют различные подходы. К

наиболее распространенным, но взаимно противополож-

ным,

относятся система

труда

с расширенными обязанно-

стями и социотехническая система

труда.

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

347

Таблица

11.1.

Преимущества

недостатки специализации труда

Преимущества специализации

Для

управления

Для

работников

Быстрое

обучение рабочих

Простота найма новых рабочих

Высокая

производительность

благодаря

простой

однообраз-

ной

работе

Низкие

ставки

заработной

платы,

обусловленные

легкой

заменяемостью

рабочей силы

Возможность

жесткого

контроля

за

рабочим

потоком

загру-

женностью

работой

Для

получения

работы не

требуется

образование,

а если тре-

буется,

то

минимальное

Простота обучения работе

Недостатки специализации

Для

управления

Для

работников

Сложность контроля качества

продукции,

так как

никто

не

отве-

чает

за

конечный

продукт

Скрытые

издержки,

возникающие

из-за

неудовлетворенности

ра-

бочих

работой,

текучести

кадров,

прогулов,

опозданий,

трудовых

конфликтов

намеренных

срывов

производственного

процесса

Малые

возможности

улучшения

процесса

из-за

ограниченных

перспектив

для рабочих

Ограниченная

гибкость

процесса

освоения

производства

новых

или

улучшения

выпускаемых

изделий

Однообразная

монотонная

работа

Неудовлетворенность

работой

из-за

незначительного

вкла-

да

каждого

рабочего

производимое

изделие

Незначительный

контроль или полное его

отсутствие

за

темпом

работы,

ведущее к

неуверенности

своих

силах и

утомлению

(в случае работы на

сборочном

конвейере)

Малая

возможность

получения лучшей

работы,

так как по-

операционная

работа почти не

позволяет

совершенствовать

профессиональные

навыки

Расширение трудовых обязанностей

Расширение

трудовых

обязанностей заключается в ди-

версификации

конкретной работы, чтобы сделать ее более

интересной и привлекательной для исполнителя. Говорят,

что

труд

расширяется

горизонтально,

если рабочий выпол-

няет большее число операций, и что

труд

расширяется вер-

тикально,

если рабочего привлекают к планированию, ор-

ганизации

и контролю своей собственной работы. Горизон-

тальное расширение

труда

препятствует излишнему

упрощению и позволяет рабочему выполнять "полный блок

работ". Вертикальное расширение усиливает влияние рабо-

чих на производственные процессы, так как предоставляет

им

определенные управленческие полномочия, помимо их

основных обязанностей. В настоящее время общепринято

сочетать в определенном соотношении как горизонтальное,

так и вертикальное расширения, что и составляет

суть

сис-

темы

труда

расширенными

обязанностями.

Выигрышем от расширения

трудовых

обязанностей бу-

дет повышение качества и увеличение производительности.

Особенно повышается качество, так как, когда отдельный

человек отвечает за

результаты

своей работы, он ее

лучше

выполняет. Кроме того, при расширении

трудовых

обязан-

ностей рабочие приобретают более широкое видение про-

изводственного процесса, и вероятность того, что они заме-

тят ошибку и своевременно откорректируют процесс, воз-

растает по сравнению с более узконаправленной работой.

При

расширении рабочих полномочий увеличивается и

производительность, но не

всегда

или не так значительно,

как

повышение качества. Причина в том, что расширение

рабочих обязанностей по горизонтали неизменно приводит

увеличению числа выполняемых операций, которые при

ручном

труде

вызывают прерывания ритма и появление

различных дополнительных движений при переключении с

одной операции на последующую. Это не относится к спе-

циальным работам

СоцшшЕШчешя система труда

Соцнотехническая

система

труда

основана на системе

труда

с расширенными обязанностями, но распространяет-

ся

на

бригаду

или

рабочую

группу

и усиливается заинтере-

сованностью рабочей группы в совершенствовании техно-

логического процесса. С помощью этого

подхода

можно

спланировать работы, которые соединяют потребности тех-

нологического процесса с потребностями рабочих или ра-

бочей группы (бригады). Термин был введен в начале 50-х

годов при изучении работы ткацких фабрик в Индии и

угольных

шахт

в Англии. Проведенные исследования пока-

зали, что рабочие группы

могут

эффективнее менеджеров

Edward E. Lawler III, The Ultimate Advantage: Creating the High

Involvement

Organizations

(San Francisco:

Jossey-Bass

Publishers,

1992),

85-86.

348

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

решать многие производственные проблемы, если им раз-

решено

принимать решения по ряду вопросов: составле-

нию

календарного плана, распределению обязанностей

среди членов бригады, распределению премий и т.д. Это

особенно

действенно, когда в производственном процессе

есть изменения, требующие быстрого реагирования рабо-

чей группы, или когда задание одной рабочей смены час-

тично

перекрывается другой рабочей сменой.

После

изучения этого пионерского опыта социотехни-

ческий

подход начали использовать во многих странах —

часто под другим названием: "автономные рабочие груп-

пы",

"рабочие группы японского типа" или "бригады

участия рабочих" (Employee Involvement — El).

В большинстве крупных американских произ-

водственных компаний в качестве основных про-

изводственных ячеек используются такие рабочие

бригады. Подобные предприятия называют предприятия-

ми

с высокой степенью участия рабочих. В последнее

время они распространяются и в сервисных фирмах.

Преимущества бригадной формы работы аналогичны

преимуществам системы

труда

с расширенными обязан-

ностями.

Бригады обеспечивают рост производительности

повышение качества (они часто устанавливают для себя

более высокую производительность, по сравнению с пла-

нируемой для них менеджерами), улучшение обслужива-

ния

и профилактического ремонта оборудования и, кро-

ме того, у них больше шансов внести существенные

улучшения в производственный процесс

Одна из главных особенностей социотехнической сис-

темы состоит в том, что каждый рабочий и рабочая груп-

па

в целом заинтересованы в логически интегрированной

модели

труда,

которая основывается на следующих

прин-

ципах планирования трудового процесса.

Разнообразие

рабочих

заданий.

Следует попытаться

обеспечить оптимальное разнообразие заданий в пределах

каждого вида работ. Слишком большое разнообразие мо-

жет оказаться неэффективным при обучении и создать у

рабочих неуверенность в своих силах. Почти однообраз-

ная

работа приводит к унынию и утомлению. Оптимален

уровень разнообразия, позволяющий работнику отдыхать

от повышенного внимания или напряжения при переходе

на

другое

рабочее задание или, наоборот, концентриро-

вать усилия после периода обычной деятельности.

Многопрофильное™

умений.

Исследования показывают,

что работающие получают удовлетворение от проявления

своего мастерства и умения.

Обратная

связь.

Необходимы определенные средства

для быстрого информирования работников о

результатах

их деятельности. Быстрая обратная связь помогает про-

цессу обучения. В идеале необходимо, чтобы работающие

несли

ответственность за установление собственных норм

количества и качества.

Индивидуализация

рабочих

заданий.

Блоки заданий

должны отделяться один от

другого

какой-то четкой гра-

ницей.

По возможности группа или отдельный работник

должны нести ответственность за блок четко определен-

ных, понятных и значимых заданий. Тогда группа или от-

дельный работник считают возложенную на них задачу

важной

и необходимой, а

другие

относятся к этому с по-

ниманием

и уважением.

Независимость

заданий.

Работникам

следует

предостав-

лять возможность контролировать качество своей работы.

Им

следует

дать право принимать решения и предоста-

вить определенную свободу действий в некоторых сферах

деятельности

Физиологические аспекты в

планировании трудового процесса

Кроме

рассмотренных в предыдущем разделе поведен-

ческих компонентов планирования трудового процесса,

заслуживает внимания также психофизиологический ас-

пект.

Действительно, хотя стимулирование и организация

рабочей группы сильно влияют на выполнение работы,

они

могут

оказаться второстепенными, если работа слиш-

ком

зависит от так называемого человеческого фактора.

Изучением

проблем влияния человеческого фактора на

трудовую

деятельность занимается

физиология

труда.

Впервые использованная в 60-е годы на практике компа-

нией

Eastman

Kodak,

физиология

труда

устанавливает

циклы

работа—отдых в соответствии с энергией, затра-

ченной

на выполнение различных частей работы.

Напри-

мер,

если работа

требует

расхода энергии свыше 5 кало-

рий

в минуту (приблизительная энергетическая база для

поддержания сил во время работы), то необходимое время

отдыха

должно равняться или превышать время, затра-

ченное

на выполнение работы. В табл. 11.2 приведены

энергетические затраты при различных видах деятельно-

сти человека.

физиологией

труда

тесно связана

эргономика,

в кото-

рой

рассматриваются вопросы оптимальной компоновки

рабочего пространства вместе с инструментами и оборудо-

ванием,

используемыми для выполнения задания. Приме-

няя

правила эргономики, стремятся приспособить работу к

телу,

а не заставить тело подлаживаться под работу.

Методы трдда

Edward E.

Lawler

III,

The

Ultimate

Advantage:

Creating

the

High

In-

volvement

Organizations

(San Francisco:

Jossey-Bass

Publishers,

1992), p.

98-99.

В современной промышленности ответственность за

разработку методов выполнения работы в крупных фир-

мах обычно поручают административному

отделу,

кото-

рый

называется

отделом

методов

труда

или

отделом

орга-

низации

производства.

На небольших фирмах эти функции

часто выполняют консалтинговые фирмы, специализи-

рующиеся на разработке методов

труда.

Взято из книги Enid Mumford and Mary

Weir,

Computer

Systems

Work

Design

— the ETHICS Method(New

York:

Halstead, 1979),

42.

Глава

11.

Планирование

трудового

процесса

и нормирование

труда

349

Таблица

11.2.

Энергетические

затраты при различных видах деятельности

Вид

деятельности

Затраты

энергии

(в калориях

минуту)

Требуемое время

отдыха

(в

минутах)

на

каждую

минуту,

затраченную

на

выполнение

работы

Неподвижное сидение

Написание текста от руки

Набор текста

на

компьютере

Работа

на

сборочной линии

среднем темпе

Ремонт обуви

Работа

станка

Глажение

одежды

Работа

на

сборочной линии

высоком темпе

Рубка

дров

Копка

земли

Обслуживание

горна

(в

металлургии)

Подъем

вверх

по лестнице пешком

1,7

2,0

2,9

3,0

3,3

4,4

5,1

7,5

8,9

12,0

Методы

труда

в основном изучаются с помощью по-

строения диаграмм и карт, например операционных карт,

диаграмм рабочий—машина, диаграмм совмещения дви-

жений,

карт видов деятельности в сочетании с хрономет-

ражем и исследованием норм времени. Выбор типа диа-

грамм зависит от вида деятельности, т.е. от того, на чем

сделан акцент:

•

производственном процессе,

•

рабочем на постоянном рабочем месте,

•

рабочем, который взаимодействует с оборудованием,

•

рабочем, который взаимодействует с другими рабочи-

ми

(табл. 11.3).

Некоторые из приведенных в табл. 11.3 видов диа-

грамм мы уже представили в главе 4, где их использовали

при

разработке производственного процесса, и в гла-

ве 5 — в виде сервисного плана, который отражает взаи-

модействие фирмы с потребителями.

Производственный

процесс

Цель изучения производственного процесса с точки

зрения

планирования

труда

— определение простоев, рас-

стояний

транспортировки и требований технологии ко

времени выполнения технологических операций.

Основная

идея исследования процесса состоит в том,

чтобы исключить

любую

стадию процесса, не повышаю-

щую стоимость изделия. Способ исследования заключает-

ся

в составлении карты процесса, исходными данными

для которой

будут

ответы на следующие вопросы.

Что выполняется?

Следует

ли это выполнять? Что

произойдет, если этого не

сделать?

Где выполняется работа?

Следует

ли ее выполнять при

данной планировке или ее можно выполнить где-либо еще?

Когда выполняется рабочее задание? Является ли ре-

шающим фактором время выполнения работы или работа

не

требует

четкого определения времени или последова-

тельности выполнения операций? Можно ли выполнить

работу в комбинации с некоторыми другими операциями?

Каким

образом выполняется рабочее задание? Почему

оно

выполняется именно таким образом? Существует ли

другой способ его выполнения?

Кто

выполняет задание? Может ли его выполнить кто-

либо

другой?

Какой квалификацией — высокой или низ-

кой

— должен обладать рабочий?

Такие провокационные вопросы обычно помогают из-

бежать многих ненужных элементов работ и рационали-

зировать ее, объединив ряд элементов работ и изменив

порядок

их выполнения.

Таблица

11.3.

Средства планирования при разработке методов труда

Деятельность

Цель

исследования

Методы

исследования

Производственный

процесс

Рабочий

на

постоянном

рабочем месте

Взаимодействие рабо-

чего

оборудованием

Взаимодействие между

рабочими

Устранить

или

объединить стадии процесса;

со-

кратить пути

транспортировки;

выявить

простои

Упростить метод труда; минимизировать дви-

жения

Минимизировать время простоев; определить

количество

или

комбинацию единиц оборудова-

ния,

чтобы

уравновесить затраты

на

простой

рабочих и оборудования

Максимизировать производительность; миними-

зировать

вмешательство

процесс

Составление

схем потоков,

планов

обслуживания,

карт производственного процесса

Построение карт

операций,

карт одновременных дви-

жений,

использование принципов

экономии

движений

Построение карт видов деятельности, диаграмм

ра-

бочий-машина

Построение карт видов деятельности, диаграммы

ра-

боты

бригады

350

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

рабочих

компании

Oshkosh

B'Gosh

при

работе

уставали

мышцы,

также

отекали

конечности.

Применив

методы

эргономики,

компания

перестроила

работу,

разработав

блочную

систему

подвесок,

которая

дала

возможность

швеям

работать

руками,

не

уставая

(руки

находятся

подвешенном

состоянии

помощью

системы

блоков).

Кроме

того,

ввели

периодическую

ротацию

рабочих

одного

рабочего

места

на

другое,

что

позволило

дать

отдых

отдельным

частям

тела

рабочего.

При

исследовании производственной системы чрезвы-

чайно

ценно и полезно составление карты производст-

венного процесса, в которой отслеживается маршрут сле-

дования

какого-либо объекта через весь процесс. Объек-

том такой карты может быть выпускаемое изделие,

предоставляемая

услуга

или работник, выполняющий по-

следовательность операций. На рис. 11.2 показана карта

процесса и схема потока для офисной процедуры.

На

рис. 11.3 приведены общепринятые обозначения к

составлению карты процесса.

Рабочий на постоянном рабочем месте

При

выполнении многих работ необходимо постоян-

ное

присутствие рабочего на конкретном рабочем месте.

Если

характер работы в основном ручной (например, сор-

тировка, контроль качества, регистрация, операции на

сборочной

линии),

то акцент при планировании трудо-

вого процесса

делают

на упрощении способа выполнения

работы и разработке необходимого, но по возможности

небольшого количества экономичных движений рабочего.

Существует два основных способа определения наи-

лучшего метода

труда

в случае, когда изучается выполне-

ние

отдельным рабочим ручной операции. Первый пред-

полагает выбор среди всех рабочих того, кто выполняет

данную операцию лучше

всех.

Его индивидуальный метод

труда

на данной работе затем принимают за норму и

других

рабочих

обучают

выполнять эту работу по примеру

лучшего рабочего. По

существу,

этот способ напоминает

способ Ф. У. Тейлора, хотя он, после определения наи-

лучшего метода, подбирал "способного рабочего", кото-

рый

смог бы выполнять такую норму. ("Способный" ра-

бочий обладал физическими данными для выполнения

работы с наивысшей производительностью по сравнению

основной массой рабочих. Рабочих, которые не могли

справиться с нормой, переводили на

другие

работы.) Вто-

рой

способ — наблюдение за выполнением операции

большим числом рабочих с последующим детальным ана-

лизом

каждого этапа их работы и выбором наилучших ва-

риантов

выполнения элементов работы каждым рабочим.

Это позволяет создать комбинированный метод

труда,

объединяющий самые лучшие элементы выполнения опе-

рации

группы рабочих.

Фрэнк

Гилбрет (Frank Gilbreth),

основатель теории исследования движений, использовал

эту процедуру для определения "одного из наилучших ме-

тодов" выполнения рабочего задания.

Г-н Тейлор использовал непосредственное наблюдение за

выполнением

операции для отбора наилучшего метода ее

выполнения;

Фрэнк

Гилбрет со своей женой Лилиан для

этого использовали киносъемку. С помощью микроанализа

движений,

наблюдая кадр за кадром заснятый на кинопленку

процесс выполнения операции рабочим, супруги Гилбреты

очень тщательно изучили весь процесс

труда

и определили

базовые элементарные движения, которые они назвали

терб-

лигами

(therblig — это их фамилия, если прочитать ее с кон-

ца,

поменяв местами буквы "h" и "t"). В

результате

их ис-

следований были сформулированы правила или принципы

экономии

движений, как, например: "Обе руки начинают и

заканчивают движение одновременно" и "Работу

следует

планировать с учетом естественного ритма".

Если

все движения для выполнения операции опреде-

лены,

можно разработать операционную карту, где приво-

дятся все элементарные движения и последовательность

их выполнения. Для более детального планирования

можно разработать

схему

одновременных движений, в ко-

торой приводятся не только элементы операции, но и

время их выполнения как левой, так и правой руками.

Эту

схему

можно составить из данных, полученных при

хронометраже на рабочем месте, после анализа операций,

заснятых на кинопленку, или из заранее установленных

норм

на элементарные движения (этот способ

обсуждает-

ся

дальше в этой главе). При анализе такой схемы многие

недостатки планирования трудового процесса сразу же

становятся очевидными: рука используется только как ме-

ханизм удержания детали (скорее как зажимное приспо-

собление),

рука не используется или длительный период

времени выбирает позицию.

Взаимодействие рабочего

оборудованием

Когда рабочий и оборудование совместно заняты в

производственном процессе, акцент переносят на

эффек-

тивное использование рабочего времени как человека, так

оборудования. Если продолжительность работы рабо-