Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

11.

Планирование

трудового

процесса

нормирование

труда

361

конце

второго

дня

(проведя

сумме

214

наблюдений)

нужно проверить размер выборки

на

адекватность

скор-

ректировать общее число необходимых наблюдений.

Таблица

11.6.

График

выборочных

наблюдений за

деятельностью

медсестер

А. Присвоение номеров каждой минуте времени

Время

Присвоенные номера

7.00-7.59

8.00-8.59

9.00-9.59

10.00-10.59

11.00-11.59

12.00-12.59

13.00-13.59

14.00-14.59

100-159

200-259

300-359

400-459

500-559

600-659

700-759

800-859

В. Определение времени наблюдения

Случайно

выбранный

номер

Время,

соответствующее

присвоенному номеру в

табл.

669

831

555

470

113

080

520

204

732

420

Не

существует

14.31

11.55

Не

существует

7.13

Не

существует

11.20

8.04

13.32

10.20

С. График наблюдений

Наблю- Время Выполнение медсе-

дение строй служебных

обязанностей

(v)

Выполнение

неслу-

жебных обязанно-

стей

(v)

7.13

8.04

10.20

11.20

11.55

13.32

14.31

Предположим,

что в 150

наблюдениях медсестры были

заняты выполнением своих профессиональных обязанно-

стей,

а в 64 — нет, т.е.

время выполнения

служебных

обя-

занностей составило

70,1% от

общего.

По

табл.

11.5 это

соответствует

933

наблюдениям. Таким образом, можно

скорректировать общее число наблюдений.

Так как уже

выполнено

214

наблюдений, остается провести

еще 719

наблюдений

за 8

дней

или 90

наблюдений

день.

Когда исследование наполовину выполнено, необхо-

димо провести

следующую

корректировку. Например,

ес-

ли

третий, четвертый

пятый

дни

наблюдались соот-

ветственно

55, 59 и 64

случая выполнения своих обязан-

ностей медсестрами

момент проведения наблюдения,

то

сумма таких

случаев

за 5

дней

будет

равна

328, что

соста-

вит

67,8% от

общего числа наблюдений, равного

484, т.е.

именно

это

время медсестры были заняты выполнением

своих

служебных

обязанностей.

По

табл.

11.6

находим,

что

при

абсолютной погрешности ±3% размер выборки

равен

967, а так как за 5

дней

уже

проведено

484

наблю-

дения,

оставшиеся пять

следует

проводить

по 97

наблю-

дений

день. Следующий подсчет

следует

провести

за

день

до

окончания исследования, чтобы посмотреть,

не

требуется

ли

новый перерасчет. Если после десятого

дня

исследований понадобятся дополнительные наблюдения,

то

их

можно выполнить

на

одиннадцатый день.

Если

конце исследования

будет

обнаружено,

что 66%

рабочего времени медсестры выполняют свои служебные

обязанности,

необходимо провести анализ оставшихся

34%

времени. Допускается,

что

примерно

от 12 до

15% рабочего

времени

медсестер

уходит

на

перерывы

для

кофе

и лич-

ные нужды,

оставшиеся

20—22%

времени должны быть

обоснованы

и их

следует

сравнить

общепринятыми

нор-

мами времени

данной сфере деятельности.

Для

иденти-

фикации

деятельности,

не

относящейся

прямым обязан-

ностям медсестры, можно

первоначальный план выбо-

рочных наблюдений ввести более

детальную

разбивку.

Иногда уместны дополнительные исследования.

Определение нормативов времени методом

выборочных

наблюдений за

трудовым

процессом. Как уже

отмечалось,

метод выборочных наблюдений

за

трудовым

процессом

можно использовать для определения норм времени. Чтобы

это сделать, нормировщик должен зафиксировать норму

выработки

(или

индекс производительности)

провести

выборочные наблюдения.

табл.

11.7

представлены необ-

ходимые дополнительные данные, формула

для

вычисле-

ния

нормы времени

пример определения нормы.

Сравнение метода

выборочных

наблюдений с хрономет-

ражем.

Метод выборочных наблюдений

дает

несколько

преимуществ.

1. Один наблюдатель может одновременно проводить

не-

сколько выборочных наблюдений

за

разными объектами.

До

стадии определения норматива времени наблюдате-

лем может работать неподготовленный аналитик.

3. Не

требуется

каких-либо счетчиков времени.

4. Длительный рабочий цикл можно изучать

не в

полном

объеме,

сократив время наблюдения.

5. Более продолжительный период изучения минимизиру-

ет эффекты разброса значений наблюдений, имеющие

место

при

коротком периоде.

6. Изучение можно временно приостановить

любой

мо-

мент

без

последствий

для

конечных результатов.

362

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Таблица

11.7.

Определение нормы времени методом

выборочных

наблюдений за трудовым процессом

Информация Источник данных Данные за один день

Общее время, затраченное оператором (рабочее время и время простоя)

Число произведенных деталей

Рабочее

время

процентах

общему времени

Время простоя

процентах

общему времени

Индекс средней производительности

Общие надбавки (дополнительное время

на

непроизводственные нужды)

Компьютерная система Payroll 480

мин

Отдел

контроля 420 деталей

Выборочные наблюдения

85%

Выборочные наблюдения

15%

Выборочные наблюдения

110%

Инструкция компании

по 15%

хронометражу

Норма времени для изготовления одной детали составит:

(Общее время

минутах)

(Доля рабочего времени) х (Индекс производительности)

Общее количество произведенных деталей

_ f 480x0,85x1,10^

( 1

"Л

420

lj-0,15,

1-Дополнительное время

1,26 мин.

7. Из-за того, что проведение выборочных наблюдений

требует

лишь мгновенных наблюдений (выполняемых

длительный период), у оператора практически нет шан-

сов оказать влияние на результаты исследования, изме-

нив

метод работы.

При

коротком цикле для исследований больше подхо-

дит хронометраж (или методы PMTS), а не метод выбо-

рочных наблюдений. Одним из недостатков метода выбо-

рочных наблюдений является то, что он не обеспечивает

такую детальную разбивку операции на элементы, как

хронометраж. Другая сложность использования метода

выборочных наблюдений состоит в том, что наблюдатели

предпочитают разрабатывать повторяющиеся маршруты

проведения

наблюдений, а не придерживаться случайной

последовательности. В итоге время наблюдений можно

предугадать, а это обесценивает результаты исследований.

Третий недостаток заключается в том, что базовым допу-

щением

в методе выборочных наблюдений принята при-

надлежность всех наблюдений к одной и той же статич-

ной

системе. Если же система находится в процессе из-

менения,

то метод выборочных наблюдений может дать

неверные результаты.

Оплата

труда

Третья составная часть планирования трудового процес-

са — это безусловно зарплата. В этом разделе кратко рас-

смотрены общие методы финансового стимулирования.

Основные формы оплаты труда

Главными формами оплаты

труда

являются почасовая

оплата, штатно-окладная оплата, сдельная оплата и ко-

миссионные.

Первые две формы оплаты

труда

основыва-

ются на времени, затрачиваемом на индивидуальное вы-

полнение

работы, и тарифных ставках. Сдельная оплата

труда

основывается на сменной выработке. (Рабочий по-

лучает

5 долларов за одну единицу продукции, т.е. произ-

ведя 10 единиц за день, рабочий получит 50 долларов.)

Иногда

в сдельную оплату включают гарантированную

ставку. Рабочий получает эту ставку, независимо от объе-

ма произведенной им продукции, плюс сдельную доплату.

(Например,

часовая ставка рабочего равна 8 долларам:

сложение ставки со сдельным заработком, равным 50 дол-

ларам,

даст

рабочему 114 долларов за восьмичасовой ра-

бочий день.) Комиссионные можно рассматривать как

сдельную оплату на основе продаж, а следовательно, вы-

числять аналогичным способом.

Ниже

рассматриваются две основные системы оплаты

стимулирования

труда

— системы оплаты

труда

не-

больших групп или индивидуальных исполнителей и сис-

темы, охватывающие работников всей организации.

Оплата

труда небольших

групп

и индивидуальных исполнителей

Индивидуальные и рассчитанные на рабочие группы

системы оплаты

труда

обычно основываются на количест-

ве выпущенной продукции (сдельная оплата

труда)

с уче-

том качества. Качество оценивают коэффициентом ис-

правления

брака, скажем, процентом переделанной рабо-

ты

. (Например, оплата равна плате за выпуск продукции,

умноженной на коэффициент, пониженный на процент

удержания за переделку работы.) В последние годы мате-

риально

также поощряют повышение профессионального

мастерства. Иногда называемое

платой

за

знания,

оно оз-

начает, что рабочему платят за освоение новых работ. Это

особенно

важно на предприятиях, работающих по заказам

использующих групповую технологию, а также в бан-

ковском

деле, где работа контролера

требует

знания но-

вых типов финансовых инструментов и способов продаж.

Например,

компания AT&T установила для своих ме-

неджеров поощрительные системы: индивидуальную сис-

тему

поощрения — ПА и групповую систему поощре-

ния

— MTIA. Система IIA предусматривает аккордные

премии

лучшим исполнителям. Лучших исполнителей

определяют на основе рейтинга с оформлением обширной

документации. Эти премии

могут

составлять от 15 до 30%

базовой заработной платы.

Для

более подробного изучения систем стимулирования

кон-

троля

качества обратитесь

работе

Globerson

and R.

Parsons,

"Multi-Factor

Incentive Systems:

Current

Practices",

Operation

Management

Review,

Winter 1985.

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

363

Система MTIA устанавливается для работников опре-

деленных отделов или подразделений. В начале года отде-

лам или подразделениям устанавливают соответствующие

цели,

в которые включают задачи, выполняемые внутри

подразделения, и задачи по обслуживанию

других

подраз-

делений. В соответствии с системой MTIA выплачивается

стандартная сумма, равная 1,5% от ставки зарплаты, плюс

надбавка за результаты выполнения работ в текущем

году.

Системы стимулирования, охватывающие всю организацию

Участие в прибылях и

доходах

— вот главные типы сис-

тем финансового стимулирования, распространяющихся на

всю организацию.

Участие

прибыли

— это простое рас-

пределение процентов корпоративной прибыли среди всех

работников. В Соединенных Штатах Америки, по крайней

мере в одной трети всех организаций, применяют систему

участия в прибыли. В Японии большинство крупных ком-

паний

два раза в год выплачивают бонусы, размер которых

увязан с прибылью компании, всем своим работникам.

Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки ок-

лада в удачные для компании годы, а если дела у компании

идут

плохо, то их вообще

могут

не выплачивать.

Система распределения доходов также предусматривает

выплату бонусов всем работникам организации, но эта

система отличается от системы участия в прибыли двумя

важными аспектами. Во-первых, по этой системе при

подсчете бонуса обычно оценивают контролируемые из-

держки на единицу выпускаемой продукции, а не при-

быль. Во-вторых, система распределения доходов всегда

учитывает степень участия в управлении. Хорошо извест-

ной

системой распределения доходов является план

Скэнлона

(Scanlon

Plan).

План

Скэнлона.

В конце 30-х годов компания

Lapointe

Machine

and

Tool

находилась на грани банкротства. Уси-

лиями

руководителя профсоюза Джозефа Скэнлона (Joseph

Scanlon) и управляющих компании был разработан план по

спасению компании за счет уменьшения затрат на

труд

(зарплату). По существу, этот план начинался с определе-

ния

расчетной заработной платы по всей фирме. Рабочие,

объединенные в бригады, премировались за любое умень-

шение заработной платы ниже этого установленного уров-

ня.

Успех

плана зависел от комитетов рабочих по всей

фирме,

в чью задачу входило определить области, где мож-

но

уменьшить затраты и разработать мероприятия по ра-

ционализации.

Предложений по улучшению поступило

много,

и этот план, по существу, спас компанию.

План

Скэнлона состоял из следующих основных эле-

ментов.

Коэффициент

издержек

по

заработной

плате.

Этот ко-

эффициент

представляет собой норматив, служащий

мерой оценки мероприятий по снижению затрат на оп-

лату

труда.

Его можно определить так:

Коэффициент

издержек =

_ Общие затраты на заработную плату

Стоимость продаж продукции

Премии

(бонусы).

Величина премиальных выплат зависит

от сокращения издержек ниже предварительно установ-

ленного коэффициента издержек.

Производственный

комитет. Производственный комитет

организуют для поддержки предложений работников

относительно увеличения производительности, улучше-

ния

качества, уменьшения отходов и т.п. Задачи произ-

водственных комитетов похожи на задачи, стоящие пе-

ред кружками качества.

Проверяющий

комитет. Проверяющий комитет состоит

из

высших менеджеров и представителей рабочих; он

распределяет месячные премии,

обсуждает

производст-

венные проблемы и рассматривает предложения по

улучшению.

Системы распределения доходов в настоящее время

широко

используют тысячи фирм в США и Европе, и по-

пулярность этой системы растет. Согласно одному из опро-

сов,

проведенному в США, 13% фирм имели такие планы

более 70% начали их применять с 1982 года

. Хотя перво-

начально эту систему применяли в малых компаниях, таких

как

Lapointe,

Lincoln

Electric

Herman

Miller,

в дальнейшем

она

нашла применение в крупных компаниях, таких как

TWR,

General

Electric,

Motorola

Firestone.

Эти компании

применяют систему распределения доходов в своих подраз-

делениях. Например,

Motorola

охватила этой системой

практически всех своих работников. Подобные системы

распространяются, так как "они не просто системы мате-

риального поощрения, а представляют собой способ уча-

стия в управлении и часто используются как основное

средство введения управления на основе участия (Partici-

pative

Management)"

. Сравнение рассмотренных систем

оплаты и стимулирования

труда

приведено в табл. 11.8.

Оплата за результаты экономической деятельности

Журнал

Business

Week опубликовал обзор об оплате тру-

да президентов компаний. Диапазон окладов составлял от

350 тысяч до 8 миллионов долларов. Кроме того, в каждом

случае

существовали доплаты (и сверхдоплаты), так назы-

ваемые "кикеры" (например, бонусы на оздоровление, за

достижение определенных целей, за увеличение продаж, за

увеличение прибыли, за успехи в биржевой деятельности и

т.п.).

Наряду с высоким размером окладов, каждому руко-

водителю выплачивалась поощрительная премия.

Ниже

в качестве примеров приведены результаты

применения

поощрительных выплат

• В компании

Kaiser

Aluminum,

расположенной в Джек-

соне,

штат Теннесси, использование поощрительных

выплат привело к повышению производительности на

80% за пять лет. Потери из-за плохого качества (брака)

уменьшились на 70%.

• На заводе компании

General

Tire,

где работает 1950 че-

ловек, в Верноне, штат Иллинойс, использовали про-

С. О'Dell,

People,

Performance,

and Pay (Houston: American Pro-

ductivity Center, 1987).

E.E.

Lawler

III, "Paying for Organization Performance", Report G

87-1 (92) (Los

Angeles:

Center for

Effective

Organizations, University

of Southern California, 1987).

Эти примеры взяты из статьи

Woodruff

Inberman, "Pay for

Performance

Boosts

Quality Output",

Industrial

Ingineering,

October

1996, p. 35.

364

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Таблица

11.8.

Сравнение

типичных

систем

стимулирования

труда

Тип

системы

Применение

Преимущества

Недостатки

Оплата

по

результатам

Индивидуальное

Участие

прибыли Групповое

Участие в доходах Групповое

Аккордные

инди-

видуальные премии

(бонусы)

Оплата

за квалифи-

кацию

Сдельная

оплата

Групповое

или

индивидуальное

Индивидуальное

или групповое

Позволяет администрации поощрять за вы-

полнение конкретной работы и легко выра-

батывать критерии оплаты

за

сверхурочную

работу

Связывает результаты

экономической

дея-

тельности

вознаграждением служащего

Конкретное

групповое выполнение работы

напрямую связано

вознаграждением

слу-

жащего

Позволяет администрации варьировать

критерии

величину

поощрения;

дает воз-

можность

вознаграждать

за

конкретную

деятельность

отношение

работе

Позволяет управляющим поощрять опре-

деленные уровни квалификации и рост

профессионализма

Позволяет администрации поощрять кон-

кретные достижения по выпуску продукции

При некорректном применении может

быть произвольной,

но

бывает и непреду-

бежденной.

Часто неявно связана

целями

экономи-

ческой

деятельности

Часто индивидуальная или групповая дея-

тельность

не

коррелирует

экономиче-

скими

результатами

Часто чрезмерный акцент ставится

на

контроле издержек.

Лучше применять

для

тактической рацио-

нализации деятельности,

не для страте-

гических

изменений

Часто рассматривается

используется

как

отсроченные

выплаты

зарплаты.

Не всегда связаны

целями или резуль-

татами

Может

не

влиять

на

результаты

экономи-

ческой

деятельности, если администра-

ция неэффективно использует квалифи-

цированных работников

Может

привести

нежелательному сорев-

нованию среди рабочих.

Необходимо устанавливать нормы

Источник.

Адаптировано

из

работы Craig Giffi,

Roth

and G.

Seal,

Competing

World-Class

Manufacturing.

America's

Century

Challenge

(Homewood,

IL:

Business One Irwin, 1990).

грамму распределения доходов, что привело к экономии

30 миллионов долларов за пять лет, из которых 20 мил-

лионов

были выплачены рабочим в виде бонусов. Ком-

пания

получила прибыль в 10 миллионов долларов.

Компания

General

Electric

на своем приборостроитель-

ном

заводе в Луизвилле, штат Кентукки, использовала

систему выплат за заслуги, что привело к сокращению

времени выполнения заказов с 18 недель до 5 недель.

Компания

Wrought

Washer

Manufacturing,

расположен-

ная

в Милуоки, штат Висконсин, в 1993

году

с помо-

щью программы распределения

доходов

увеличила

производительность на 39%. Рабочие дополнительно

получили в виде премий

165737

долларов, и компания

сэкономила

дополнительно

110490

долларов.

Компания

Whirlpool

Corp.

на своем заводе в Бентон-

Харбор, штат Мичиган, в 1988

году

ввела программу

выплат за заслуги. С того времени ежегодно произво-

дительность

труда

на заводе увеличивалась на 19%.

Значительно

улучшилось качество; так, количество за-

бракованных деталей уменьшилось с 837 до 4 на один

миллион

штук.

Наконец,

Jostens,

компания, выпускающая высококаче-

ственные кольца из бетона, ввела сдельную систему оп-

латы

труда,

основанную на количестве выпущенных ка-

чественных колец в расчете на каждого сотрудника. В

1990

году

компания произвела 16 качественных колец

на

каждого работающего (с учетом устранения брака и

переделок). После введения этой программы в 1993

году

рабочие начали выпускать 25 качественных колец на

одного работающего, т.е. производительность

труда

уве-

личилась на 56%, с уменьшением времени изготовления

заказа

(до отгрузки продукции) до 10 календарных дней.

За

один следующий год производительность выросла

настолько,

что выпуск составил 36 качественных колец

на

одного работающего.

Результаты этих исследований поразительны. Оплата

служащих на основе результатов хорошо себя зарекомен-

довала. Многие эксперты, включая и экспертов из Аме-

риканского

центра производительности

труда

и качества,

прогнозируют, что такие системы станут основной частью

стратегии, которой

будут

придерживаться компании в

конце

90-х годов и в начале следующего века.

В приложении к этой главе обсуждаются кривые обуче-

ния,

которые широко используются в нормировании

труда.

Резюме

В начале этой главы определены современные тенден-

ции

планирования трудового процесса. А что нас

ждет

будущем?

Ясно одно: глобализация и успешное примене-

ние

сложных производственных процессов для обеспече-

ния

конкурентоспособности сделают человеческий фактор

даже

более важным, чем прежде. Исследователи С.

Джиффи

(С. Giffi), А. Рот (A. Roth) и Дж. Сил (G.

Seal)

считают, что "XXI столетие

будет

отмечено ренессансом

человеческих ресурсов". По их мнению, это возрождение

будет

характеризоваться тем, что компании станут разви-

вать свои человеческие ресурсы, тщательно отбирая и

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

365

обучая лучших и наиболее способных работников, вы-

полняя

инновационные программы с вовлечением работ-

ников

на основе бригад, по-настоящему развивая способы

управления на основе участия и постоянно занимаясь пе-

реобучением своих работников

Какое

будущее

у технических подходов к организации

трудового процесса в промышленности, о которых также

шла речь в этой главе? По нашему мнению, они всегда

найдут применение для анализа методов работ и для ус-

тановления рабочих норм. Примеры с компаниями UPS и

NUMMI показывают, как эти две процветающие органи-

зации

совершенно по-разному, но эффективно использу-

ют эти классические инструменты.

ООзор формул

Норма

времени

ST =

Доля дополнительного времени)

(11.1)

Решение

- Доля дополнительного времени

(11.2)

Задачи

с решениями

Задача

Брэндон

— хорошо организованный рабочий и

хочет

четко спланировать свой рабочий день. Для этого он вос-

пользовался

услугой

сотрудницы Келли, которая хроно-

метрировала его ежедневную деятельность. Ниже пред-

ставлены данные по затратам времени Брэндона на поли-

ровку пары черных ботинок, полученные методом

моментных наблюдений. Определите расчетное время для

полировки пары ботинок. (Примите

5%-ную

надбавку к

норме — дополнительное время, в течение которого

Брэндон

меняет музыкальный диск в проигрывателе.)

Рассчитайте нормальное время, необходимое для поли-

ровки

одной пары ботинок.

Норма

времени для пары ботинок =

2,48x1,05

= 2,60 мин.

Моменты

наблюдений

Элемент

2J Т

Индекс

ОТ

произво-

дитель-

ности

Берет

набор

для по-

лировки

обуви

Поли-

рует

Убирает

набор

0,50

0,94 0,85 0,80 0,81

0,75

125%

110

С. Giffi, A. Roth and G. M.

Seal,

Competing

World-Class

Manufacturing:

America's

21"

Century

Challenge

(Homewood, IL:

Richard D. Irwin,

1990),

p. 299.

Берет

набор

для

полировки

обуви

Полирует

Убирает

набор

Нормальное

время

для одной

пары

ботинок

0,50

3,40

0,75

0,50/2

3,40/2

0,75/2

= 0,25

= 1,7

0,375

Индекс

производи-

тельности

125%

110

ОТ

0,31

1,87

0,30

2,48

Задача

За

работой школьного пекаря было проведено 15 на-

блюдений. Числовые значения времени выполнения эле-

ментов работы пекаря приведены ниже.

Подготовка

Работа

Уборка

Простой

На

основе этой информации вычислите количество

наблюдений, необходимых для определения методом вы-

борочных наблюдений количества времени, затрачивае-

мого пекарем на основную работу. Примите

5%-ную

аб-

солютную погрешность при доверительном уровне 95%.

Решение

Для вычисления количества наблюдений используем

формулу, приведенную внизу табл. 11.5. При доверитель-

ном

уровне 95% Z= 2, р = 6/15 = 40%, £=5% (принято)

получим

Z^Q-/,)

2x2x0,4(1-0,4)

_ 0,96 _

0,5x0,5

0,0025

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Почему менеджеры на производстве и специалисты по

организации

труда

иногда скептически настроены к

применению социотехнического подхода и расширению

трудовых

обязанностей при планировании трудового

процесса?

2. Ричард Чейз (R. Chase), Николас Эквилайн (N.

Aquilano) и Роберт Якобе (R. Jacobs) часто жалуются

своим родным, что писать книги — это тяжелый

труд

они

хотели бы, чтобы их освободили от выполнения

домашних обязанностей, тогда они смогут отдыхать от

изнурительной работы. Какую таблицу в этой главе им

не

следует

показывать своим родным? (Напомним, что

это — авторы настоящей книги. — Прим. ред.)

3. Существует ли несоответствие в том случае, когда ком-

пания

требует

точных норм времени и в то же время

способствует расширению работ?

366

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

4. Соответствуют ли ниже перечисленные методы норми-

рования

примерам их использования.

МТМ

Стирка одежды в прачечной

самообслуживания

SIMO-карта Прослеживание ваших действий

при

получении разрешения на

парковку

Диаграмма Часы работы деканата факультета

"рабочий—машина"

Карта процесса Разработка схемы расположения

клавиш для клавиатуры нового

текстового редактора

Выборочные на- Планирование процесса сборки

блюдения нового электронного устройства

5. Вы хронометрируете своего

друга,

Лефти, собирающего

какое-то изделие. Вы определили, что среднее время

двух

циклов его работы равно 12 минутам. Он работал

очень интенсивно, и вы уверены, что ни один из девяти

других

операторов не сможет выполнить эту работу бы-

стрее. Готовы ли вы в

будущем

принять его время за

норму при изготовлении

5000

изделий? Если нет, то ка-

кие

действия

следует

еще предпринять?

6. Прокомментируйте следующие рассуждения.

a) "Нормирование работы давно устарело. Мы автома-

тизировали работу в нашем офисе и сейчас обраба-

тываем каждый документ на компьютере (раньше в

базу данных компьютера эти данные вводили 25 на-

ших служащих)".

b) "Лучше, если наши рабочие не знают, что их работу

хронометрируют. Тогда они не

смогут

пожаловаться

на

нас, когда мы установим нормы времени".

c) "Когда мы определим каждому систему финансового

стимулирования, мы начнем нашу программу со-

вершенствования нормирования

труда".

d) "Ритм хорош для танцев, но ему не место на произ-

водстве".

7. Система финансового стимулирования, распростра-

няющаяся

на всю организацию, охватывает всех рабо-

чих. Некоторые подразделения или отдельные работни-

ки

могут

внести больший вклад в корпоративную при-

быль, по сравнению с другими. Не снижает ли это

эффективность

системы финансового стимулирования?

Какую систему финансового стимулирования вы пред-

ложили бы для маленькой фирмы по разработке про-

граммного обеспечения и какую — для крупной фирмы,

выпускающей автомобили?

Задачи

1. Используйте

следующую

форму для оценки своей рабо-

ты с точки зрения пяти принципов планирования тру-

дового процесса, рассмотренных в этой главе. Опреде-

лите количество очков, сложив числа в скобках.

Плохо

Удовлетво-

Хорошо

Отлично

(0)

рительно(1) (2) (3)

Разнообразие

заданий

Многопрофиль-

ность умений

Обратная

связь

Индивидуализа-

ция работ

Независимость

работ

a) Подсчитайте количество очков для вашей работы.

Соответствует ли полученный

результат

вашему

субъективному взгляду на вашу работу в целом?

Объясните.

b) Сравните ваш

результат

(количество очков) с оцен-

кой,

которую

дают

вам ваши товарищи по учебе.

Есть ли здесь категория, которая всем нравится, и

категория, которая всем не нравится?

2. Изучите карту процесса на рис. 11.2. Можете ли вы по-

рекомендовать меры для уменьшения перерывов и

транспортных издержек? (Подсказка. Исследовательская

лаборатория может изменить бланки заявки.)

3. Проведено хронометрирование работы для разработки

новых нормативов времени. За рабочим велось наблю-

дение в течение 45 минут. За это время было произве-

дено 30 единиц продукции. Нормировщик оценил вы-

полнение норм коэффициентом, равным 90%. Допол-

нительное время в фирме на

отдых

и личные нужды

составляет 12%.

a) Вычислите нормальное время выполнения данной

работы.

b) Вычислите норму времени для выполнения данной

работы.

c) Если рабочий изготавливает 300 единиц продукции

за восьмичасовой рабочий день, то каким должен

быть его дневной заработок, если базовая норма оп-

латы 6 долл. в час и премиальная система преду-

сматривает

100%-ную

доплату?

4. Компании

Bullington

необходимо установить нормы

времени на операцию покраски сувенирных подков

для местного музея. Использовался метод выборочных

наблюдений. Установлено, что рабочее время в сред-

нем составляет 95% общего времени (рабочее время,

плюс время простоя). Студент-исследователь может

выполнять выборочные наблюдения в период с 9.00 до

12.00.

Для исследований отведено 60 рабочих дней.

Для составления фафика наблюдений в первый день

(т.е. для определения времени, когда

будут

проводить-

ся

наблюдения) используйте табл. 11.5, таблицу слу-

чайных чисел из Приложения В и абсолютную по-

грешность, равную 2,5%. Совет: начните отбор слу-

чайных номеров с первой смены.

5. Окончательный

результат

исследования в задаче

4 составляет 91% (процент рабочего времени от общего).

При

смене продолжительностью 480 минут лучший one-

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда 367

ратор покрасил тысячу подков. Вычисленный студентом

индекс

производительности равен 115%. Общие надбавки

на

личные нужды и прочее составляют 10%. Вычислите

норму времени для покраски одной подковы.

6. Предположим, что вы хотите установить норму времени

для пекаря, выпекающего фирменные пончики. Изуче-

ние

его рабочего дня методом выборочных наблюдений

дало следующие результаты.

Использованное

время (рабочее время и 32 мин

время простоев)

Количество приготовленных пончиков

5000

Рабочее время

Индекс

производительности

Дополнительное время

280 мин

125%

10%

Вычислите норму времени на изготовление одного пон-

чика.

7. Пытаясь увеличить производительность

труда

и умень-

шить

издержки, корпорация Rho

Sigma

планирует вне-

дрить систему поощрительных выплат на своем заводе.

При

разработке норм для выполнения одной операции

аналитики-хронометристы наблюдали за рабочим в те-

чение 30 минут. За это время рабочий изготовил 42 де-

тали. Аналитики оценили выполнение норм рабочим в

130%. Базовая ставка рабочего — 5 долл. в час. Фирма

установила дополнительное время на отдых и личные

нужды в размере 15%.

a) Чему равно нормальное время выполнения задания?

b) Чему равна норма времени для выполнения задания?

c) Если рабочий за восьмичасовую рабочую смену изго-

товил 500 деталей, какую зарплату он за это получит?

8. Из-за того, что новые законодательные акты значитель-

но

изменят выпускаемую продукцию и

услуги,

предла-

гаемые сберегательными и ссудными ассоциациями, не-

обходимо провести хронометрирование работы кассиров

другого

персонала для определения необходимого ко-

личества и состава персонала, а также систем поощри-

тельных выплат.

В качестве примера исследований, где анализируются

различные работы, рассмотрите

следующую

задачу и от-

ветьте на вопросы.

Представьте гипотетический случай, когда кассиру

(которого впоследствии назвали

консультантом

по бан-

ковским

счетам)

потребовалось изучить портфель акций

клиента

и определить,

будет

ли для клиента выгоднее

объединить различные банковские сертификаты в от-

дельный выпуск, предлагаемый в настоящее время, или

оставить портфель неизменным. Проведенный хроно-

метраж дал следующие результаты.

Продолжительность исследования 90 мин

Количество рассмотренных 10 портфелей

портфелей

Индекс

производительности 130%

Время отведенное на личные нужды 15%

Предложенная

новая ставка 12 долл. в час

оплаты кассира

a) Определите нормальное время для кассира, выпол-

няющего анализ портфеля банковских сертификатов.

b) Вычислите норму времени для такого анализа.

c) Если компания S&L решила ввести систему выплат

премиальных в размере 100% для новых кассиров, то

сколько

будет

зарабатывать в день кассир в

случае

анализа

50 портфелей клиентов?

9. Наблюдения менеджера показали, что фрезерный ста-

нок

простаивает около 30% времени. Разработайте гра-

фик

выборочных наблюдений для определения процен-

та времени простоев с точностью до 3% (погрешность

±3%)

при доверительном уровне 95%. Для составления

графика

наблюдений в первый день используйте

табл. 11.5 и таблицу случайных чисел из Приложения В.

Примите,

что исследование

будет

проводиться в течение

60 дней и исследуемая смена 8 рабочих часов в день с

8.00

до12.00

и с 13.00 до

17.00.

Ситуация

для анализа

Бригадная работа на Volvo

Компания

Volvo

пытается определить, устаревают ли

сборочные линии по мере исчезновения массовых рын-

ков.

В 1974

году

Volvo,

шведский производитель автомо-

билей,

демонтировала сборочную линию на своем заводе

Калмаре

(Швеция).

Линию заменили на систему, при

которой

автомобили собирались небольшими децентрали-

зованными

рабочими бригадами. Руководители

Volvo

ве-

рят,

что бригады и возврат к мастерству

улучшит

качество

повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руково-

дства

Volvo

в бригадную форму работы так сильна, что эта

система введена и на новом заводе в

Уддевалла,

Швеция.

Строительство завода в

Уддевалла

закончено в 1990 го-

ДУ, на нем должны выпускать

740-ю

940-ю

модели. К

концу

1991 года завод производил около 22 тысяч автомо-

билей в год; при выведении его на полную мощность он

должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000

занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые

бригады, состоящие из 8—10 рабочих, собирали автомобили

от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались

по

конвейеру от одного рабочего к

другому,

а собирались в

стационарных условиях. Специальное устройство повора-

чивало или наклоняло автомобиль, когда это было необхо-

димо рабочему для выполнения определенных сборочных

работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономно-

сти и ответственности; они сами устанавливают для себя

время перерывов и составляют график отпусков, а также

368

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

перераспределяют работу в отсутствие одного из членов

бригады. Бригады также принимают участие в принятии

решений

и несут ответственность по различным вопросам,

включая контроль качества, планирование производства,

разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования

заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат.

Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высо-

кое

качество и производительность и за выполнение еже-

недельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров.

Каждый из шести производственных цехов состоит из

80—100

работников, поделенных на сборочные бригады. В

каждой бригаде есть координатор (выбираемый на рота-

ционной

основе), который непосредственно контактирует

менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособно-

сти системы, работникам предоставляют полную

инфор-

мацию.

Volvo

не останавливается ни перед чем, чтобы ра-

бочие прониклись глубоким пониманием истории, тради-

ций

и стратегии компании. Поддерживается свободный

поток

информации, и рабочие знают все — от сборочных

процессов до самых последних инноваций.

Новая

система в Уддевалла оказалась не совсем ус-

пешной.

Несмотря на повышение дисциплины, уменьше-

ние

количества прогулов, производительность не так вы-

сока,

как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомо-

билей на конвейере занимает вдвое меньше времени.

Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на

заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход

здесь сработает: "Я убежден, что работа таких бригад бу-

дет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая

цель — работать лучше, чем это делают на заводе в Каль-

маре,

а затем лучше, чем в Генте".

Volvo

много инвестирует в обучение рабочих на заводе

Уддевалла. Во-первых, работники проходят начальный

16-недельный курс, как часть 16-месячной программы

обучения, по которой рабочих обучают работе на сбороч-

ном

конвейере. Рабочих поощряют делиться

друг

с другом

опытом и обмениваться идеями.

Как

профсоюз, так и управляющие уверены, что новая

система улучшит организацию. Но на это необходимо

время.

Система к каждому предъявляет ряд требований, и

поэтому введению этой системы оказывают сопротивле-

ние.

Так же как и другие производители автомобилей,

Volvo

не избежала уменьшения продаж своих автомоби-

лей.

Но некоторые эксперты рассматривают

Volvo

как

компанию,

куда

следует

инвестировать средства после на-

чала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с

35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время

как

стоимость акций GM,

Ford

Chrysler

продолжала па-

дать от уровня 1991 года. Инвестиционная фирма

Bear

Srearns

считает, что прибыль

Volvo

будет

расти. Прилагая

усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых

производителей автомобилей,

Volvo

в то же время укреп-

ляет сотрудничество с французским производителем ав-

томобилей Renault и японским

Mitsubishi.

Вопросы

1. Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре

бригадами самоуправления в

Уддевалле?

2. Насколько важно предоставление дополнительных пол-

номочий

работникам завода

Volvo

Уддевалле?

3. Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление

введению бригадной работы на заводе в

Уддевалле?

Ка-

ким

образом

Volvo

может сломить это сопротивление?

4. Завод в Уддевалле был закрыт в 1994

году.

Почему там

так

и не смогли достичь такой производительности тру-

да, как на заводе в Генте?

(Совет:

не забывайте, что Уд-

девалла находится в Швеции, а Гент — в Бельгии.)

Источник. J. M.

Ivancevich,

Lorenzi

and S.

Skinner,

Manage-

ment

Quality

and

Competitiveness

(Homewood

IL:

Richard

Irvin,

1994),

279-280.

Основная ОиОлиографня

Ralph M. Barnes, Motion and Time Study,

Design

and

Measurement

of Work, 8

ed. (New

York:

John

Wiley

& Sons,

1980).

Brian Carlisle, "Job Design Implications for Operations

Managers",

International

Journal

Operations

and

Production

Management,

March 1983, p. 40—48.

Stephan

Konz,

Work

Design:

Industrial

Ergonomics,

ed.

(New

York:

John

Wiley

& Sons, 1983).

Benjamin W. Niebel,

Motion

and Time Study, 9

ed.

(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1993).

George F. Ramsey, Jr., "Using Self-Administered

Work

Sampling in a State

Agency",

Industrial

Engineering,

February

1993, p. 44-45.

Rick Rutter,

"Work

Sampling: As a

Win/Win

Management

Tool",

Industrial

Engineering,

February 1994, p. 30—31.

Ake Sandberg,

Enriching

Production:

Perspectives

Volvo's

Uddevalla

Plant

as An

Alternative

to Lean

Production

(Brookfield, VT:

Avebury,

1995).

W. Earl

Sasser

and

William

E. Fulmer, "Creating Person-

alized

Service

Delivery Systems", In

Service

Management

Effectiveness,

ed. D. Bowen, R. Chase and T. Cummings (San

Francisco:

Jossey-Bass,

1990), p. 213-233.

Kjell

Zandin,

Most

Work

Measurement

Systems

(New

York:

Marcel Dekker, 1990).

Shoshana

Zuboff,

In the Age of the Smart Machine: The

Future

of Work and

Power

(New

York:

Basic

Books, 1984).

ДОПОЛНЕНИЕ

ГЛАВЕ

Кривые

роста

производительности

В этой главе...

Применение

кривых роста производительности 370

Построение

кривых роста производительности 370

Общие рекомендации по повышению

производительности 376

Повышение

групповой производительности 377

Кривые

производительности в применении к летальным

исходам

цри трансплантации сердца 377

Резюме 379

Ключевые

термины

Кривая

роста производительности (Learning

Curve)

Повышение

групповой производительности (Organizational

Learning)

Повышение

индивидуальной производительности (Individual

Learning)

370

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Кривая

роста

производительности

— это график, пока-

зывающий взаимосвязь

между

временем изготовления

данной единицы продукции и числом единиц продукции,

произведенных до рассматриваемой.

Применение кривых роста

производительности

Теория кривых роста производительности (или

накоп-

ления

опыта, или обучаемости) находит широкое примене-

ние

в мире бизнеса. В промышленности ее можно исполь-

зовать для оценки времени разработки изделия, его произ-

водства, а также для оценки затрат. Кривые

производительности имеют важное значение и

могут

ис-

пользоваться при поиске компромиссного решения в сис-

теме "точно в срок", где за

счет

перехода к мелкосерийно-

му производству достигают низких материальных запасов,

жертвуя

некоторыми преимуществами накопления опыта

при

крупносерийном производстве. Кривые роста произво-

дительности также являются составной частью планирова-

ния

общей стратегии, например принятие решений по це-

нообразованию, капиталовложениям, производственным

затратам основано на опытных (статистических) кривых.

Эти кривые можно применить к отдельным лицам или

группам (организациям). Рост индивидуальной произво-

дительности достигается в случае, когда работающий по-

вторяет один и тот же процесс, а следовательно, и

улучшает

свое мастерство или производительность за

счет

собствен-

ного опыта. Другими словами, "практика рождает совер-

шенство". Рост групповой производительности является ре-

зультатом

как практической деятельности, так и изменений

управлении, оборудовании и конструкции изделия.

Теория кривых роста производительности

труда

осно-

вана на

трех

допущениях.

1. Количество времени, необходимого для выполнения

данного задания или выпуска единицы продукции, бу-

дет каждый следующий раз меньше времени, затрачен-

ного раньше на такое же задание.

2. Время выпуска единицы продукции снижается при

снижении

нормы выпуска.

3. Снижение затрат времени имеет предсказуемый характер.

Установлено, что каждое из этих допущений справед-

ливо в авиационной промышленности, где впервые и бы-

ли применены кривые производительности

. Было обна-

ружено, что с удвоением выпуска количество рабочих ча-

сов,

затрачиваемых непосредственно на выпуск,

уменьшается на 20%

между

каждыми

двумя

выпусками.

Таким

образом, если на выпуск первого самолета затра-

чено 100 тысяч часов, то на выпуск второго — 80 тысяч

часов, на выпуск четвертого — 64 тысячи часов и т.д. По-

скольку снижение времени выпуска продукции на 20%

означает, что на изготовление четвертого самолета затра-

См. классическую

статью

Т. P.

Wright,

"Factors

Affecting

the

Cost of

Airplanes",

Journal

of the

Aeronautical

Sciences,

February

1936, p.

122-128.

чено 80% времени, необходимого для выпуска второго

самолета, то

линия,

соединяющая соответствующие точки

координатах выпуска и времени, называется кривой

80%-ного роста производительности. (Обычно для опре-

деления любой данной экспоненциальной диаграммы

производительности используют уровень производитель-

ности,

выраженный в процентах.)

Кривую роста производительности можно построить

по

табличным данным

путем

логарифмирования или ка-

ким-либо

другим

подходящим для этого методом в зави-

симости от количества и характера имеющихся данных.

Кривые

роста производительности

могут

отражать как

время на выпуск единицы продукции (рис. Пд.1, часть А)

так и количество выпущенных изделий за определенный

период времени (рис. Пд.1, часть В).

Повышение

производительности, за основу которой

взято время на выпуск единицы продукции, показывает

снижение времени, необходимого на изготовление каж-

дой последующей единицы. Совокупное среднее время

изготовления единицы продукции

образует

кумулятивную

среднюю производительность. Время на изготовление

единицы продукции и кумулятивное среднее время назы-

вают

кривыми роста производительности. Они использу-

ются в экономических

расчетах

случае

изготовлении

сложных изделий или изделий с продолжительным цик-

лом изготовления. Объем же выпуска за определенный

период времени называют промышленной производи-

тельностью и обычно применяют к крупномасштабному

производству с коротким циклом изготовления.

Обратите внимание, что на рис. Пд.1, часть А, кривая

кумулятивного среднего времени выглядит более пологой

по

сравнению с кривой времени на изготовление едини-

цы

продукции из-за того, что время усредняется.

Напри-

мер,

если время на изготовление 1,2, 3 и 4 изделия соот-

ветственно равно 100, 80, 70 и 64, то кривую можно было

бы построить, исходя из этих данных, а можно было

бы — из кумулятивного среднего времени изготовления,

равного соответственно 100; 90; 83,3 и 78,5.

Построение кривых роста

производительности

Существует

много методов построения кривой роста

производительности. Вначале рассмотрим построение

экспоненты

арифметическим методом, а затем логариф-

мический метод. При арифметическом методе с исполь-

зованием табличных данных цифры в колонке, представ-

ляющие последующий расчетный номер выпускаемой

продукции,

получают

удвоением предшествующей цифры,

т.е. 1, 2, 4, 8, 16 ... Время изготовления первого изделия

умножают на процент роста производительности и полу-

чают

время изготовления второго изделия. Время изго-

товления второго изделия умножают на процент роста

производительности и

получают

время изготовления чет-

вертого изделия и т.д. Например, при построении кривой

80%-ной производительности

получают

данные, приве-

денные в колонке 2 табл. Пд.1.