Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение к

главе

11.

Кривые роста производительности

381

Ниже

приведена стоимость первых 20 единиц систем,

изготовленных компанией LTI.

a) Опираясь на прошлый опыт, вычислите уровень

производительности.

{Совет:

вы можете использо-

вать логарифмическую шкалу.)

b) Какую цену

следует

предложить LTI

за.

общий заказ

100 единиц,

приняв,

что повышение производи-

тельности продолжается?

Какой

будет

стоимость последней единицы данной

системы при установленном вами уровне производи-

тельности?

Номер

изделия

СТОИМОСТЬ,

МЛН.

ДОЛЛ.

6,5

5,8

3,6

4,1

3,9

3,5

3,0

2,8

2,7

2,6

2,3

3,0

2,9

2,6

7. Джек Симпсон, менеджер по контрактам компании

Nebula

Airframe,

в настоящее время привлечен к разра-

ботке цены по

будущему

правительственному контрак-

ту. При сборе данных по производству первых

трех

еди-

ниц

изделий, которые компания

Nebula

изготовила в

соответствии с контрактом по исследованию и разра-

ботке, г-н Симпсон обнаружил, что на изготовление

первого изделия ушло

2000

рабочих часов, на второе —

1800 рабочих часов и на третье — 1692 часа.

Сколько

рабочего времени должен запланировать г-н

Симпсон

в контракте на изготовление еще

трех

изделий?

8. Компания

Honda

Motor

обнаружила изъян в выхлопной

системе автомобилей и добровольно согласилась внести

необходимые изменения в конструкцию в соответствии

требованиями правительства к безопасности. Стан-

дартной процедурой для фирмы является разовая вы-

плата вознаграждения дилерам за каждую проведенную

переделку.

Honda

старается выплачивать справедливое вознаграж-

дение дилерам и решила провести наблюдение за ре-

монтом

выхлопных систем и определить уровень эф-

фективности

работы дилеров. Анализ показал, что сред-

ний

уровень производительности составил 90%, и

Honda

решила выплачивать 60 долл. за каждый ремонт (3 часа

по

тарифной оплате 20 долл. в час).

Компания

Southwest

Honda,

Inc. выразила недовольство

компании

Honda

Motor

по поводу вознаграждения.

Шесть

механиков, работая независимо, исправляли по

две системы каждый. У всех

уходило

в среднем по 9 ча-

сов на первое исправление и 6,3 часа на второе.

Southwest

отказалась продолжать выполнение данной ра-

боты до тех пор, пока

Honda

не разрешит выполнять ее

по

крайней мере за 4,5 часа.

Каково

ваше мнение об установленном компанией

Honda

уровне производительности и о выполнении ме-

ханиками

этой работы?

United

Research

Associates

(URA) получила контракт на

изготовление

двух

единиц нового устройства наведения

крылатой ракеты. На изготовление первой единицы уш-

ло

4000

рабочих часов и 30 тысяч долларов на материа-

лы и использование оборудования. На изготовление

второго ушло

3200

часов и 21 тысяч долларов. Оплата

труда

составляет 18 долл. в час.

Основной

подрядчик обратился с просьбой к компании

URA представить на рассмотрение заявку о стоимости

производства следующих 20 устройств наведения крыла-

той ракеты.

Какой

будет

стоимость изготовления последнего уст-

ройства?

b) Каким

будет

среднее время изготовления 20 уст-

ройств наведения?

Какой

будет

средняя стоимость одного устройства по

сравнению

20-м?

10. В компании

United

Assembly

Products

(UAP) разработана

процедура тестирования для претендентов на работу,

выявляющая

их способность выполнять работу в темпе,

принятом

в данном подразделении. Предположим, UAP

обратилась к вам с просьбой модифицировать тест,

применив

кривые роста производительности. На основе

данных этой компании вы определили, что люди

могут

выполнить

данное задание за 30 минут или меньше на

12-й единице изделия, когда они достигают средней

групповой производительности. Очевидно, что всех пре-

тендентов невозможно протестировать 20 раз, поэтому

вы должны определить,

смогут

ли они достичь желае-

мого уровня производительности, исходя только из ре-

зультатов

двух

тестов.

a) Предположим, на изготовление первого изделия

претендент затратил 100 минут, а на второе — 80

минут.

Следует

ли этого человека принять на

работу?

b) Какую процедуру вы должны ввести при приеме на

работу (например, как оценить претендента на осно-

вании

только

двух

тестов)?

382

Часть

111.

Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

11.

Потенциальный крупный клиент предложил по субпод-

ряду работу на сборочной линии, которая

будет

выгод-

ной

в том случае, если вы сможете выполнять операции

со средним временем меньшим, чем 20 часов каждая.

Контракт

предусматривает изготовление 1000 изделий.

Вы провели тестирование, в результате которого первое

изделие было изготовлено за 50 часов, второе — за 40.

a) Сколько времени, по вашим подсчетам, займет изго-

товление третьего изделия?

b) Заключите ли вы контракт? Поясните ваш ответ.

12. Компания

Western

Turbine, Inc. только что закончила

изготовление десятого нового турбогенератора. Анализ

показал,

что при производстве 10 турбин наблюдался

уровень производительности в 85%. Если при изготов-

лении

десятой турбины затраты на

труд

составили 2,5

миллионов долларов, то какие затраты на

труд

должна

заложить

Western

Turbine

на одиннадцатую и двенадца-

тую турбины, чтобы получить 10%-ную прибыль при

продаже турбин?

13.

Компания FES

Auto

недавно приняла на работу Джима

механиком со специализацией по центровке передних

колес.

Хотя он и опытный механик, но никогда раньше

не

пользовался оборудованием этой фирмы. Норма

времени для выполнения операции составляла 30 ми-

нут. Первый раз он выполнил эту работу за 50 минут,

второй раз — за 47,5 минут.

а) За сколько времени Джим выполнит центровку в де-

сятый раз?

о) За сколько времени Джим выполнит сотую центровку?

14. Первые опытные образцы изделия были изготовлены за

следующее время.

Номер

изделия

Время

изготовле-

ния, в

минутах

Номер

изделия

Время

изготовле-

ния, в

минутах

a) Опираясь на данные времени изготовления опытных

образцов, можете ли вы оценить уровень производи-

тельности?

b) Сколько времени займет изготовление следующих 90

изделий?

c) Сколько времени займет изготовление 1000 изделий?

Основная ОиОпиография

Linda

Argote

and Dennis Epple, "Learning Curves in

Manufacturing",

Science

247, February 1990, p.

920-924.

Charles D.

Bailey,

"Forgetting and the Learning Curve: A

Laboratory Study",

Management

Science,

March 1989, p. 340-

352.

Shlomo Globersom, "The Influence of Job-Related

Vari-

ables

on the Predictability Power of Three Learning Curve

Models",

AIIE

Transactions,

March 1980, p. 64-69.

Robert Irving, "A Convenient Method for Computing the

Learning Curve",

Industrial

Engineering,

May 1982, p. 52—54.

David P. Kopsco and

William

С Nemitz, "Learning Curves

and Lot

Sizing

for Independent and Dependent Demand",

Journal

Operations

Management,

November 1983, p. 73-83.

Peter

F. Kostiuk and Dean A. Follmann, "Learning

Curves, Personal Characteristics, and Job Performance",

Journal

of Labour

Economics,

April

1989, p.

129-146.

Gordon

D. Logan, "Shapes of Reaction-Time Distribution

and Shapes of Learning Curves",

Journal

Experimental

Psychology:

Learning,

Memory,

and

Cognition,

September 1992,

883-915.

David B. Smith and Jan L. Larsson, "The Impact of Learn-

ing on Cost: The Case of Heart Transplantation",

Hospital

and

Health

Services

Administration,

Spring 1989, p. 85-97.

Timothy L. Smunt, "A Comparison of Learning Curve

Analysis

and Moving

Average

Ratio

Analysis

for Detailed Op-

erational Planning",

Decision

Sciences,

Fall 1986, p. 475-495.

D.R. Towill, "The Use of Learning Curve Models for Pre-

diction of Batch Production Peformance",

International

Journal

Operations

and

Productions

Management,

February

1985, p. 13-24.

Louie E.

Yelle,

"The Learning Curves: Historical

Review

and Comprehensive

Survey",

Decision

Sciences,

April

1979, p.

302-328.

Часть

Управление

снабжением

В этой части...

Глава

12. Управление закупками

Глава

13. Прогнозирование

Глава

14. Совокупное планирование

Глава

15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе

Глава

16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы

Дополнение к

главе

16. Система R/3 компании SAP AG

Глава

17. Календарное планирование

Дополнение к

главе

17. Моделирование

"Без

снабжения

ни генерал, ни солдат ничего не стоят "

арь Спарты Клеарх

в 401 году до

нашей эры отметил значение снабжения

своей речи, обраща-

ясь

маленькой греческой армии, которой

он

командовал

во

время войны

Артаксерксом

II.

Когда началась битва

при

Кунаксе,

его

армия численностью

тысяч человек находилась

в 1300

милях

от

Греции. Жизнеспособность греческой армии зависела

не

только

от

дисциплины,

боевой подго-

товки

морального

духа,

но

и от

снабжения.

настоящее время жизнеспособность большинства фирм зависит

от

разумной политики

сфере снаб-

жения.

Никогда раньше

не

было задействовано

так

много технических средств

научных кадров

для

улучшения поставок. Сканеры

для

электронно-кассовых аппаратов, электронный обмен данными

Internet

позволяют по всей цепи поставок

учитывать

мнения потребителей

чутко

на

них реагировать.

Эта часть книга начинается

главы,

которой показана роль современных стратегий

управлении

це-

пью снабжения фирмы.

следующих

главах,

посвященных прогнозированию, управлению материаль-

ными

запасами

составлению производственных

графиков,

подробно рассмотрены методы, которые

по-

могают

принимать решения, касающиеся поставок.

Дополнении

главе

дано общее представление

ведущем

программном продукте

SAP

R/3, который фактически объединяет

все

методы, описанные

этой

книге.

ГЛАВА

Управление

закупками

В этой главе...

Управление цепью поставок 385

Закупка 389

Закупка "точно в

срок"

393

Глобальные источники поставок 396

Потоки

электронной информации в снабжении 401

Резюме 402

Ключевые термины

Аутсорсинг

(Outsourcing)

Быстрое реагирование (Quick Response — QR)

Грузовая стоимость

(Value

Density)

Закупки "точно в срок" (Just-in-Time Purchasing)

Логистика

(Logistics)

"Производить или покупать" (Make or Buy)

Стратегическое партнерство (Strategic Partnership)

Управление материальными потоками (Materials Management)

Цепь

поставок

(Supply

Chain)

Эффективное реагирование на запросы потребителя (Efficient Consumer Response — ECR)

Ресурсы WWW

Expert Choice

(http:

//www.

ahp.net)

Grant

Thornton Consultants

(http:

//www.

gt. com)

National

Association

of Purchasing Management (http://www.napm. org)

FedEx (http://fedex.com)

Глава

12. Управление закупками

385

На

первый взгляд одетые в обыкновенную

серую

форму

рабочие на заводе по производству грузовых автомобилей и

автобусов фирмы

Volkswagen

в Эсенде, Бразилия, кажутся

похожими на своих коллег с

других

предприятий фирмы.

Но

обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ,

который, по мнению руководства

Volkswagen,

ведет

к заводу

будущего.

На карманах вышиты названия фирм —

Rockwell,

Cumins,

Remon

и MWM. Редко встречается название, пока-

зывающее, что это рабочий фирмы

Volkswagen.

На

этом современном заводе, в 100 милях на северо-

запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих

фирмы

Volkswagen

отвечают за качество, маркетинг и про-

ектирование. Работа по сборке, от подсчета свечей зажи-

гания

до закрепления двигателей, предоставлена постав-

щикам,

в то время как производители грузовиков и япон-

ские производители автомобилей полагаются, в основном,

на

заранее собранные комплектующие. "Раньше мы

даже

не

слышали о полностью управляемом поставщиком за-

воде", — отметил Син Мак-Алинден (Sean McAlinden),

представитель отдела изучения автоматизированного

транспортирования Мичиганского университета.

Ожидают, что с выходом завода на запланированную

мощность две рабочие смены

будут

производить 100 гру-

зовиков в день и при этом

будет

занято только 800 рабо-

чих-сборщиков, по сравнению с

2500

человек на рабо-

тающем по обычной

схеме

заводе в Бразилии. Фирма

Volkswagen

уверена, что с поставщиками, которые нахо-

дятся под рукой, и сами тщательно проверяют каждое по-

ставляемое комплектующее прежде, чем оно станет ча-

стью автомобиля, можно добиться высокого качества.

Volkswagen

платит поставщикам только после окончатель-

ной

сборки и контроля грузовиков. Если качество ком-

плектующих низкое, то

Volkswagen

их не оплачивает.

Источник.

Адаптировано по статьям Diana Jean Shemo, The

New

York

Times

Company,

November 19, 1996; Laurie Goering,

"Revolution at Plant X", The

Chicago

Tribune,

April

13, 1997.

Управление

цепью

поставок

В настоящее время управление цепью поставок является

одной из актуальных проблем бизнеса. Идея управления

поставками состоит в том, чтобы применить общий сис-

темный подход к управлению всем потоком информации,

материалов и сервисных

услуг

от поставщиков сырьевых

Покупатель

Поставщик В|

Поставщик

А!

Поставщике

материалов через заводы и товарные склады к конечному

потребителю. Акцент делается на тех ключевых видах дея-

тельности, с которыми бизнесу приходится ежедневно

сталкиваться при удовлетворении спроса. В

других

главах

этой

части книги подробно описано практическое приме-

нение

прогнозирования, совокупного планирования,

управления материальными запасами и производственных

графиков.

Многие специалисты в этой области рассматри-

вают вышеперечисленные темы как

"хлеб

и масло" опера-

ционного

менеджмента. Эта часть книги

дает

общее пред-

ставление об управлении поставками.

Термин

цепь

поставок

отражает

схему

взаимосвязей

организаций.

Если за начальную точку принять отдел

снабжения и проследить пути поставок, то оказывается,

что у этого отдела много поставщиков, которые, в свою

очередь, имеют ряд своих поставщиков и т.д., т.е. образу-

ется множество цепочек обеспечения поставок. На

рис.

12.1 показан отдел снабжения и три его поставщика,

которые очень быстро образуют множество взаимосвязан-

ных цепочек в виде сложной сети.

Цель управления цепью поставок — снизить неопре-

деленность и риск в цепи поставок и оказать, тем самым,

положительное влияние на уровень материальных запа-

сов,

ритм цикла, на процессы и, в конечном счете, на

уровень обслуживания конечного потребителя. Акцент

делается на системной оптимизации. Инструменты, кото-

рые используют при оптимизации операций в цепи по-

ставок, являются, как это уже упоминалось выше, темами

других

глав этой части книги. Эти инструменты связаны

между

собой с помощью иерархической системы, пока-

занной

на рис. 12.2. Используя общую базу данных, раз-

рабатывают прогноз, который становится основой сово-

купного планирования. Совокупный план устанавливает

ограничения и определяет уровни материальных запасов,

на

основе которых можно составить детальные графики

использования рабочей силы и оборудования.

Решения,

принимаемые в одной узловой точке цепи

поставок, оказывают влияние на

другие

точки. Например,

если в эту пятницу на заводе запланировано собрать 1000

автомобилей, важно, чтобы поставщик шин смог вовремя

поставить

4000

шин на сборочную линию завода. Это

произойдет не само собой. Работу необходимо спланиро-

вать так, чтобы для ее выполнения имелось необходимое

количество людей, материалов и времени.

Рис. 12.1.

Сеть

поставщиков

Источник.

Michiel

Leenders

and

Harold

Fearon,

Purchasing

and

Supply

Management

(Burr

Ridge,

IL:

Richard

Irwin,

1997),

p. 296.

386

Часть

IV.

Управление

снабжением

База

данных

•

снабжения

Прогнозирование

(глава

13)

Совокупное

планирование

(глава

14)

Планирование

запасов

(главы

15 и 16)

Составление

произ-

водственных

графиков

(глава

17)

Рис. 12.2.

Иерархический

набор

инструментов

для

интегра-

ции

цепи

поставок

В производстве стоимость приобретенных деталей и

услуг

составляет от 60 до 70% стоимости продаваемых то-

варов. Если фирма приобретает из внешних источников

те материалы, комплектующие и

услуги

и часть готовой

продукции,

которые сначала производились самой фир-

мой,

то используют термин — аутсорсинг (Outsourcing),

т.е. размещение производства комплектующих,

услуг

прочего в сторонних организациях

. Аутсорсинг позволяет

фирме

сконцентрироваться на основных для нее видах

деятельности. Таким образом, компания может создать

конкурентное

преимущество за счет уменьшения затрат.

Вероятно, наиболее ярким примером аутсорсинга являет-

ся

описанный в начале главы современный сборочный

завод фирмы

Volkswagen.

В компании координация деятельности по аутсорсингу

обычно

входит

в функцию управления материальными

потоками.

Термины управление материальными потоками и

логистика часто используют как синонимы. Под этими

терминами

понимают осуществление тех функций управ-

ления,

которые поддерживают движение материального

потока,

от закупок и внутреннего контроля производимых

материалов до планирования и контроля незавершенного

производства и далее до продажи, отгрузки и распределе-

ния

конечного продукта. В одну из функций отдела снаб-

жения

входит

заключение текущих контрактов с постав-

щиками.

В этой главе также рассматриваются: дилемма —

"производить или покупать", аутсорсинг, закупки, выбор

поставщиков,

использование аналитической иерархиче-

ской

процедуры и роль электронных информационных

потоков

в снабжении.

Производить или покупать

Стратегия любой фирмы определяется решением ди-

леммы — производить или покупать

. Весь характер дея-

тельности фирмы зависит от решения этого вопроса,

В отечественной практике и литературе этому термину при-

мерно

соответствует термин

"кооперация",

"поставки по

коопе-

рации",

однако понятие аутсорсинга значительно шире, так как

распространяется

на услуги и готовый продукт. — Прим. ред.

Этот раздел адаптирован по работе Michiel R. Leenders and Harold

Fearon,

Purchasing

and

Supply

Management

(Burr

Ridge,

IL:

Richard

Irwin,

1997),

263-266.

жизненно

важного для производительности и конкурен-

тоспособности фирмы. За последнее время в связи с рос-

том мировой конкуренции, тенденцией на снижение из-

держек, разукрупнением компаний и фокусированием

фирм

на основные виды деятельности, взгляды менедже-

ров на эту проблему претерпели значительные изменения.

Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков

тех товаров или

услуг,

которые раньше производились

фирмой.

Обычно основными покупателями были крупные

предприятия,

закупавшие, главным образом, сырье, кото-

рое затем сами и перерабатывали. Современный менедж-

мент

делает

упор на развитие сильных корпоративных

связей,

близость к потребителям, производительность и

конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабже-

нии

извне.

Совершенно

невероятно, чтобы какая-либо одна орга-

низация

превосходила

другие

по всем аспектам производ-

ства или

услуг.

Практически это нереально. Поэтому, за-

купая извне, фирмы

могут

лучше сконцентрироваться на

своей главной задаче. И эта философия уже привела к

существенному разукрупнению предприятий и расширила

сферу снабжения производства. Мало того, с возникнове-

нием

мирового рынка в обязанности отдела снабжения

вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня,

пригодных для удовлетворения стратегических потребно-

стей фирмы.

Недавно

обнаружился Североамериканский феномен,

т.е. стремление приобретать на стороне

услуги,

раньше

выполнявшиеся

самой фирмой. Это касалось не только

услуг

по обеспечению безопасности, приготовлению пи-

щи

и ремонту, но также и разработки компьютерных

программ, обучения, исследований и инженерных разра-

боток, бухгалтерского

учета,

юридических и кадровых ус-

луг и

даже

контрактов на логистические

услуги.

В резуль-

тате

сейчас создан новый вид снабжения — снабжение

услугами.

Решение

"производить или покупать извне" актуально

ввиду своей важности. Почти каждая организация посто-

янно

сталкивается с этой дилеммой. Для производствен-

ных компаний альтернативой может быть естественное

расширение

существующих видов деятельности или воз-

можность диверсификации. Что касается непроизводст-

венных фирм, обычно встает вопрос об

услугах,

а не о то-

варах.

Следует

ли больнице иметь свою собственную пра-

чечную и заниматься приготовлением диетической пищи,

самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собст-

венные

ремонтные службы или купить такие

услуги

внешних

поставщиков? Превращение фирмы в чьего-

либо поставщика является альтернативой, решение кото-

рой

жизненно важно для стратегии снабжения каждой

организации.

Какой должна быть позиция организации

по

вопросу "производить или покупать"? У многих орга-

низаций

в этом плане нет четко выраженной политики,

они

предпочитают решать вопросы по мере их возникно-

вения.

Кроме того, иногда затруднительно собрать необ-

ходимые учетные данные для проведения экономического

анализа

и обоснования таких решений.

Глава

12. Управление закупками

387

НОВАЦИЯ

ИзоОшше

неиспользованных

возможностей

Два

года

назад компания

Microsoft

решила, что настало время пересмотреть всю свою продукцию и

дистрибьюторскую стратегию для таких потребительских программных продуктов, как Encarta и Flight

Simulator. Фирма

Redmond

Washington,

крупный производитель программного обеспечения,

всегда

произ-

водила эти продукты и распространяла их через дистрибьюторов в районах, расположенных близ Сиэтла.

"У нас были значительные проблемы с запасами готового продукта, — говорит Уэйн Гамильтон

(Wayne

Hamilton), руководитель

отдела

сбыта компании

Microsoft

в Северной Америке. — Нам необходи-

мо было уменьшить наши наличные запасы и быстрее доставлять продукцию на рынок". Компания пе-

ресмотрела свой

подход

к производству и логистике.

Фирма

повысила точность прогнозирования производства, установив новую систему прогнозирования

спроса, которая использует данные о продажах от дистрибьюторов с помощью подсистемы SKU (запас-

хранение—продукт) и анализирует их вместе с данными о наличных запасах. Система позволила компа-

нии

сократить время выполнения заказов до одной недели.

Однако для реализации возможностей системы компании

Microsoft

был необходим производитель, ко-

торый смог бы приспособиться к такому короткому времени выполнения заказа на новый продукт, по-

этому она передала часть своих заказов производителю программного обеспечения "под ключ" в Грилей,

штат Колорадо. "У производителя программного обеспечения отлично налаженные связи с поставщика-

ми

сырья", — отмечает г-н Гамильтон. В

результате

производитель смог уменьшить цикл производства и

поставки

в распределительный центр

Microsoft

с пяти или шести недель до семи дней.

Прежняя

логистическая цепочка

Microsoft

была инерционной и невосприимчивой к потребителям,

главным образом из-за того, что компания располагалась на Северо-Западе. "Большинство наших потре-

бителей находится на Среднем Западе и на Восточном побережье, — говорит г-н Гамильтон. — А наша

распределительная сеть находилась в Сиэтле. Это значит, что у нас был длительный период упреждения

при

доставке продукции на главные рынки",

В начале 1995

года

компания

Microsoft

решила перевести свою распределительную сеть в Индианапо-

лис,

в распределительный центр, размером в 32 квадратных метра с высокоскоростными транзитными

потоками,

и для управления этим объектом выбрала компанию

Interamerican

Group

Чино,

штат Кали-

форния.

Этот центр обрабатывает погрузочные (транспортные) документы для 70% потребительской про-

дукции компании

Microsoft,

что составляет в зависимости от времени

года

от 15 до 30% всего бизнеса

компании.

Из Индианаполиса

Microsoft

может достичь 80% своих покупателей не больше, чем в два дня,

отмечает г-н Гамильтон. Раньше это время составляло от 7 до 10 дней.

Источник.

Lisa

Harrington,

"Untapped

Savings

Abound",

Industry

Week,

July

15, 1996, p.

53-58.

Перепечатано

разрешения

Industry

Week,

1996.

Права

принадлежат

Penton

Publishing,

Inc.

Если

подходить к решению этой проблемы комплекс-

но,

то

задачу

следует

сформулировать в виде

следующих

вопросов.

Отталкиваясь от общей стратегии, какую цель

должна ставить перед собой организация при решении

дилеммы "производить или покупать"? На какие допол-

нительные затраты может пойти фирма при закупках из-

вне (в процентах от стоимости готовой продукции или ус-

луги)?

При прочих равных условиях, выгодны ли закупки

товара или

услуги

на стороне? Например, одна корпора-

ция

выяснила, что она

обладает

такой конкурентоспособ-

ностью по поставкам на мировой рынок, что сама осоз-

нанно

избавилась от некоторых производственных мощ-

ностей,

традиционных для

всех

конкурентов в данной

отрасли. Ниже, во врезке "Изобилие неиспользованных

возможностей", приведен удачный пример использования

компанией

Microsoft

принципа "снабжения извне"

(аутсорсинга) для дистрибыоторских

услуг.

Аутсорсинг

предлагает одно из решений ди-

леммы "производить самим или покупать", кото-

рое получило широкое распространение в 90-х

годах.

Организации закупают на стороне то, что еще не-

давно они изготавливали или делали сами. Например,

компания,

работники которой сами производят

уборку

своих помещений, может нанять для выполнения этой

работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие

мощная

волна аутсорсинга и приватизации (в

государст-

Michiel R. Leenders and Harold E.

Fearon,

Purchasing

and

Supply

Management

(Burr Ridge, IL: Richard D. lnvin, 1997), p.

268-269.

388

Часть

IV. Управление снабжением

венном секторе)

захлестнула

почти все организации. В

стремлении сократить размер фирмы до приемлемого

уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить

внимание

на добавочной стоимости и основных, харак-

терных для этой фирмы,

видах

деятельности, чтобы вы-

жить и процветать, государственные и частные организа-

ции

применяют принцип "снабжение извне" ко многим

функциям

и видам деятельности, которые раньше выпол-

нялись

самими фирмами. Такие виды деятельности, как

уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности

уже много лет назад стали предметом аутсорсинга.

Объектом аутсорсинга недавно стали

инфор-

мационные

системы. В середине 90-х годов ис-

пользование аутсорсинга в информационных сис-

темах

в общемировом масштабе оценивалось примерно в

50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличива-

ется. Ожидают также, что стоимость контрактов на логи-

стические

услуги

2000

году

утроится с нынешних 16—17

миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Други-

ми

объектами аутсорсинга являются отделы по отправке

почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью

или

частично выводить за пределы предприятия.

Напри-

мер,

одни элементы информационных технологий

могут

быть стратегическими,

другие

— определяющими для

фирмы,

а некоторые дешевле передать третьей стороне.

Выявление функции как потенциального объекта для аут-

сорсинга, а затем разложение этой функции на компо-

ненты,

позволяет менеджерам, принимающим решения,

определять, какие виды деятельности являются стратеги-

ческими или критическими и их

следует

оставить внутри

фирмы,

а какие можно закупать извне подобно товарам

широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отме-

ной

государственного контроля над транспортированием,

акцентом на основном виде деятельности, снижением ма-

териальных запасов и расширением компьютерных про-

грамм, управляющих логистическими системами. При

малых материальных запасах ошибки в поставках малове-

роятны,

особенно если предприятие функционирует в

режиме "точно в срок". Компании, оказывающие транс-

портные

услуги,

такие как

Ryder,

начали передавать

третьим сторонам элементы логистики — от внесения из-

менений

в перемещение товаров из точки А в точку В до

управления всем или частью всего комплекса погрузочно-

разгрузочных и транспортных работ, и в течение

трех

лет

существенно сократили персонал соответствующих

служб.

Логистические компании имеют теперь комплексный

компьютерный метод слежения, который снижает риск

при

транспортировании и повышает престиж фирмы, что

было бы невозможно, если бы данная функция выполня-

лась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья

сторона),

используя обмен электронными данными и

спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точ-

но

сообщить клиентам местонахождение их водителей и

срок

доставки. В

среде

"точно в срок", где окно поставки

может составлять всего лишь 30 минут, такая технология

стала решающей.

Компания

Federal

Express

обладает

одной из самых со-

временных систем, способной отслеживать объекты, посы-

лаемые ее службами. Через Internet система доступна всем

потребителям. Она сообщает точное текущее местоположе-

ние

каждого объекта, перевозимого компанией. Система

располагает информацией о точном времени отгрузки каж-

дого

контейнера, перемещения его

между

звеньями сети и

срок

доставки. Компания

Federal

Express

объединила свою

следящую систему с информационными системами многих

своих клиентов. С этой системой можно познако-

миться по

адресу

http://www.fedex.com,

выбрав

опцию "tracking" (перевозки) на открывшейся

Web-странице.

Еще одним примером использования новаторского

аутсорсинга является компания

Hewlett-Packard,

которая

передала товарный склад сырья в Ванкувере, штат Ва-

шингтон,

компании

Roadway

Logistics

140 служащих этой

фирмы

обеспечивают

круглосуточную

работу

склада семь

дней в неделю, координируя поставку деталей на товар-

ный

склад и управляя их хранением. 250 служащих ком-

пании

Hewlett-Packard

были переведены на

другие

работы,

что позволило компании сэкономить 10% затрат на

складских

расходах.

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопрово-

ждающим, является увольнение служащих.

Даже

если по-

ставщик

услуг

(третья сторона) принимает на

работу

бывших работников фирмы, им

зачастую

платят меньшую

зарплату и они имеют меньше привилегий.

Аутсорсинг

часто воспринимается многими профсоюзами как попыт-

ка

расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный

профсоюз автомобильных рабочих активно пытался по-

мешать производителям автомобилей провести быстрый

аутсорсинг. В табл. 12.1 приведены главные причины ис-

пользования аутсорсинга и связанные с этим риски.

Роль

закупок

аутсорсинге.

Исследования показывают,

что в настоящее время закупки имеют сравнительно не-

большую

долю

в аутсорсинге, используемом многими

организациями.

Однако по определению снабжение также

следовало бы отнести к аутсорсингу

. Первоначально аут-

сорсинг, появившийся в 90-х

годах,

был направлен, глав-

ным

образом, на

услуги,

а поставки обычно не сильно

связаны с сервисом, поэтому логично, что снабжение не

играло большой роли в принятии решения по использо-

ванию аутсорсинга. Действительно, в таких

случаях,

как

аутсорсинг информационных систем, который в послед-

ние

годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело

никакого

значения. Изменится в

будущем

такая ситуация

или

нет, зависит от возможного изменения роли закупок

организации.

Jon

Bigness,

"In

Today's

Economy, There is Big Money to Be Made in Lo-

gistics",

Wall

Street

Journal,

September

6,1995,

p. A1.

Harold E. Fearon and Michiel R. Leenders,

Purchasing's

Organizational

Roles

and

Responsibilities

(Tempe, AZ: Center for

Advanced

Purchasing

Studies/National of Purchasing Management,

1995),

p. 23.

Глава

12.

Управление

закупками

389

Таблица

12.1.

Причины введения аутсорсинга и связанные с этим риски

Причины

введения

аутсорсинга

Риски,

связанные с

аутсорсингом

Снижение затрат

Уменьшение количества работающих

Концентрация

на

основной деятельности

Приобретение

расширение дополнительных знаний

или технологий

Минимизация запасов, обработки материалов и других затрат,

которые не увеличивают добавочной стоимости

Сокращение цикла разработки

производства

Повышение производительности

Реакция

на

позитивные сообщения средств массовой информации

Потеря контроля

Более высокие барьеры

на

входе

отрасль

Незащищенность

от

рисков поставщиков: финансовая неста-

бильность, задержки выполнения или невыполнение договор-

ных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необяза-

тельность, низкое качество

Незапланированные

выплаты

или дополнительные расходы

Трудность количественного определения экономии

Конверсионные затраты

Ограничения поставок

Усиление контроля высшим звеном управления

Вероятность привязки к устаревшей технологии

Необходимость обеспечения маневренности

соответствии

меняющимися экономическими требованиями

Грузовая

стоимость

ТИПИЧНЫМ

И важным в снабжении является решение о

способе транспортирования

груза

— по

воздуху

или назем-

ным

транспортом. При выборе географического места хра-

нения

товаров и способа их транспортирования используют

показатель

грузовая

стоимость

единицы

веса,

представляю-

щий

(с некоторым упрощением) экономию на выборе спо-

соба транспортировки, приходящуюся на единицу веса то-

вара, например на один фунт. В классическом примере

курса Гарвардского университета компания

Sorenson

Re-

должна выбрать метод хранения материальных запа-

сов до отгрузки — на крупных товарных складах, неболь-

ших или в ангарах, а также вид транспорта для перевозки

грузов — наземный или воздушный

. Анализ показывает,

что экономия времени за счет транспортировки воздушным

транспортом оправдана только при приемлемых транспорт-

ных

расходах.

Следует

принять компромиссное решение:

экономия

за счет снижения времени перевозки против уве-

личения

транспортных затрат.

Рассмотрим конкретную ситуацию, например, стои-

мость перевозки из Бостона до Таксона. Примем, что

стоимость хранения запасов составляет 30% в год от

стоимости продукции (которая включает стоимость

капи-

тала, страховку, затраты на хранение и т.д.), а цикл по-

ставки компании UPS составляет восемь дней.

Federal

Ex-

press

доставляет

груз

воздушным транспортом за два дня.

Можно

составить

следующую

сравнительную таблицу за-

трат и экономии (табл. 12.2).

Теперь можно сравнить дополнительные расходы на

транспортирование и экономию за выигрываемые шесть

дней.

Здесь можно сделать логичный вывод, что дорогие

товары

следует

посылать воздушным транспортом с заво-

дского товарного склада, в то время как более дешевые из-

делия можно хранить на товарных складах более низкого

разряда или транспортировать менее дорогим транспортом.

Экономия

на транспортных

расходах

равна разности

стоимости перевозки авиатранспортом и стоимости обыч-

ной

перевозки.

Точка безубыточности соответствует равенству

эконо-

мии

на транспортных

расходах

и стоимости хранения ма-

териальных запасов:

Экономия

на транспортных

расходах

Стоимость хранения материальных запасов =

Стоимость товара х 0,30 х 6 дней

365 дней

Отсюда стоимость товара составит:

Стоимость товара =

365 х Экономия на транспортных

расходах

0,30 х 6 '

Подставив значения экономии на транспортных рас-

ходах

из четвертой колонки табл. 12.2 в последнее урав-

нение,

получим грузовые стоимости товара для всего его

веса, которые приведены в пятой колонке. Деление грузо-

вой

стоимости всего веса товара на его вес

дает

грузовую

стоимость одного фунта товара, приведенную в последней

колонке.

Из данной таблицы видно, что любой товар,

стоимость которого выше, чем эта величина, можно

транспортировать воздушным транспортом. Например,

четырехфунтовый

груз

интегральных схем, средняя стои-

мость которого 500 долл. за фунт,

следует

транспортиро-

вать с помощью

Federal

Express.

Закупки

W. Earl Sasser

al.,

Cases in

Operations

Management (Burr Ridge,

1L:

Richard

Irwin, 1982),

314-331.

В управлении затратами снабжение несомненно явля-

ется самой важной частью экономики фирмы, так как

расходы на закупки сырья и материалов

могут

составлять

две трети от стоимости товаров. Мы уже отмечали, что

390

Часть

IV.

Управление

снабжением

Таблица

12.2.

Сравнение стоимости перевозок грузов для компании Sorenson Research (в долларах)

Транспортируем

Компания

United

Parcel

Компания

Federal

Ex-

Экономия

Грузовая

стоимость

Грузовая

стоимость

од-

мый вес

(фунты)

Service

(доставка

за

дней)

press

(доставка

за

дня)

всего

веса

товара

ного

фунта

веса

товара

1,91

2,37

2,78

3,20

3,54

3,88

4,28

4,70

5,12

5,53

11,50

12,50

13,50

14,50

15,50

16,50

17,50

18,50

19,50

20,50

9,59

10,13

10,72

11,30

11,96

12,62

13,22

13,80

14,38

14,97

1944,64

2054,64

2173,78

2291,39

2425,22

2559,06

2680,72

2798,33

2915,94

3035,58

1944,68

1027,07

724,59

572,85

485,04

426,51

382,96

349,79

323,99

303,56

значительное влияние на затраты может оказывать пла-

нирование.

Но это справедливо только там, где цепочка

разработка—производство—снабжение построена некор-

ректно.

Задачей снабжения является удовлетворение по-

требностей предприятия в материальных

ресурсах.

Для

этого необходимо иметь информацию о материалах, их

производстве, наличии, а также о поставщиках. Кроме

того, необходимо знать, какие характеристики закупаемых

материалов главные, а какие — второстепенные. Именно

отдел

закупок ищет источники поставок, которые отвеча-

ют необходимым требованиям.

Национальная

ассоциация менеджеров по за-

купкам (National

Association

of Purchasing

Managers) (http://www.napm.org)— это обще-

признанная

организация, оказывающая

услуги

профес-

сиональным менеджерам по закупкам.

следующем

разделе

будут

рассмотрены: организация

закупок; фирма в роли поставщика; сравнение единого и

нескольких поставщиков, долгосрочные взаимоотноше-

ния

производитель—поставщик и некоторые специфиче-

ские вопросы снабжения по принципу "точно в срок".

Организация

закупок

ЮДЖИН

Мюллер (Eugene MuUer) провел исследования,

которыми было охвачено 1541 человек, работающих в

разных по размеру фирмах в восьми секторах экономики:

производственном (США), правительственном (США),

основном подряде, правительственном местном (в том

числе на уровне штата), институциональном (начальное

обучение и больницы), сфере

услуг

(прежде всего в сфере

коммунальных

услуг,

транспорта, коммуникаций, страхо-

вания,

банковского дела), торговле (оптовой, розничной,

посреднической), сфере питания (прежде всего, произво-

дителей продуктов питания, ресторанов и дистрибьюторов

продуктов питания) и производства (Европа)

Цель исследования — сравнение роли менеджера по

закупкам в различных государственных и частных секто-

рах и корректировка их обязанностей. Ниже приведены

некоторые кадровые характеристики респондентов.

Пол

Мужской

Женский

Процент

74,7

26,3

Число

работающих

организациях-респондентах

Средняя численность

Диапазон численно-

сти

1-3000

Число

работающих,

которые

подчинялись

респонденту

Среднее число

6,1

Диапазон числа

подчиненных

1-326

Eugene

MuUer,

Job

Analysis:

Identifying

the

Tasks

Purchasing

(Tempe,

AZ:

Center

for

Advanced

Purchasing

Studies,

1992),

1—68,

Должность

Процент

Менеджер/Директор

58,8

Заведующий отделом закупок

23,3

Менеджер среднего звена

Генеральный директор/

вице-президент

Менеджер по закупкам

1,9

Продолжительность

работы

данной

должности,

годах

Средняя продолжительность

5,2

Диапазон

1-40

Продолжительность

работы

данной

организации,

годах

Средняя продолжительность 10,7 Диапазон

1-65

Продолжительность

работы

снабжении,

годах

Средняя продолжительность 13,3 Диапазон

1-44

Образование

Процент

Со степенью бакалавра

47,7

Закончил какой-либо колледж

30,4

Со степенью магистра

14,4

Со средним образованием

5,9

Дипломированный юрист

0,8

Со степенью доктора наук

0,5

Окончил какую-либо среднюю школу

0,3