Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

351

чего-оператора меньше, чем период работы оборудования,

то для анализа работы полезно использовать карту рабо-

чий-машина. Если оператор может обслуживать несколь-

ко

единиц оборудования (многостаночник), то необходи-

мо найти такое сочетание оператор-количество единиц

оборудования, когда суммарная стоимость простоев обо-

рудования и оператора минимальна.

Карты рабочий—машина всегда выполняют в масштабе

времени. На рис. 11.4 показана карта рабочий—машина в

сфере обслуживания (в магазине). При изучении взаимо-

действия рабочего с оборудованием необходимо найти от-

вет на вопрос: чье рабочее время (рабочего или машины)

важнее использовать полностью?

Руководитель

Секретарь

Агент по закупкам

Бюро стенографии

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ

ЛАБОРАТОРИЯ

Кабинет контролера

Существующий метод

КАРТА

ПРОЦЕССА

Предлагаемый метод

•

ОБЪЕКТ

КАРТЫ

Заказ на инструменты

ДАТА

Карта процесса начинается со стола контролера

КАРТА

cncTARnFHA

IKPU)

заканчивается

ОТДЕЛ

Рассто-

яние

метрах

19,5

4,5

1,5

31,5

на столе машинистки

отделе снабжения

НОМЕР

КАРТЫ

Исследовательская лаборатория

НПМЕР

ЛИСТА

Время

минутах

180

•

120

0,5-

480-

•

480-

0,5-

240

•

240-

0,25

120

240-

2241,25

Обозначения

процессов

Ф-^>

DDV

ооря

О «Цф D V

со t$m

О i^jQ D V

сГэ

•=>

K(D

с>ГДЛ»

О »Фф D V

с>

СГ^©

«=>

i(D V

с£

ЦМ>

О *ЖЙ D V

<=>

£&Ш V

#^П D V

с>

ЁГШ

OODDV

4 2 8

Описание процесса

Заявка, выписанная контролером (один экземпляр)

Заявка на столе

контролера в ожидании посыльного

Посыльный

передает секретарю руководителя

Заявка на столе секретаря в ожидании печати

Печатание

заявки

Секретарь передает управляющему заявку

Заявка на столе руководителя в ожидании посыльного

Заявка рассматривается и утверждается

Заявка на столе

руководителя

Заявка передается в

отдел

снабжения

Заявка на столе агента по закупкам в ожидании рассмотрения

Заявка рассматривается

принимается

Заявка на столе агента по закупкам

ожидании посыльного

Заявка передается к столу машинистки

Заявка

машинистки в ожидании печати заказа на закупку

Печатается

заказ на поставку

Заказ

машинистки в ожидании передачи

главный офис

Всего

Рис. 11.2.

Схема

потока

карта

процесса

офисной

процедуры

(существующий

метод)

Примечание.

Требование (заявка) составляется контролером, печатается секретарем,

утверждается управляющим

агентом

по

закупкам. Затем заказ

на

закупку оформляется

машинисткой.

352

Часть

ill.

Проектирование

производственных

мощностей

трудового

процесса

JS& Операция. Любой вид работы. Это может

быть

работа над

изделием,

вспомогательная работа

W или

что-либо

другое,

производительное по характеру

•ф

Транспортирование. Перемещение объекта изучения (изделия, услуги,

человека)

Контроль.

Наблюдение

за объектом для определения качества и внесения исправлений

Простой.

Объект

изучения должен ожидать

начала

следующей стадии процесса

•

Хранение.

Объект

складируют, например готовую продукцию на складе, или комплектуют бумаги

папки.

Часто

различают временное и постоянное хранение,

вставляя

в треугольник букву В или П

Рис. 11.3.

Общепринятые

обозначения

составлению

карты

процесса

в секундах

Человек

Покупатель

•j

Просит продавца смолоть

---.--

для

него

фунт

кофе

—

,"Ч"

"-',*"

Ожидание

"-•

*- -

.-<

.3.-

V,^\-v

Ожидание

Получает

кофе у продавца,

оплачивает

покупку

получает

сдачу

Время

Продавец

Принимает

заказ

Набирает

кофе,

засыпает

его

в кофемолку

включает

ее

Простой в ожидании,

когда

кофемолка

закончит работу

Выключает

кофемолку,

пересыпает кофе в пакет

закрывает его

Передает

пакет покупателю,

ожидает, пока покупатель

расплатится за кофе,

получает

деньги

дает

сдачу

Время

(с)

Машина

Кофемолка

Простой

Перемолка

зерен

кофе

Простой

Время

(с)

Результаты

Время простоев

Рабочее

время

Общее

время цикла

Использование

времени в процентах

Покупатель

48с

Процент использования

времени покупателя

= 31%

Продавец

21с

Процент использования ра-

бочего времени продавца

fj =70%

Кофемолка

49 с

Процент использования

машины во времени

|=30%

В этом процессе

участвуют

покупатель, продавец (рабочий) и кофемолка (машина).

Покупателю

необходимо 10 с,

чтобы

сделать

заказ

на

фунт

кофе

данном магазине. При заказе покупатель продуктивно тратит всего 22 с, или

31%

времени,

это время уходит на то,

чтобы

сделать

заказ,

получить

смолотый кофе и заплатить за него служащему.

Остальное

время он простаивает

(69%).

Продавец работает 49 с, или

70%,

а простаивает

с, или 30% времени. Кофемолка находится в работе

с, или 30% времени,

простаивает

70%

времени

Рис 114

Карта

рабочий—машина

для

продавца

магазина

Взаимодействие

раОочих

Большая часть промышленной продукции и

услуг

в сервисной индустрии производится бри-

гадами. Степень взаимодействия рабочих в бри-

гаде

может быть очень простой, например один оператор

передает

деталь

другому,

или довольно сложной, напри-

мер бригада

хирургов,

состоящая из врачей, медсестер,

анестезиолога, оператора аппарата "искусственное серд-

це",

техника рентгенустановки и патолога (и, возможно,

священника,

чтобы прочесть молитву).

Для описания взаимодействия рабочих в бригаде в ос-

новном

используют два типа карт — бригадная карта за-

нятости рабочих и бригадная производственная карта.

Первая

выполняется аналогично карте рабочий—машина

содержит карты занятости каждого члена бригады.

Бригадная производственная карта обычно используется

для определения взаимодействия рабочих с оборудовани-

ем в конкретном производственном цикле, чтобы найти

наилучшее сочетание количества рабочих и оборудования.

Бригадная карта занятости рабочих менее ограничена и ее

можно использовать для отслеживания взаимодействия в

какой-либо группе операторов с применением

оборудова-

ния

или без него. Кроме того, такие карты часто исполь-

зуют

для изучения и определения каждой операции в пе-

риодически повторяющемся процессе, они особенно цен-

ны

при разработке стандартных процедур для конкрет-

Глава

11.

Планирование

трудового

процесса

нормирование

труда

353

Медсестра

Регистрирует проблему

Извещает

врача

Берет тележку

Извещает старшую

медсестру

Извещает

второго

врача

Извещает санитара

Доставляет пациента

в операционную

Первый

врач

Ставит

диагноз

Освобождает

дыхательные

пути

Направляется

в операционную

Моет руки

перел

операцией

Надевает

халат

Иперчатки

Делает

операцию

(трахеотомию)

Санитар

Доставляет

пациента

в операционную

Второй

врач

Убеждается

в исправности

ларингоскопа

трахейной трубки

Обслуживает

ларингоскоп

вставляет

трахейную

трубку

Включает

аппарат

IPPB

Старшая

медсестра

Открывает

операционную

Вызывает

операционную

медсестру

Операционная

медсестра

Направляется

в операционную

Готовит оборудование

Рис. 11.5.

Карта

выполнения

экстренной

трахеотомии

Источник.

Данные

взяты

из

книги

Harold

Smalley

and

John

Freeman,

Hospital

Industrial

Engineering

(New

York:

Reinhold,

1966),

p. 409.

ного задания. На рис. 11.5, например, показана карта ус-

тановленного порядка оказания экстренной помощи

больному при выполнении трахеотомии (вскрытие горла

пациента хирургическим путем для того, чтобы он мог

дышать), где подробное описание процесса является ре-

шающим, а любая задержка может оказаться фатальной.

Измерение и нормирование труда

Измерение

труда

является основой расчета норм вы-

полнения

работ. Такие нормы необходимы для следую-

щих четырех целей.

1. Для

составления

графика

работ

распределения

мощно-

стей.

Все методы составления графиков требуют оценки

времени выполнения планируемой работы.

2. Для

обеспечения

объективной

основы

мотивации

рабочей

силы

измерения

выполненной

работы.

Нормы особенно

необходимы там, где применяется денежное стимулиро-

вание за количество выработанной продукции.

3. Для

составления

новых

трудовых

контрактов и

оценки

выполнения

уже

существующих.

Вопросы "Сможем ли

мы это сделать?" и "Как мы

будем

это делать?" предпо-

лагают выработку норм.

4. Для

определения

уязвимых

мест

нормах

для

последующего

их

совершенствования.

Дополнительно к внутренней

оценке

бригады постоянно сравнивают рабочие нормы в

своей компании с нормами на аналогичные работы в

других

компаниях.

Измерение

труда

и разработанные на его основе рабо-

чие нормы вызывают споры со времен Ф. Тейлора. Ос-

новная

критика этого метода исходит от профсоюзов, ко-

торые утверждают, что менеджеры часто устанавливают

нормы,

которые невозможно выполнить, работая в нор-

мальном темпе. (Чтобы исключить такие споры, при за-

ключении контракта с инженером, разрабатывающим

конкретные нормы, нужно оговорить, что он сам должен

продемонстрировать, как выполнить данную работу по

разработанной им норме.) Кроме того, существует

аргу-

мент, что рабочие, которые находят лучший метод вы-

полнения

работы, наказывают сами себя, так как за этим

следует

пересмотр норм в сторону ужесточения. (Это

обычно называется снижением тарифа.)

распространением идей Э. Деминга эта проблема

подверглась новой критике. Г-н Деминг утверждал, что

рабочие нормы и квоты тормозят совершенствование

производственного процесса и имеют свойство фокусиро-

вать усилия рабочих на скорости выполнения задания, а

не

на качестве.

Несмотря на эту критику, доказано, что хронометраж и

установление норм весьма эффективны. Многое зависит от

социотехнических аспектов

труда.

Там, где работа требует

участия рабочих групп, объединенных в бригады, а также

при

рационализации процесса, для установления рабочих

норм целесообразно использовать метод компании

NUMM1, как это описано раньше. И, напротив, там, где

выполнение работы действительно требует быстроты, с ми-

нимальным проявлением инициативы (например, работа

по

доставке посылок для фирмы UPS в приведенной ниже

врезке "Измерение

труда

в компании

United

Parcel

Service").

будут

уместны нормы, разработанные профессионалами.

354

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Методы

нормирования труда

Существует

четыре основных метода нормирования

труда:

хронометраж (с помощью секундомера и анализа

микродвижений,

заснятых на кинопленку), метод эле-

ментных нормативов, системы микроэлементного норми-

рования

и метод выборочного наблюдения за

трудовым

процессом (метод выборочных наблюдений). Выбор мето-

да зависит от уровня желаемой детализации и характера

трудового

процесса. Подробный циклически повторяю-

щийся

трудовой

процесс

требует

хронометража и исполь-

зования

заранее разработанных нормативов продолжи-

тельности выполнения движений. Если операция выпол-

няется

во взаимодействии с оборудованием, которое

определяет время выполнения операций, то для упроще-

ния

нормирования применяют использованные данные

по

выполнению элементов операции (методы элемент-

ного и микроэлементного нормирования). И наконец, ес-

ли

работу

выполняют редко или она

требует

продолжи-

тельного времени, то применяют выборочное наблюдение

за

трудовым

процессом.

Хронометраж обычно выполняют с помощью секундо-

мера непосредственно на рабочем месте или

путем

анали-

за видеозаписи

трудового

процесса. Изучаемый

трудовой

процесс или операция расчленяется на измеримые части

или

элементы, и каждый элемент хронометрируется от-

дельно.

Ниже

приведены общие правила выделения элементов.

1. Определите каждый элемент

трудового

процесса, корот-

кий

по продолжительности, но достаточно длительный,

чтобы его можно было замерить с помощью секундоме-

ра и записать.

2. Если оператор работает на оборудовании, которое дей-

ствует

отдельно (оператор выполняет

работу

независимо

от работающего оборудования), расчлените действия

оператора и оборудования на различные элементы.

3. Определите любые задержки в работе оператора или

оборудования в выделенных элементах.

После

многократных замеров выводят среднее время

выполнения

каждого элемента операции. (Можно вычис-

лить также значение дисперсии замеров времени.) Сред-

ние

продолжительности выполнения каждого элемента

трудового

процесса суммируются, и эта сумма составляет

время выполнения операции для оператора. Однако, что-

бы это время применить ко всем остальным рабочим, не-

обходимо в норму включить коэффициент выполнения

норм

рабочими, что в

результате

дает

так называемое

нормальное

время.

Например, если по данным хрономет-

ража оператор выполняет

работу

за две минуты и по

оценке

нормировщика нормы в среднем выполняются на

20% медленнее измеренного, то нормальное время

будет

составлять 2 мин + 0,2 х 2 мин = 2,4 мин. Запишем это в

виде уравнения.

Нормальное время равно времени (установленному на

основе наблюдения), затраченному на изготовление еди-

ницы

продукции, умноженному на коэффициент выпол-

нения

норм.

В вышеприведенном примере, обозначив нормальное

время через NT, получим:

NT=

2x 1,2 = 2,4 мин.

Если

за работой оператора ведется наблюдение в тече-

ние

определенного времени, то исходя из количества еди-

ниц

продукции, выпущенной за это время, можно найти

нормальное время:

Время работы

Количество единиц выпущенной продукции

х Коэффициент выполнения норм.

Норму времени

получают

прибавлением к нормальному

времени дополнительного времени, взятого в процентах от

расчетного и необходимого на личные

нужды

(например,

время для личной гигиены и перерывы на

кофе),

неизбеж-

ные

перерывы в работе (например, поломка оборудования,

отсутствие

материалов на рабочем месте) и перерывы, обу-

словленные

усталостью

рабочего (физической или психо-

логической).

Ниже приведены два таких уравнения.

Норма

времени = Нормальное время +

(Доля дополнительного времени х Нормальное время)

или

ST =

(1 +

Доля дополнительного времени)

(11.1)

—~ ^1

(11.2)

- Доля дополнительного времени

На

практике чаще используют формулу (11.1), но, если

все дополнительные затраты времени учитываются за весь

период работы, то в этом

случае

предпочтительнее ис-

пользовать формулу (11.2). Для иллюстрации этого пред-

положим, что расчетное время выполнения задания со-

ставляет 1 минуту и надбавки времени на личные нужды,

задержки и

усталость

вместе составляют 15%,

тогда,

ис-

пользуя уравнение (11.1), получим:

ST=

1 (1 + 0,15) = 1,15 мин.

При

восьмичасовом рабочем дне рабочий изготовит 8

60/1,15

или 417 единиц. Это означает, что он работает в

течение 417 минут, а (480 — 417) (или 63) минуты

уходят

на

непроизводственные нужды.

Применив

же формулу (11.2), получим:

5Г =

ТГ5л5

и8мин

При

восьмичасовом рабочем дне

будет

изготовлено: 8

60/1,18

(или 408) единиц, при этом 408 минут затрачи-

вается непосредственно на

работу,

а 72 минуты — на не-

производственные нужды. В зависимости от того, какая

формула используется, получается разница во времени,

отведенного на непроизводственные нужды, в 9 минут.

На

рис. 11.6 приведены

результаты

хронометража Ю

циклов

четырехэлементного

трудового

процесса. Точность

замера каждого элемента R составляет одну

сотую

минуты.

Значение

времени выполнения элемента Т

получают

Глава

11.

Планирование

трудового

процесса

нормирование

труда

355

Измерение

труда в компании United Parcel Service

Взяв в руки

ящик,

Джозеф Поулайз, водитель компании

United

Parcel

Service

(UPS), спрыгнул со сво-

его грузовика по доставке грузов и направился к зданию офиса. В нескольких шагах за ним следовала

Маржори Кьюсэк, инженер UPS, держа в руке электронный секундомер.

Ее взгляд был сосредоточен на м-ре Поулайзе, она считала его шаги и фиксировала время, в течение

которого он общался с клиентами. Быстро занося записи в блокнот, м-с Кьюсэк фиксировала каждую

секунду, которая

уходила

на остановки у светофоров на красный свет, на

дорогу,

на объезды, на звонки в

дверь, на подъемы по лестнице или передвижения пешком, а также время, затраченное на перерывы для

отдыха

(для

кофе).

"Если

даже

он идет в ванную, мы фиксируем и это время", — говорит она.

75 тысяч водителей компании UPS за год проезжают расстояние в 1,8 миллиарда миль и доставляют

более чем 11 миллионов посылок в день. В среднем один водитель компании совершает 200 поездок в

день. Ненужные стадии работы или нерациональный маршрут движения снижают эффективность работы

водителя и сказываются на качестве обслуживания клиентов. Экономия одной минуты в день экономит

компании

5 миллионов долларов в год. По этой причине компания UPS каждый год тратит миллионы

долларов для обучения своих водителей эффективным и безопасным методам работы.

Приблизительно

3200

инженеров по организации производ-

ства в компании UPS обеспечивают эффективное и надежное

обслуживание клиентов, изучая маршруты водителей и создавая

методические инструкции выполнения работы. Они нормируют

даже

мелкие детали в работе водителей, как, например, палец,

на

котором водитель должен носить связку с ключами, чтобы не

потерять их.

В дополнение к разработке определенных методов организа-

ции

трудового процесса компания UPS обеспечивает своих во-

дителей автомобилями с такими новшествами:

•

выпуклые сидения, что позволяет водителю легко соскальзы-

вать на каждой остановке при доставке;

•

низкий

пол, удачно расположенный позади моста задних ко-

лес, что позволяет легко попасть в грузовой отсек, сделав

короткий

шаг с земли;

•

раздвижные двери, что позволяет легко добраться до грузо-

вого отделения, сэкономить шаги водителя при сортировке

посылок,

предназначенных для доставки.

Интенсивное

изучение

эффективности

погрузки

компании

UPS

привело

тому,

что

грузовики

этой

компании

перевозят

среднем

на 30%

больше

грузов,

чем

раньше

Источник

Отрывок

взят

из

статьи

Daniel

Machalaba,

"Up

Speed.

United

Parcel

Service

Gets

Deliveries

Done

Driv-

ing

Its

Workers",

Wall

Street

Journal,

April

22, 1986, p.1.

Информация

предоставлена

компанией

UPS.

после завершения хронометража, так как в рассматривае-

мом

случае

показания фиксируют без остановки секундо-

мера

. Значения индекса производительности PR на

рис.

11.6 выражают отклонения времени выполнения

элемента, а Г — это среднее время выполнения каждого

элемента. Норма времени, вычисленная по формуле

(11.1), приведена внизу на рис. 11.6.

Сколько

наблюдений необходимо провести? Хроно-

метраж, по

существу,

выборочный процесс; мы берем от-

Этот

метод

называют

непрерывным

или

сплошным

методом

хро-

нометрирования.

Если секундомер сбрасывается

на

нуль после

каждого замера элемента,

то

такой метод называется

прерыви-

стым

методом.

носительно небольшое количество наблюдений как пред-

ставительную выборку большого количества последова-

тельных циклов, выполняемых рабочим. Для определения

необходимого количества наблюдений в табл. 11.4 приве-

дена основанная главным образом на анализе и опыте,

таблица Бенджамина Ниебеля (Benjamin Niebel), в кото-

рой

указано минимально необходимое для исследования

число циклов в виде функции от длительности цикла и

количества повторяющихся работ в течение одногодич-

ного планового периода.

Элементные нормативы получают из результатов уже вы-

полненного

хронометража, их классифицируют и представ-

ляют в виде таблиц, помещаемых в справочники или в

компьютерную базу данных. Такие нормативы используют

356

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Карта хронометража

Название операции Сборка плат размером 20 х 30 см

Начало

замера:

9:26

Окончание

замера:

9:32

Оператор 109

Описание элементов

контрольных точек

Hoi

Завернуть конец зкрана

(взять степлер)

Закрепить конец экрана

скобками

в пяти местах

Согнул» и вставить проволоку

(отложить плоскогубцы)

Убрать собранную плату

(взять следующую плату)

шальное

время цикла

4 Дм

•

Утверждаю:

j^£

Дата

10/9

Нормировщик^

Циклы

иг

0.(10

.07

.16

.23

.22

,45

.0У

.54

.07

.61

.14

.75

.25

.00

.09

да

.05

.14

.28

.22

,50

.10

.60

.07

.67

.15

.82

,07

,0В

ль

.09

.24

.16

.40

.23

.63

№

.72

.06

.78

.16

.94

.17

.11

.28

.05

.33

.14

.47

.21

.68

.12

.8(1

.08

.88

.17

.05

.26

.31

.08

.3?

.08

.47

.14

.61

,2Ь

.86

.1/

•№

,ое

.09

,15

.24

.48

.08

.bfj

Результаты

£Т

.68

1.51

2.36

1.01

.15

.24

.10

.90

1.05

1.00

.9!)

0.55

-Нормаль

-время

в минут

юлнитепьное время

(0.55

х 0.143 или О.08)

Ноома времени

шн/иу

0.63

.06

.16

.24

.09

Ш-

ах

кл

Рис. 11.6.

Карта

хронометража

Таблица

11.4.

Руководство

по определению необходи-

мого

числа

циклов

наблюдения

при про-

ведении хронометража

При

времени

цикла

боль-

ше

час

48 мин

0,7

0,5

0,3

0,2

0,1

меньше

0,1

Минимальное

количество

циклов,

необходимых

для

исследования

операций

при

годовом

количе-

стве

циклов:

Свыше

1О00О

100

120

140

От

1000

до 10О00

Меньше

1ООО

Источник

Benjamin

Niebel,

Motion

and Time Study, 9

ed.

(Homewood,

Richard

Irwin,

1993),

p. 390.

при

разработке норм времени для новых работ или для

внесения

поправок на изменения, возникающие в сущест-

вующих работах. Их правильнее рассматривать как данные

по

нормальному времени, так как табличные значения по-

лучают

с учетом коэффициента выполнения норм и для

определения норм времени к этим данным необходимо до-

бавить дополнительные затраты времени. Вычисление норм

времени для новой работы с использованием табличных

нормативов времени включает четыре этапа.

1. Расчлените новый трудовой процесс на составляющие

элементы (как это показано на рис. 11.6 в карте хроно-

метража).

2. Сопоставьте эти элементы с аналогичными табличными

элементами и проставьте нормативы (нормальное вре-

мя)

их выполнения.

3. Откорректируйте нормативы с учетом особенностей но-

вой

работы. (Например, при резке металла это часто де-

лают с помощью формул, по которым определяют тре-

буемое время как функцию от вида металла, размера

режущего инструмента, глубины резки и т.д.)

4. Сложите нормативы выполнения элементов и прибавьте

сумме дополнительное время на перерывы и

отдых,

которые установлены фирмой для данного типа работ.

Очевидным преимуществом использования таких нор-

мативов является экономия за счет исключения повтор-

ного хронометража. При этом методе не нужно проводить

новое хронометрирование для каждой новой работы. Это

экономит

рабочее время персонала и позволяет избежать

пересудов среди рабочих. Элементные нормативы обяза-

тельно необходимо своевременно обновлять и они долж-

ны

быть легкодоступными.

Микроэлементные

системы

нормирования

(Predetermined

Motion-Time

Data

Systems

— PMTS) также для проектиро-

вания

нормы времени используют существующие таблич-

ные

нормативы, но такие системы отличаются от метода

элементных нормативов следующим. Во-первых, они оп-

Глава

11.

Планирование

трудового процесса

нормирование

труда

357

ределяют продолжительности выполнения базовых эле-

ментарных движений (микродвижений), а не конкретных

элементов работы. Во-вторых, они определены для широ-

кого диапазона ручного

труда

человека, независимо от

выполняемой

конкретной работы, в то время как эле-

ментные нормативы времени характерны для конкретной

отрасли или компании. Наконец, так как они представ-

ляют операцию в виде элементарнейших движений,

обычно для описания

даже

непродолжительной работы

необходим очень большой перечень всех микродвижений,

поэтому проектирование норм занимает намного больше

времени,

чем метод элементных нормативов. По этой

причине

обсуждаемые ниже системы упрощены, насколь-

ко

это возможно, чтобы облегчить их понимание. Кроме

того, на рынке появились новые, более быстрые версии с

компьютерной поддержкой.

Среди PMTS-систем наибольшее распространение по-

лучили МТМ (Methods Time Measurement), MOST (Most

Work

Measurement

Systems)

Work

Faktor. Каждая из этих

систем разработана в лабораторных условиях и запатенто-

вана.

МТМ-системе

даже

посвящен отдельный журнал,

хорошо известна пользовательская программа МТМ-

сертификации

существует

ассоциация МТМ-

организаций

(Международное правление МТМ).

В качестве примера на рис. 11.7 приведена таблица

микроэлементов

МТМ-системы, описывающих движения

под названием "Протягивание руки" (Reach). К другим

стандартным типам движений в базовой версии этой сис-

темы МТМ-1 относятся

захват,

перемещение, приноров-

ление и разжимание. Обратите внимание, что время из-

меряется в

условных

единицах

времени

— tmu, один tmu ра-

вен

0,0006

минуты. Чтобы получить МТМ-норму времени

для новой работы, необходимо составить список всех

микродвижений,

входящих в эту работу, найти соответст-

вующее значение в tmu дня каждого движения, просумми-

ровать нормативы микроэлементов и к полученной сумме

добавить дополнительное время.

PMTS-системы успешно используются больше 40 лет.

Ниже

приведены некоторые преимущества этих систем.

1. Эти системы позволяют разрабатывать нормы до начала

работы.

2. Они прошли обширные испытания в лабораторных и

производственных условиях.

3. Они включают оценку производительности в значения

времени,

приведенные в таблицах, поэтому пользовате-

лям

не приходится их рассчитывать.

4. Их можно использовать, чтобы проверить точность хро-

нометража.

5. Они признаны составной частью многих профсоюзных

соглашений.

Метод

выборочного

наблюдения

за

трудовым

процессом.

Как предполагает само название, метод

состоит в исследовании части, или выборки, ка-

кой-либо

рабочей деятельности. Например, если мы на-

блюдаем за отрядом пожарников 100 раз в день и обнару-

жили,

что отряд

участвует

в спасательных операциях только

30 случаях из 100 (по пути на место, на месте происшест-

вия

или возвращаясь с вызова), то мы бы определили, что

отряд непосредственно на спасательные операции по вызо-

вам тратит 30% своего времени. (Время наблюдения зави-

сит от того, за каким объектом ведется наблюдение. Часто

достаточно одного взгляда, чтобы определить интенсив-

ность работы, и большинство исследований трудового про-

цесса

требуют

всего нескольких секунд наблюдения.)

ПРОТЯГИВАНИЕ

ПРАВОЙ

РУКИ

Преодолеваемое

расстояние

(в дюймах)

3/4 или меньше

Время в единицах tmu

2.0

2.5

4.0

6.1

6.5

7.0

7.4

7.9

8.3

8.7

9.6

10.5

11.4

12.3

13.1

14.0

14.9

15.8

16.7

17.5

2.0

2.5

4.0

5.3

6.4

7.8

8.6

9.3

10.1

10.8

11.5

14.4

15.8

17.2

18.6

20.1

21.5

22.9

24.4

25.8

CtumD

2.0

3.6

5.9

7.3

8.4

9.4

10.1

10.8

11.5

12.2

12.9

15.6

17.0

18.4

19.8

21.2

22.5

23.9

25.3

26.7

2.0

2.4

3.8

5.3

6.8

7.4

8.0

8.7

9.3

9.9

10.5

I3.0

14.2

15.5

16.7

18.0

19.2

20.4

21.7

22.9

Рука в движении

1.6

2.3

3.5

4.5

4.9

5.3

5.7

6.1

6.5

6.9

7.3

О -1

8.9

9.7

10.5

11.3

12.1

12.9

13.7

14.5

15.3

1.6

2.3

2.7

3.6

4.3

5.0

5.7

6.5

7.2

7.9

8.6

11.5

12.9

14.4

15.8

17.3

18.8

20.2

21.7

23.2

Значения обозначенных буквами столбцов

Бремя перемещения

руки

предмету, находящемуся

в фиксированном положении, или

предмету

другой

руке,

или

предмету, на котором находится

другая рука

Время Перемещения

руки

отдельному предмету,

В находящемуся

положении, которое может немного

изменяться при переходе от

одного

цикла

другому

Время,

необходимое для взятия предмета, который

„ находится

группе с

другими

предметами,

расположенными бессистемно.

Требуется время на

поиск

сортировку

Время, необходимое для взятия мелких предметов.

Требуется особая точность

сноровка

Время перемещения

руки

неопределенное положение,

чтобы

достичь равновесия

тела

или

начать

следующее

движение

Рис. 11.7.

Микроэлементные

нормативы

системы

МТМ для

различных

движений

руки

плеча

типа

"Протягивание

руки" (1 tmu =

0,0006

мин)

http://www.mtm.org

Источник.

Права

принадлежат

МТМ

Association

for

Standards

and

Research.

Напечатано

разрешения

МТМ

As-

sociation,

1111

East

Touhy

Ave.,

Des

Plaines,

60018.

358

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Однако иногда

даже

100 наблюдений не

могут

обеспе-

чить

желаемую

точность оценки. Для уточнения этой

оценки

необходимо ответить на три вопроса. (Они

обсуж-

даются в этом разделе вместе с примером.)

1. Какой статистический доверительный уровень жела-

тельно получить в

результате

наблюдений?

2. Сколько необходимо наблюдений?

3. Когда именно

следует

проводить наблюдения?

Выборочное наблюдение за

трудовым

процессом ис-

пользуют в основном в таких

случаях.

1. Для определения коэффициента простоя,

который

служит

для определения процента рабочего времени,

эффек-

тивно

используемого персоналом или оборудованием.

Например,

менеджеров может интересовать продолжи-

тельность работы или простоя станка.

2. Для измерения производительности,

которая

необходима

для разработки норм выработки рабочих. Если длитель-

ность выполнения работы связана с количеством вы-

пускаемой продукции, то разрабатывают норму выра-

ботки.

Это полезно для периодической оценки произво-

дительности.

3. Для

определения

нормативов

времени,

необходимых для

расчета норм времени выполнения операций. Если для

этой

цели используют метод выборочного наблюдения

за

трудовым

процессом, наблюдатель должен обладать

большим опытом, так как ему необходимо включить в

результаты

наблюдений оценку коэффициента выпол-

нения

норм.

Количество наблюдений, необходимых в методе выбо-

рочных наблюдений, может быть значительным и находит-

ся

в диапазоне от нескольких сотен до нескольких тысяч

наблюдений, в зависимости от вида

трудового

процесса и

желаемой степени точности. Количество наблюдений мож-

но

рассчитать по формулам, но проще найти его по табли-

це,

например по табл. 11.5, в которой приведено необходи-

мое число наблюдений при доверительном уровне 95% и

заданном значении абсолютной погрешности. Абсолютная

погрешность выражает фактические пределы

результатов

наблюдений. Например, если служащий 10% своего рабо-

чего

времени простаивает, а нормировщика удовлетворяет

2,5%-ный диапазон (т.е.

результаты

будут

находиться в

пределах

7,5—12,5%),

количество необходимых наблюдений

для метода выборочного наблюдения

будет

равняться 576.

А при 2%-ной погрешности (т.е. при интервале

8—12%)

по-

требуется

900 наблюдений.

Таблица

11.5.

Необходимое число

95%

при различных

наблюдений для заданной абсолютной погрешности

доверительном уровне

значениях частоты измеряемой величины

Время

основной

деятельности

ИЛИ

про-

стоев

процентах

от

общего

времени,

Абсолютная

погрешность

1,0%

±1,5%

±2,0% ±2,5%

±3%

±3,5

1 или 99

2 или 98

3 или 97

4 или 96

5 или 95

6 или 94

7 или 93

8 или 92

9 или 91

10 или 90

11 или 89

12 или 88

13 или 87

14 или 86

15 или 85

16 или 84

17 или 83

18 или 82

19 или 81

20 или 80

21 или 79

396

784

1164

1536

1900

2256

2604

2944

3276

3600

3916

4224

4524

4816

5100

5376

5644

5904

6156

6400

6636

176

348

517

683

844

1003

1157

1308

1456

1600

1740

1877

2011

2140

2267

2389

2508

2624

2736

2844

2949

196

291

384

475

564

651

736

819

900

979

1056

1131

1204

1275

1344

1411

1476

1539

1600

1659

125

186

246

304

361

417

471

524

576

627

676

724

771

816

860

903

945

985

1024

1062

129

171

211

251

289

327

364

400

435

469

503

535

567

597

627

656

684

711

737

125

155

184

213

240

267

294

320

344

369

393

416

439

461

482

502

522

542

Глава

11.

Планирование трудового процесса и нормирование труда

359

Окончание

таблицы

11.5

Время основной

деятельности

или про-

стоев

процентах

от

общего времени,

Абсолютная

погрешность

±1,0%

±1,5%

±2,0%

±2,5% ±3% ±3,5

или 78

23 или 77

или 76

или 75

или 74

или 73

или 72

29 или 71

или 70

31 или 69

или 68

33 или 67

или 66

35 или 65

36 или 64

37 или 63

или 62

или 61

40 или 60

41 или 59

42 или 58

43 или 57

44 или 56

45 или 55

46 или 54

47 или 53

или 52

49 или 51

6864

7084

7296

7500

7696

7884

8064

8236

8400

8556

8704

8844

8976

9100

9216

9324

9424

9516

9600

9676

9744

9804

9856

9900

9936

9964

9984

9996

000

3050

3148

3243

3333

3420

3504

3584

3660

3733

3803

3868

3931

3989

4044

4096

4144

4188

4229

4266

4300

4330

4357

4380

4400

4416

4428

4437

4442

4444

1716

1771

1824

1875

1924

1971

2016

2059

2100

2139

2176

2211

2244

2275

2304

2331

2356

2379

2400

2419

2436

2451

2464

2475

2484

2491

2496

2499

2500

1098

1133

1167

1200

1231

1261

1290

1318

1344

1369

1393

1415

1436

1456

1475

1492

1508

1523

1536

1548

1559

1569

1577

1584

1590

1594

1597

1599

1600

763

787

811

833

855

876

896

915

933

951

967

983

997

1011

1024

1036

1047

1057

1067

1075

1083

1089

1095

1099

1104

1107

1109

1110

1111

560

578

596

612

628

644

658

672

686

698

710

722

733

743

753

761

769

777

784

790

795

800

804

808

811

813

815

816

Примечание. Количество наблюдений

вычисляют

по формуле:

а требуемую выборку N по формуле:

где

£—

абсолютная

погрешность;

—

частота

активной

работы

или простоев, в процентах;

N —

число

случайных

наблюдений (размер выборки);

Z —

число

среднеквадратичных отклонений (доверительное

число)

при желаемом доверительном уровне (например, для

доверительного уровня

90%,

Z = 1,65; для 95%, Z = 1,96; для

99%,

Z = 2,23). В этой

таблице

Z = 2.

360

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

При

выборочном изучении

трудового

процесса нужно

последовательно выполнить пять этапов.

1. Установить конкретный вид (виды) деятельности, кото-

рый

будет

главной целью изучения. Например, опреде-

лить в процентном выражении время работы, простоя

или

ремонта оборудования.

2. Предварительно оценить время изучаемой деятельности в

процентах к общему времени (например, оборудование

работает 80% от основного времени). Эти оценки можно

сделать, исходя из сведений по проведенным до этого ис-

следованиям, из

других

надежных источников или по вы-

борочным наблюдениям за моделью

трудового

процесса.

3. Установить

желаемую

точность

результатов

исследования.

4. Определить конкретное время проведения каждого на-

блюдения.

5. В период изучения повторно вычислить требуемый раз-

мер выборки в

двух

или

трех

интервалах, используя со-

бранные до этого данные. Отрегулировать при необхо-

димости количество наблюдений.

В соответствии с этим методом количество проводи-

мых наблюдений обычно равномерно распределяют по

всему изучаемому периоду. Таким образом, если необхо-

димо провести 500 наблюдений в течение 10 дней, то со-

ставляют график проведения наблюдений:

500 : 10 = 50 наблюдений в день.

Затем каждому наблюдению назначают конкретное

время и составляют таблицу случайных (выборочных) но-

меров наблюдений.

Применение

выборочных

наблюдений за

трудо-

вым

процессом

по

уходу

за больными. Долгое вре-

мя

бытовало утверждение, что медсестры больни-

цы

много времени тратят на неслужебные обязанности.

Это создает кажущуюся нехватку хорошо обученного

среднего медицинского персонала,

ведет

к растрачиванию

лучших

сил, мешает эффективности и увеличивает затра-

ты больницы, так как зарплаты медсестер составляют са-

мую большую

долю

расходов в

бюджете

больницы. Кроме

того, увеличивается давление на больницы и руководите-

лей лечебных учреждений с требованиями сократить рас-

ходы.

Имея это в

виду,

воспользуемся методом выбороч-

ных наблюдений для проверки утверждения о том, что

медсестры больниц много своего рабочего времени тратят

на

неслужебные

дела.

Сначала предположим, что мы составили список

всех

видов деятельности, которые

входят

в обязанности медсе-

стер, и

будем

проводить наши наблюдения только по

двум

видам деятельности — служебной и неслужебной

(При

углубленном изучении

следует

составить список

всех

обязанностей медсестер для определения продолжи-

тельности времени, затраченного на выполнение каждой

обязанности.) Поэтому, если при проведении наблюдения

мы обнаружим, что медсестра выполняет одну из своих

обязанностей, мы просто отметим это в нашем списке в

колонке

с обязанностями медсестры. Если же мы увидим,

что медсестра выполняет что-то, не связанное с ее обя-

занностями,

мы отметим это в колонке с неслужебными

видами деятельности.

Теперь можно приступить к составлению плана иссле-

дования. Предположим, что мы (или старшая медсестра)

оцениваем время выполнения медсестрами служебных обя-

занностей в 60%. Предположим, что нам хотелось бы иметь

доверительный уровень 95% и абсолютную погрешность

результатов

нашего исследования в пределах

±3%.

Другими

словами, если исследование выявит, что медсестры 60% ра-

бочего времени тратят на выполнение своих служебных

обязанностей, то при доверительном уровне 95% это время

фактически

будет

находиться в пределах 57—63%. Из табл.

11.6 находим, что необходимо провести 1067 наблюдений

для значения р = 60% и абсолютной погрешности

±3%.

Ес-

ли наше исследование продлится 10 дней, то

следует

про-

водить по 107 наблюдений в день.

Чтобы определить время проведения каждого наблю-

дения,

присвоим каждой минуте определенный номер и

используем таблицу случайных (выборочных) номеров для

составления графика наблюдений. Если исследование вы-

ходит

за рамки восьми- или четырехчасовой смены, мож-

но

присвоить номера в соответствии с каждой последую-

щей минутой

. В табл. 11.6 (часть А) приведены примеры

присвоения

номеров каждой минуте времени. Поскольку

номер присваивают каждой минуте, для упрощения ис-

пользуют номер из

трех

цифр,

в котором вторая и третья

цифра

указывают на

соответствующую

минуту часа. До-

пускаются и

другие

варианты присвоения номеров

Составив таблицу случайных номеров, по трехзначным

присвоенным номерам в табл. 11.6 (часть А) можно опре-

делить моменты времени наблюдения. В табл. 11.6 (часть

В)

представлены моменты проведения только семи на-

блюдений (в нашем примере их должно быть 107 за один

день). Чтобы облегчить планирование, эти моменты рас-

полагают в хронологической последовательности, как по-

казано

в табл. 11.6 (часть Q для 7 наблюдений в день.

Чтобы исследование было абсолютно случайным, не-

обходимо также внести элемент случайности в выбор

медсестры, за работой которой проводится наблюдение.

Наблюдение для этой цели за разными медсестерами ми-

нимизирует эффект необъективности. В данном исследо-

вании

первое наблюдение проводят в 7.13 за работой

медсестры X. Наблюдатель идет на рабочее место медсест-

ры и смотрит, чем она занимается. Чтобы определить ха-

рактер деятельности, необходимо некоторое время, но

чаще достаточно одного взгляда. В 8.04 наблюдаем за

медсестрой Y. Продолжаем вести аналогичные наблюде-

ния

до конца рабочего дня, выполнив 107 наблюдений. В

В действительности идет много споров о том, что считать обя-

занностями

медсестры. Например, должна ли медсестра беседо-

вать с пациентом?

Для этого исследования ночную смену (с

23.00

до 7.00)

следует

изучать отдельно, так как обязанности медсестер в ночное

дежур-

ство значительно отличаются от их обязанностей в дневное время.

Если количество исследований запланировано, можно исполь-

зовать компьютерную программу для составления графика вре-

мени

наблюдений.