Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 14.

Совокупное

планирование

451

Таблица

14.2.

Расчет затрат для четырех

вариантов

плана

производства

План

темп

производства

точно

соответствует

производственным

потребностям,

варьирование рабочей

силы

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Производственная потребность (из табл. 14.1)

Необходимое число рабочих часов

(Производственная потребность х 5 часов/единицу)

Число рабочих дней в месяце

Число рабочих часов на одного рабочего в месяце (ме-

сячное число рабочих

дней

х 8 рабочих часов

день)

Необходимое число рабочих (необходимое число

рабочих часов/месячное число рабочих часов на

одного

рабочего)

Число дополнительно нанимаемых рабочих

(принимая,

что

начальное

число рабочих равно не-

обходимому в первом месяце, т.е. 53)

Затраты по найму (число дополнительно нанимае-

мых рабочих х $200)

Число

увольняемых

рабочих

Затраты на увольнение

(число

увольняемых

рабочих х $250)

Прямая оплата труда

(необходимое число рабочих часов х $4)

1850

9250

176

1425

7125

152

1000

5000

168

850

4250

168

1150

5750

176

1725

8625

160

30 25

$0 $0

33 54

$1600 $4200

$5800

$7000

$37000 $28500 $20000 $17000 $23000 $34500 $160000

$1500

$4250

$1250

Общие затраты

План 2:

постоянная

численность

рабочей

силы,

варьирование запасов и

дефицита

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

$172800

Всего

Запас на

начало

месяца

Число рабочих дней в месяце

Доступное число рабочих часов (месячное число ра-

бочих дней х 8 рабочих часов в день х 40 рабочих)*

Фактический

объем производства

(доступное число рабочих часов/5 часов

на изготовление единицы продукции)

400

7040

6080

-276

6720

-32

6720

412

7040

720

6400

1408

1216

1344

1408 1280

Прогнозируемый спрос

(из

табл. 14.1)

Запас на конец месяца (запас на

начало

месяца +

фактический объем производства -

прогнозируемый спрос)

Стоимость дефицита

(количество единиц дефицита х $5)

Резервный запас

(из

табл. 14.1)

Избыток продукции (запас на конец месяца - ре-

зервный запас.

Появляется

только при положитель-

ной разности)

Расходы

на хранение запасов

(избыток продукции х $1,50)

Прямая оплата труда

(доступное число рабочих часов х $4)

Общие затраты

1800

450

$28 160

1500

-276

$1380

375

$24

320

1100

-32

$160

275

$26

880

900

412

225

187

$281

$26

880

1100

720

275

445

$668

$28 160

1600

400

$25

600

$1540

$949

$160

000

$162

489

"Общие производственные потребности по табл. 14.1 за весь период х 5 часов/единицу)/(сумма рабочих дней х 8 рабочих часов в

день) = (8000 х 5)(125 х 8) = 40.

452

Часть

IV. Управление снабжением

План 3:

постоянная

минимально

необходимая

численность

рабочих,

Январь

субподряд

Февраль

Март

Апрель

Май

шончан

Июнь

ие

табл.

14.2

Всего

Производственная потребность

(из

табл. 14.1)

Число рабочих

дней

в месяце

Доступное число рабочих часов (месячное число ра-

бочих дней х 8 рабочих

чаша

день х 25 рабочих)*

Фактический

объем производства

(доступное число рабочих часов/5 часов

на изготовление единицы продукции)

Количество изделий, изготавливаемых субподряд-

чиком (производственная потребность

—

фактиче-

ский

объем производства)

Стоимость субподряда (количество изделий,

изго-

тавливаемых

субподрядчиком х $20)

Прямая оплата труда

(доступное число рабочих часов х $4)

Общие затраты

1850

4400

1425

3800

1000

4200

850

4200

1150

4400

1725

4000

880

970

$19400

$17

600

760

665

$13300

$15

200

840

160

$3200

$16

800

840

$200

$16

800

880

270

$5400

$17

600

925

$18 500

$16

000

$60

000

$100000

$160000

*По минимальной производственной потребности. В этом примере она в апреле. Необходимое число рабочих на апрель составляет.

(850x5) (21x8) = 25.

План

постоянная

численность

рабочей силы, сверхурочные

работы

Январь Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Начальный

запас

Число рабочих дней в месяце

Доступное число рабочих часов (месячное число

рабочих дней х 8 рабочих часов в день х

38 рабочих)*

Объем

производства за доступное число рабочих

часов (доступное число рабочих часов/5 часов)

Прогнозируемый спрос

(из

табл. 14.1)

Дефицит производства при отсутствии сверхуроч-

ной работы (запас на

начало

месяца +

объем производства за доступное число рабочих

часов - прогнозируемый

спрос).

Эти значения

округлены до

целых

чисел

Выпуск продукции в сверхурочное время

Оплата

сверхурочной работы (выпуск продукции в

сверхурочное время х 5 часов в единицу х $6 в час)

Резервный запас (из табл. 14.1)

Избыток продукции (дефицит производства при от-

сутствии сверхурочной работы - резервный запас.

Появляется

при положительной разности)

Расходы

на хранение запасов

(избыток продукции х $1,5)

Прямая оплата труда

(доступное число рабочих часов х $4)

Общие затраты

400

6688

5776

6384

177

6384

554

6688

792

6080

1338 1155

1277

1338 1216

1800

-62

1500

-345

1100

177

900

554

1100

792

1600

408

$1860

450

$26

752

345

$10350

375

$23

104

275

$25

536

225

329

$494

$25

536

275

517

$776

$26

752

400

$12

$24

320

$12210

$1282

$152

000

$165492

*Число рабочих определено методом проб и ошибок. Подробности приведены в тексте.

Глава 14. Совокупное планирование

453

Таблица 14.3. Сравнение четырех вариантов плана

Статья

затрет

Затраты по найму

Затраты

на

увольнение

Расходы

на

хранение

избыточных запасов

Стоимость дефицита

Стоимость субподряда

Оплата

сверхурочной

работы

Прямая оплата труда

Общие затраты

План 1:

темп

производ-

ства

точно

соответству-

ет производственным

потребностям,

варьиро-

вание рабочей силы

$5800

7000

160

000

$172

800

План

постоянная

чис-

ленность

рабочей

сипы,

варьирование

запасов

дефицита

949

1540

160

000

$162

489

План

постоянная

ми-

нимально

необходимая

численность

рабочих,

субподряд

000

100

000

$160

000

План

постоянная

чис-

ленность

рабочей

силы,

сверхурочные

работы

1282

210

152

000

$165492

4400

Кумулятивное

количество 4000

продукции 3800

Кумулятивная

производственная

потребность

(совпадает

с планом 1)

2400

2000

1800

1400

1000

15 25 35 45 55 65 75 85 95

105 115 125

Дни с начала планируемого периода

Рис. 14.4.

Графики

затрат

для

четырех

вариантов

плана

Следует

отметить, что в приведенном примере

приня-

то еще одно допущение: плановый период начинается без

начальных затрат на найм или увольнение, при этом ко-

личество рабочих может быть любым. Так происходит,

когда совокупный план составляют для уже существую-

щего предприятия. Однако такое допущение исчезает и

изменяется

порядок расчетов по всем вариантам плана,

если в

ходе

производства возможен перевод персонала

внутри фирмы из одного подразделения в

другое.

Каждый из четырех планов основывается на одной

454

Часть

IV. Управление снабжением

конкретной

статье

расходов, причем первых три плана

представляют собой реализацию чистых стратегий. Оче-

видно,

что

могут

существовать

другие

возможные вариан-

ты плана, использующие смешанную стратегию по изме-

нению

численности рабочей силы, сверхурочным работам

субподрядам. В

задачах,

приведенных в конце данной

главы, даны примеры таких смешанных стратегий. На

практике

окончательный вариант плана должен быть ре-

зультатом

анализа различных альтернатив плана на более

чем шестимесячный период.

Следует

помнить, что метод проб и ошибок не гаран-

тирует

выбор плана с минимальными издержками. Одна-

ко,

с помощью электронных таблиц Microsoft

Excel

расче-

ты методом проб и ошибок можно выполнять за считан-

ные

секунды, возводя анализ типа "а что, если" до уровня

искусства. Более сложные программы в отличие от метода

проб и ошибок

могут

выдавать оптимальное решение без

участия пользователя.

Совокупное

планирование

в сервисе:

пример парково-рекреационного подразделения города Таскан

Методы табличного и графического планиро-

вания

успехом

можно использовать в совокуп-

ном

планировании в сфере обслуживания. Сле-

дующий пример показывает, как подразделение городских

парков

и организации

досуга

для предоставления

услуг

городу

использует работников с полной занятостью, час-

тично

занятых и субподрядчиков.

Парково-рекреационное

подразделение Тасконы имеет

годовой

бюджет

9,76 миллионов долларов. Оно отвечает

за развитие паркового хозяйства, поддержание чистоты и

порядка

в общественных

местах,

а также за все рекреаци-

онные

программы, спортивные секции для подростков,

площадки

для гольфа, теннисные корты, бассейны и т.п.

Подразделение имеет численность служащих, выражен-

ную в единицах эквивалента работы с полной занятостью

(Full-Time-Equivalent — FTE), равную 336 человек. Из

них

216 человек

входят

в постоянный штат (Full-Time) и

осуществляют административные функции, а также

круг-

логодично обеспечивают поддержание чистоты и порядка

на

всех

объектах. Остальные 120 FTE-должностей зани-

мают работники с частичной занятостью (Part-Time).

Примерно

три четверти из них заняты только летом, а

одна четверть — осенью, зимой и весной. Около 800 ви-

дов летних работ, выполняемых на условиях частичной

занятости

(спасатели на воде, бейсбольные

судьи

и инст-

рукторы летних программ для детей),

соответствуют

по

общей загруженности 90 FTE, поскольку многие из этих

работ необходимы в течение одного или

двух

месяцев,

тогда

как работы на основе FTE предусматривают посто-

янную круглогодичную занятость.

В настоящее время стоимость парковых и рекреацион-

ных субподрядных работ составляет не меньше 100 тысяч

долларов. Сюда

входит

также оплата инструкторов по

теннису и гольфу, затраты на поддержание порядка в

библиотеках и на кладбище военнослужащих и т.п.

Из-за

характера городской занятости, возможного не-

гативного общественного мнения и правил государствен-

ной

службы

вопрос о ежедневном или еженедельном

приеме (или увольнении) на полный рабочий день для

выполнения

сезонных работ

даже

не ставится. Однако

прием

временных рабочих с частичной занятостью раз-

решен

и вошел в традицию. Кроме того, для

всех

видов

летних работ практически невозможно держать постоян-

ный

штат работников с полной занятостью. В течение

летних месяцев около 800 служащих с частичной занято-

стью

обеспечивают одновременное выполнение многих

программ, причем продолжительность рабочей недели

свыше 40 часов запрещена. Эти служащие должны обла-

дать

разносторонними навыками, которыми часто не вла-

деют

постоянные работники (например, бейсбольные су-

дьи и

судьи

по

другим

видам спорта, водные спасатели,

преподаватели по изготовлению изделий из керамики, иг-

ре на гитаре, карате, бальным танцам и йоге).

Данное

подразделение может воспользоваться тремя

вариантами

совокупного плана.

1. Существующий вариант (описанный выше), т.е.

сохра-

нение

средней численности постоянного персонала, ко-

торый в межсезонье работает по сглаживающему загруз-

ку графику работ (например, для перепланировки бейс-

больных полей в зимние месяцы), и привлечение

дополнительных работников с частичной занятостью —

период пикового спроса.

2. Поддержание на протяжении

года

невысокой численно-

сти постоянного персонала и заключение на постоян-

ной

основе субподрядного контракта на проведение до-

полнительных работ в межсезонье, а также использова-

ние

на основе временных субконтрактов работников с

частичной занятостью.

3. Оставить неизменной численность административного

штата и заключить субподрядные контракты на все ос-

тальные виды работ, включая использование временных

работников

с частичной занятостью. (Это

влечет

за собой

заключение контрактов с фирмами по

благоустройству

территории и фирмами, занимающимися обслуживанием

бассейнов,

а также привлечение кадровых агентств для

подбора и

трудоустройства

временных работников.)

Общей единицей измерения объема работ по всем ви-

дам деятельности является эквивалент работы или работ-

ников

с полной занятостью в расчете на

рабочую

неделю.

Например,

допустим, в течение недели 30 водных спаса-

телей отработали по 20 часов каждый, 40 инструкторов —

по

15 часов каждый и 35 бейсбольных

судей

— по 10 ча-

сов каждый. Это эквивалентно [(30 х 20) + (40 х 15) + (35

10)]/40

1550/40

38,75

работникам с FTE.

Постоянные

служащие делятся на три группы:

• ключевая группа подразделения, координирующая

деятельность с городом, определяющая политику,

бюджет,

оценивающая выполнение, и т.д.;

Глава

14. Совокупное планирование

455

•

административная группа и офисный персонал, кото-

рые или отвечают непосредственно за работы, или на-

прямую связаны с рабочими;

•

группа рабочих с полной рабочей неделей (116 пози-

ций).

Эти рабочие непосредственно выполняют рабо-

ты, возложенные на подразделение; например, зани-

маются уборкой,

уходом

за газонами полей для гольфа

другими спортивными площадками, стрижкой де-

ревьев и кустарников, поливом газонов.

Для выбора наилучшей стратегии планирования ниже

приведена необходимая информация о затратах.

Постоянные

служащие

полной

занятостью

Средняя почасовая оплата

Дополнительные

выплаты

(премиальные)

Административные расходы

Служащие

частичной

занятостью

Средняя почасовая оплата

Дополнительные

выплаты

Административные расходы

Стоимость

всех субподрядных

работ

на основе полной

занятости

Стоимость

всех субподрядных

работ

на основе

частичной

занятости

$4,45

час

17%

часовой ставки

20%

часовой ставки

$4,03

час

11%

часовой ставки

25%

часовой ставки

$1,6

млн.

$1,85

млн.

В Тасконе пик спроса на

услуги

приходится на июнь и

июль. В табл. 14.4 и на рис. 14.5 показано распределение

потребности в рабочей силе в течение года. В июне—июле

использование работников с частичной занятостью дос-

тигает 576 эквивалентных единиц с FTE (практически это

составляет приблизительно 800 различных работников).

Спрос на рабочую силу с полной занятостью, после сни-

жения

осенью и зимой, возрастает до 130 в марте во вре-

мя

сева и посадки, внесения удобрений и обработки зем-

ли и достигает максимума в 325 человек в июле. Благода-

ря

использованию заблаговременно составленного

графика работ существующий метод планирования сгла-

живает неравномерный спрос в течение года, который со-

ответствует

в среднем 116 работникам с полной занято-

стью. Как отмечалось выше, для выравнивания неравно-

мерного спроса не предпринимают никаких попыток по

приему или увольнению рабочих с полной занятостью на

временной основе.

В табл. 14.5 приведены вычисления затрат для

трех

ва-

риантов совокупного плана.

В табл. 14.6 сравниваются суммарные затраты

трех

рассмотренных вариантов плана. Из анализа данных таб-

лицы видно, что отдел уже использует вариант с наи-

меньшими издержками (план 1).

Ступенчатый

график

ЭТОЙ

главе уже рассмотрены четыре основные стра-

тегии производственного планирования: отслеживание

спроса с варьированием численности рабочей силы; гиб-

кое использование рабочего времени на основе сверх-

урочных работ или неполного рабочего дня; варьирование

материальных запасов и заключение субконтрактов.

Таблица

14.4.

Фактическая потребность

работниках

полной занятостью

и в

работниках

частичной занятостью

в единицах эквивалента работы

с FTE

Число рабочих

дней

месяце

Число служа-

щих, занятых

полное время

Число челове-

ко-дней

служа-

щих, занятых

полное время*

Число частич-

но занятых

служащих

единицах эк-

вивалента

ра-

боты

полной

занятостью

(FTE)

Число челове-

ко-дней

FTE

Январь

1452

902

Февраль

560

1500

Март

130

2730

1512

Апрель

1980

1496

Май

195

4095

1512

Июнь

290

5800

302

6040

Июль

325

6825

576

12096

Август

1932

1512

Сентябрь

945

Октябрь

736

1564

Ноябрь

522

1512

Декабрь Общее

значение

252

—

1320 28897

—

594

30240

* Число человеко-дней получают умножением числа дней

каждом месяце

на

количество служащих, занятых полное время.

456

Часть

IV.

Управление снабжением

Требуемое

число

служащих,

приведенное

эквивалентной

полной

занятости

[к

единицам

FTE)

600

500

400

300

200

100

/Частичная занятость

в единицах

FTE

У^-д

^г"^ \ \

Полная

занятость

/1 \Д

ч.

X I \\

/ \

Г--/'

Л^^т—г^

Январь

Февраль Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август Сентябрь Ноябрь

Октябрь Декабрь

Рис. 14.5. Месячная

потребность

в работниках с полной занятостью (без клю-

чевого

персонала) и работников с частичной занятостью в единицах

эквива-

лента

работы

с полной занятостью (FTE)

Таблица

14.5.

Три возможных плана для парково-рекреационного подразделения

План

работы

выполняются

непостоянными

работниками

полной

занятостью,

работающими

период межсезонья по сглаживающе-

му

графику;

для

удовлетворения

потребности

на

услуги

пиковые периоды

дополнительно

нанимают

120 (в единицах

FTE)

работников

частичной

занятостью

Затраты

Число рабочих

дней

году

(табл.

14.4)

Человеко-часы

(число

работников

число дней

х 8

часов)

Зарплата

(полная

занятость

—

$4,45в

час,

частичная

—

$4,03

час)

Дополнительные

выплаты

(полная

занятость

17%,

частичная

11%)

Административные

затраты

(полная за-

нятость

20%,

частичная

25%)

116 постоянных

работни-

252

ков

полной занятостью

120 работников с частич-

252

ной

занятостью

Общие

затраты

$2 751

619

233 856

241 920

040 659

$974

938

$176

912

107

243

$208

132

243 735

015 597

$284

155

$451

867

План

работы

выполняют

постоянных

работников

полной

занятостью

работников,

постоянно

работающих

по субподрядному

кон-

тракту

стоимостью

$1,1 млн.,

также

120 (в единицах

FTE)

работников

частичной

занятостью,

работающих

по временным

субконтрактам

Затраты

Число рабочих

дней

году

(табл.

14.4)

Человеко-часы

(число

работников

число дней

х 8

часов)

Зарплата

(полная

Дополнительные

занятость

—

$4,45

выплаты

(полная

час, частичная — занятость

17%,

$4,03

в час)

частичная

-11%)

Административные

Стои-

затраты

(полная

мость

занятость

20%,

субпод-

частичная

25%) ряда

работников

пол-

252

ной

занятостью

Затраты по

субкон-

трактам 120

FTE-

работников с час-

тичной занятостью

Общие

затраты

040 443

252

100 800

241 920

$448

560

$974

938

$76

255

$107

243

$89

712

$243

735

$1.1

млн.

423 498

$183

498

$333

447

$1,1

млн.

План

заключение

субконтракта

стоимостью

$1,6 млн.

на

работы,

выполняемые 116

постоянными

работниками

полной

занятостью,

заключение

субконтракта

стоимостью

$1,85

млн. на

работы,

выполняемые

работниками

частичной

занятостью,

количество

которых

эк-

вивалентно

120

работникам

полной

занятостью

Затраты

Стоимость

субконтрактов

работников

полной занятостью

работников с частичной занятостью

Субподряд,

выполняемый

работниками

полной занятостью

Субподряд,

выполняемый

работниками

частичной занятостью

Общие

затраты

$1,6

млн.

$1,85

млн.

$3,45

млн.

Глава

14. Совокупное планирование

457

Таблица

14.6.

Сравнение затрат для трех вариантов совокупного плана

План

ПланЗ

Заработная

плата

$2 015 297 $1423 498

—

Дополнительные

выплаты

$284 155 $183 498

—

Административные затраты $451

867

$333 447

—

Стоимость субподряда, выполняемого работниками

полной занятостью $1,1 млн. $1,6 млн.

Стоимость субподряда, выполняемого работниками с частичной занятостью $1,85 млн.

Итого $2 751619 $3 040 443 $3,45 млн.

Система "точно

срок" основывается

на

ступенчатом

графике.

Этот график предусматривает удержание произ-

водства

на

неизменном уровне

течение определенного

времени.

Это в

какой-то степени комбинация стратегий,

упомянутых

данной главе.

соответствии

этим

гра-

фиком

каждом плановом периоде численность рабочей

силы поддерживают постоянной,

материальные запасы

низкими,

зависящими

от

спроса, который "вытягивает"

произведенные изделия. Использование ступенчатого

графика

производства имеет следующие преимущества.

1. Можно спланировать

все

производство таким образом,

чтобы минимизировать материальные запасы

неза-

вершенное производство.

Всегда

возможна модификация продукции,

так

как уро-

вень

незавершенного производства низок.

Во

всей производственной системе поток оказывается

сглаженным.

4. Комплектующие

могут

доставляться поставщиками

по

мере необходимости

часто непосредственно

на

произ-

водственную линию.

Например,

компания

Toyota

Motor

разрабатывает годо-

вой

план производства, устанавливающий общее число

ав-

томобилей, которые

будут

выпущены

проданы. Совокуп-

ный

план производства разрабатывает системные требова-

ния,

необходимые

для

составления ступенчатого графика

производства

для

выполнения этого объема работ. Секрет

успеха

японского ступенчатого графика заключается

сглаживании

производства

на

основе модели смешанного

производства. Совокупный план преобразуют

месячные

дневные графики, которые определяют

последовательность

изготовления продукции

во

всей производственной систе-

ме.

Процедура,

основном, заключается

следующем:

на

два месяца вперед устанавливают необходимый выпуск

по

всем моделям автомобилей. Исходя

из

этих данных,

со-

ставляют подробный план производства

на

месяц вперед.

Эти

данные также передают субподрядчикам

поставщи-

кам,

чтобы они имели возможность планировать поставки

для компании

Toyota.

Затем

на

основе месячного плана

со-

ставляют ежедневные графики работы. Например,

месяц

необходимо выпустить

8000

автомобилей модели

А,

6000

—

модели В,

4000

—

модели

С и

2000

—

модели

если пред-

положить,

что

сборочная линия работает

дней

месяц,

то ежедневный необходимый выпуск для модели

составит

400 единиц, для модели

— 300, для модели

—

200 и

для

модели

— 100 автомобилей. Или при двухсменной работе

(960 минут

сутки) необходимо производить каждые

9,6

минут четыре автомобиля модели

А,

три

— В, два — С и

один

— D.

Каждый рабочий оперирует несколькими единицами

оборудования

участвует

нескольких процессах. Чтобы

использовать такой метод планирования, необходимы

следующие условия.

1. Производство должно быть повторяющимся (типа

сбо-

рочной

линии).

2. Производство должно иметь избыток производственной

мощности.

3. Объем выпуска продукции должен быть зафиксирован

на

определенный период времени (предпочтительно

на

месяц).

4. Должна существовать тесная взаимосвязь

между

закуп-

ками,

маркетингом

производством.

5. Расходы

на

поддержание материальных запасов

могут

быть высокими.

6. Затраты

на

оснащение должны быть

низкими.

7. Рабочие должны владеть рядом смежных профессий.

Более подробно

ступенчатом графике производства

рассказано

главе

8, а о

модели смешанного производст-

ва—в главе

10.

Математические

методы

Линейное

программирование. Для

разработки совокуп-

ного плана можно использовать линейное программиро-

вание

при условии,

что

стоимость линейно зависит

от пе-

ременных,

спрос можно рассматривать

как

детермини-

рованную величину.

общем

случае

можно использовать

симплекс-метод.

случае, когда нельзя оперировать

приемом

на

работу или увольнением, можно использовать

более простой метод линейного программирования

— ме-

тод транспортной матрицы.

Использование

транспортной матрицы

совокупном

планировании

иллюстрируется решенной задачей

на

рис.

14.6.

Этот метод

еще

называют

периодической

моделью,

так

как

он

связывает спрос

на

продукцию

производствен-

458

Часть

IV. Управление снабжением

Производственные

периоды (источники)

Запас на

начало

периода

Обычное

рабочее

время

Сверхурочное

время

Обычное

рабочее

время

Сверхурочное

время

Обычное

рабочее

время

Сверхурочное

время

Обычное

рабочее

время

Сверхурочное

время

Общие потребности

700

800

Периоды продаж

700

юо*-

800

700'

100

LZ5

800

155

L80

700

,IJ0

100

[75

800

Запас на

конец

периода

I60

15(Р

155

151

500

Неисполь-

зованный

запас

250

LQ.

IJL

1JL

250

Общая

мощность

700

350

700

250

700

250

700

250

3,950

Рис. 14.6.

Совокупное

планирование

методом

транспортной

матрицы

ной

мощностью по периодам

. В рассматриваемом

случае

имеем четыре подпериода с прогнозируемым спросом в

800 единиц каждый. Производственная мощность состав-

ляет

3950

единиц, излишек мощности

(3950

—

3200)

= 750. В нижней строке матрицы указана жела-

тельная величина материального запаса в 500 единиц в

конце

планового периода, поэтому неиспользованная

мощность уменьшена до 250. Левая сторона матрицы по-

казывает средства, обеспечивающие требуемый выпуск

продукции в планируемом периоде (а именно начальные

материальные запасы при обычной и сверхурочной работе

течение каждого периода). Знаком X помечены перио-

ды, в которых невозможно планирование, поскольку

нельзя выпустить продукцию, например, в периоде 3 для

удовлетворения спроса в периоде 2. (Это было бы воз-

можно,

если бы ситуация позволяла использовать невы-

полненные заказы.) И наконец, затраты в каждой ячейке

возрастают за счет расходов на хранение, составляющих 5

долларов за каждый период. Поэтому, если некоторую

продукцию производят в обычное рабочее время в период

для удовлетворения спроса в периоде 4, то

следует

доба-

вить 15 долларов на расходы по хранению. Сверхурочные

работы, конечно, являются более дорогими, но время

изготовления продукции (т.е. обычное или сверхурочное)

не

влияет на затраты хранения. Приведенное решение оп-

тимальное. Более подробно метод транспортной матрицы

рассмотрен в дополнении к главе 7.

Транспортная матрица достаточно гибкая и может

объединять разнообразные факторы совокупного плани-

рования,

как это представлено в табл. 14.7.

Замечания

по

использованию

математических

методов.

Линейное программирование применимо в

случае

линей-

ной

зависимости

между

издержками и переменными или,

если

существующую

нелинейную зависимость можно раз-

бить на относительно линейные участки. Изо всех из-

вестных сложных математических методов совокупного

планирования,

представленных в табл. 14.8, широкое

применение в промышленности нашел только метод ли-

нейного программирования, легко осуществляемый в

программе Excel фирмы

Microsoft

через опцию

Solver.

Главное в применении различных методов — отноше-

ние

руководства к моделям. Те компании, где моделирова-

ние

жизненно необходимо, стараются использовать более

сложные методы. Компании, не использующие в управле-

нии

математические методы, не используют их и в сово-

купном планировании и обходятся графическими метода-

ми.

Где-то

посередине

между

этими двумя крайностями

находятся компании с богатым опытом обработки данных,

которые используют компьютер, главным образом, для со-

ставления детализированных графиков. Такие фирмы при

разработке совокупных планов обычно экспериментируют

с альтернативными планами методом проб и ошибок.

Резюме

Использованная

здесь аналогия с обычным транспортным ме-

тодом основывается на следующих соответствиях: (1) производ-

ственные периоды — это фабрики, а периоды продаж — это

складские помещения; (2) затраты на заработную плату и на

хранение — это транспортные затраты; (3) конечный запас и

неиспользованные мощности — это фиктивные помещения.

Запомните,

что совокупное планирование преобразует

общие стратегические планы и планы использования

производственных мощностей в планы, оперирующие бо-

лее детальными категориями — численностью рабочей

силы, количеством материальных запасов и объемом про-

изводства. Хотя в то же время совокупное планирова-

ние

— это не детальное планирование. Полезно указать

на

следующие некоторые практические аспекты совокуп-

ного планирования.

Глава

14. Совокупное

планирование

459

Таблица

14.7.

Дополнительные

факторы, которые можно

включить

в транспортную матрицу совокупного

планирования

Ассортиментное производство.

Если на

одних

тех

же производственных мощностях выпускают больше одного изделия,

то

в матрицу включают дополнительные колонки

соответствии

ассортиментом выпускаемых

изделий.

Число колонок равно

числу изделий, выпускаемых

каждом месяце, и стоимость, записанная

каждой ячейке, равна стоимости изготовления соот-

ветствующего изделия

2. Задолженность

по

заказу. Затраченное время

потери

от

невыполненных заказов можно включить

матрицу, поставив

вме-

сто

X в

соответствующей клетке

таблицы

на

рис. 14.6 необходимые значения потерь и затрат. При

этом,

если продукция,

на

ко-

торую существует спрос

периоде 1, будет поставлена

периоде 2, это равнозначно тому,

что

спрос на продукцию

периоде

удовлетворяется выпуском продукции

периоде 2.

Так,

скажем, стоимость продукции

долларов, связанная

такой задол-

женностью по заказу периода

увеличит число

затратной ячейке периода

2 и

составит 60 долларов (10 долларов

—

задол-

женность по заказу, плюс 50 долларов

—

стоимость изготовления продукции

обычное рабочее время

периоде

3. Упущенные продажи.

Если

спрос оказался меньше запланированного,

то

фирма несет

издержки,

равные потерянному доходу.

Их можно внести

матрицу, добавив для каждого периода строку

"Упущенные

продажи". Издержки

ячейке будут соответство-

вать

упущенному доходу

каждой единицы непроданной продукции

Срок годности продукции.

Если

через установленный срок хранения продукция

не

продана,

то

соответствующие ячейки

матрице отмечают как невыполнимые.

Если

продукцию, представленную в таблице

на

рис. 14.6, нельзя продать

связи

тем,

что она хранилась уже два периода, ячейки, расположенные

на

пересечении строк периода

и колонок выше периода 3, будут

невыполнимыми

5. Заключение субподрядных договоров.

Их

можно включить, добавив

матрицу для каждого периода строку "субподряд".

Значение издержек

каждой ячейке должно равняться стоимости изготовления единицы продукции по субподряду, плюс

стои-

мость хранения материальных запасов

Таблица

14.8. Характеристика методов совокупного

планирования

Методы

Допущения

Методика

Графический и

табличный

Моделирование совокупного

плана

Линейное программирование

—

метод транспортной матрицы

Линейное программирование

—

симплексный метод

Метод нелинейных решений*

Метод управляющих

коэффициентов**

Метод поиска правил решения*

Нет

Наличие

компьютеризированной

производственной системы

Линейность, постоянная числен-

ность рабочей силы

Линейность

Квадратичные функции издержек

При допущении,

что

менеджеры,

как

правило, принимают

удачные

решения

Любой тип структуры затрат

Метод проб

ошибок. Тестирует альтернативные планы.

Не оптимален,

но

прост в использовании и легок

для

понимания

Тестирует совокупные планы, разработанные

помощью

других методов

Полезно для

отдельных

случаев, когда

издержки

не

входят затраты

на

прием и увольнение

работы

Можно обрабатывать любое количество переменных, но

их

часто трудно формализовать. Дает оптимальное решение

Для определения производительности и численности

ра-

бочей силы использует коэффициенты, выводимые

по-

мощью математических уравнений

Для принятия новых решений использует статистический

анализ предыдущих. Применим только к одной группе

менеджеров;

не

оптимален

Для нахождения точек минимума

на

кривых совокупных

издержек

использует процедуру перебора моделей.

Сложен

для

использования,

не

оптимален

Примечания:

*Charles

С.

Holt

al.,

Planning

Production,

Inventories and

Work

Force

(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1960).

**Edward

Bowman and Robert

Fetter,

Analysis

for

Production

and

Operation

Management,

ed.

(Homewood,

IL:

Richard

Irwin, 1957).

"•William

Taubert,

Search Decision

Rule

for the Aggregate Scheduling Problem",

Management

Science,

February 1978,

B343-359.

Во-первых, колебания спроса диктуются жизнью, по-

этому система планирования должна обладать достаточ-

ной

гибкостью, чтобы справиться с такими колебаниями.

Гибкости можно достичь, развивая альтернативные ис-

точники

поставок, обучая рабочих смежным профессиям

для выполнения разнообразных заказов, а также чаще пе-

ресматривая планы в периоды высокого спроса.

Во-вторых,

если выбраны правила принятия решений,

то их

следует

неукоснительно придерживаться. Однако

перед их применением

следует

тщательно проанализиро-

вать эти правила, например, с помощью такого метода,

как

моделирование на предшествующих данных.

Задача

решением

Фирма

Jason

Enterprised

(JE) производит видеотелефо-

ны

для внутреннего рынка США. Качество данной про-

дукции не слишком высокое, но продажная цена низкая,

что позволяет JE изучать рынок, одновременно уделяя

много времени

НИОКР.

460

Часть

IV.

Управление снабжением

На

данном этапе JE нуждается в разработке совокуп-

ного плана производства на шесть месяцев (с января по

июнь).

Как вы уже догадались, вам предстоит разработать

такой

план. Вам поможет следующая информация

(см.

табл. ниже).

Определите затраты в каждой из следующих производ-

ственных стратегий:

Производство точно соответствует спросу; варьирова-

ние

численности рабочей силы (примите, что начальная

численность рабочей силы соответствует объему произ-

водства первого месяца).

Постоянная

численность рабочей силы; варьирование

материального запаса, допускается дефицит (примите, что

исходное число рабочих равно 10).

Постоянная

численность рабочих равна 10; использо-

вание

субподряда.

Спрос

количество

рабочих

дней

Прогнозируемый спрос

Число рабочих дней

месяце

Издержки

Январь

500

Февраль

600

Март

650

Апрель

800

Май

900

Июнь

800

всего

4250

125

Материалы

Затраты

на

хранение запасов

Предельная

стоимость дефицита

Предельная

стоимость субподряда

Стоимость найма

обучения

Затраты

на

увольнение

Трудоемкость

(в

рабочих

часах)

Оплата

труда (8-часовый рабочий день)

Оплата

сверхурочной работы

(в

полтора раза выше прямых затрат)

$100

на

единицу продукции

$10

на

единицу продукции

месяц

$20

на

единицу продукции

месяц

$100

на

единицу продукции ($200

$100

—

контрактная стоимость

за

вычетом стоимости материалов)

$50

на

одного рабочего

$100

на

одного рабочего

на единицу продукции

$12,5 в

час

$18,75

в час

Материальные

запасы

Запас на

начало

января

Резервный запас

Решение

Производственные

потребности

при совокупном планировании

Январь Февраль

Март

200 единиц

0% месячного

Апрель

спроса

Май

Июнь

Итог

Запас на

начало

месяца

Прогнозируемый спрос

Резервный запас

Производственная потребность

(прогнозируемый

спрос

резервный запас-

запас на

начало

месяца)

Запас на конец месяца (запас

на

начало

месяца

производст-

венная потребность

прогнози-

руемый спрос

200

500

300

600

650

800

900

800

План

темп

производства

точно

соответствует

производственным

потребностям,

варьирование рабочей силой

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Производственная потребность

Необходимое число рабочих

ча-

сов (производственная потреб-

ность

х 4

часов

на

единицу)

300

1200

600

2400

650

2600

800

3200

900

3600

800

3200