Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 14. Совокупное планирование

461

Продолжение таблицы

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Число рабочих дней

месяце

Число рабочих часов

месяц

на

одного

рабочего (месячное чис-

ло рабочих дней

х 8

рабочих ча-

сов

в день)

Необходимое число рабочих

(необходимое число рабочих

часов/число рабочих часов

месяц

на одного рабочего)

176

152

168

176

160

Число вновь нанимаемых рабо-

чих

(принимая,

что

первом ме-

сяце необходимо 7 рабочих)

Затраты по найму (число вновь

нанимаемых рабочих

$50)

Число

увольняемых

рабочих

Затраты на увольнение (число

увольняемых

рабочих

$100)

•

Прямая оплата труда

(необходимое число рабочих

часов

$12,5)

Общие затраты

$450

$200

$50 $0

$700

$15000

$30000

$100

$32000

$40000

$45000

$40000

$100

$202500

$203 300

План

постоянная

численность

рабочей силы, варьирование запасов и

дефицита

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Начальный

запас

Число рабочих

дней

месяце

Доступное

число рабочих часов

(месячное число рабочих дней

8 рабочих часов в день

10 ра-

бочих)*

200

1760

140

1520

-80

1680

-310

1680

-690

1760

-1150

1600

Фактический

объем производст-

440

ва (доступное число рабочих

часов/4 часов

на

изготовление

единицы продукции

Прогнозируемый

спрос

Запас на конец месяца (запас

на

начало

месяца

фактический

объем производства

прогно-

зируемый

спрос)

Стоимость дефицита (количество

единиц

дефицита

$20)

380 420 420

$1600

$6200

$13

800

Общие затраты

440

$23

000

400

500

140

600

-80

650

-310

800

-690

900

-1150

800

-1550

$31

000

Резервный запас

Избыток

продукции

(запас на

конец

месяца

резервный за-

пас.

Только

при положительной

разности)

Расходы

на хранение запасов

(избыток

продукции

$10)

Прямая оплата труда (доступное

число рабочих часов

$12,5)

140

$1400

$22

000

$19

000

$21

000

$21

000

$22

000

$75 600

$1400

$125

000

$202

000

•Принимаем,

что постоянная численность рабочих равна 10.

462

Часть

IV. Управление

снабжением

Окончание

таблицы

План 3:

постоянная

минимально необходимая

численность

рабочих, субподряд

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Всего

Производственная потребность

Число рабочих дней

месяце

Доступное число рабочих часов

(месячное число рабочих дней

8 рабочих часов в день

10 ра-

бочих)**

300

1760

460*

1520

650

1680

800

1680

900

1760

800

1600

Фактический

объем производст-

440

ва (доступное число рабочих

часов/4 часа

на

изготовление

единицы продукции

Количество изделий, изготавли-

ваемых субподрядчиком

(производственная потреб-

ность

фактический объем

производства)

Стоимость субподряда

(количество

изделий,

изготавли-

ваемых субподрядчиком

$100)

Прямая оплата труда (доступное

число рабочих часов

$12,5)

Общие затраты

$22

000

380

220

$8000

$19

000

420

230

$23

000

$21

000

420

380

$38 000

$21

000

440

460

400

$46

000 $40 000 $15 5000

$22

000 $20 000

$125

000

$280

000

*600

140 единиц

—

запас на

начало

февраля.

"Принимаем,

что

постоянная численность рабочих равна

10.

Сравнение

вариантов

плана

Описание плана

Затраты

по

Затраты

на

Стоимость

Прямая on-

Стоимость

найму увольнение субподряда

пата

труда

дефицита

Расходы на Общая

хранение

стоимость

избыточных

запасов

a) Темп производства точно

соответствует производст-

венным потребностям, варь-

ирование рабочей силы

b) Постоянная численность ра-

бочей силы,варьирование

запасов и дефицита

c) Постоянная минимально-

необходимая численность

рабочих, субподряд

$700

$100

$20

2500

203 3000

$125 000 $75 600 $1400 $202 000

$155 000 $125 000

$280

000

Вопросы

для контроля о обсуждения

1. В чем главное отличие

между

совокупным планирова-

нием

производства и сервиса?

2. Какие основные переменные используются в планиро-

вании

производства? Назовите четыре основных вида

издержек.

3. Какие основные различия

между

чистой и смешанной

стратегиями планирования производства?

4. Дайте определение ступенчатого графика. Чем оно отли-

чается от чистых стратегий планирования производства?

5. Сравните лучшие планы компании

CA&J

и парково-

рекреационного

подразделения г. Тасконы. Что у них

общего?

6. При каких условиях при совокупном планировании

следует

использовать общий симплекс-метод, а не

транспортную

модель?

7. Каким образом точность прогнозирования связана с

практическим

применением моделей совокупного пла-

нирования,

рассмотренных в данной

главе?

8. Каким образом оценить, является ли наилучшим для

фирмы

выбранный для совокупного плана временной

горизонт?

Глава

14. Совокупное планирование

463

9. Что больше всего поразило мать и бабушку

будущего

профессора Линды Спрапо (см. отрывок в начале дан-

ной

главы) в рекомендациях по материальным запасам

"знаменитого Массачусетсского технологического ин-

ститута"?

Задачи

1. Для "Задачи с решением" разработайте план с наи-

меньшими

издержками. Можете самостоятельно вы-

брать начальную численность рабочей силы.

2. Допустим, что компания

Alan

Industries

приобрела ком-

панию

Jason

Enterprises

(см. "Задачу с решениями") и

ввела японский стиль управления, при котором рабочим

гарантирован пожизненный найм. Исходя из условий

задачи 1 (и приведенной ниже дополнительной

инфор-

мации),

разработайте план производства методом

транспортной

матрицы. Для упрощения составьте план

на

первых три месяца и переведите в вашей модели за-

траты из часов в единицы продукции. Дополнительная

информация:

сверхурочные работы ограничены изго-

товлением 11 единиц в месяц на одного рабочего, суб-

подряд — 5 единиц в месяц при стоимости одной еди-

ницы

100 долларов.

3. Разработайте производственный план и подсчитайте

ежегодные издержки фирмы, у которой прогнозируе-

мый

спрос на осень составил 10 000 единиц; на зиму —

8000;

на весну —

7000

и на лето — 12 000 единиц. Запа-

сы на начало осени составили 500 единиц. На начало

осени

численность рабочих составляла 30 человек. Вы

планируете в начале лета нанять временных рабочих и в

конце

лета уволить их. Вы также провели переговоры с

профсоюзом

о возможности использования постоянных

рабочих на сверхурочных работах зимой или весной, ес-

ли

это потребуется для предотвращения невыполнения

заказов

в конце кварталов. Осенью сверхурочных работ

не

было. Соответственно издержки составили: 100 дол-

ларов на каждого временного рабочего; 200 долларов на

каждого уволенного; 5 долларов в квартал за хранение

каждой единицы запаса; 10 долларов за каждую единицу

невыполненного

заказа; 5 долларов в час за обычное ра-

бочее время; 8 долларов в час за сверхурочную работу.

Примите,

что производительность равна 0,5 единицы за

один

час рабочего времени, продолжительность рабо-

чего дня составляет 8 часов и в сезоне 60 рабочих дней.

4. Составьте производственный план на четыре месяца с

февраля по май. В феврале и марте объем производства

должен точно соответствовать прогнозируемому спросу.

В апреле и мае используйте сверхурочные работы и ма-

териальный запас при стабильной численности рабочей

силы;

слово "стабильная" означает, что численность,

необходимая для выполнения работ в марте, должна ос-

таваться постоянной по май включительно. Местные

власти установили ограничения на сверхурочные рабо-

ты: в апреле и мае они не должны превышать

5000

ча-

сов в месяц (в феврале и марте сверхурочные равны ну-

лю).

Если спрос превышает предложение, то имеет ме-

сто невыполнение заказа. На 1-е января работало 100

рабочих. Вам предоставили следующие прогнозы спро-

са: февраль — 80 000; март — 64 000; апрель — 100 000;

май

— 40 000. Производительность составляет четыре

единицы

на одного рабочего в час, рабочий день — 8

часов, в месяце — 20 рабочих дней. Примите, что на 1-е

февраля запасы равны нулю. Издержки следующие: 50

долларов на каждого вновь принятого рабочего; 70 дол-

ларов на каждого уволенного; 10 долларов в месяц за

хранение каждой единицы запаса; 10 долларов в час за

работу по обычному графику; 15 долларов в час за

сверхурочную работу; 20 долларов за каждую единицу

невыполненного

заказа. Определите по данному плану

общие издержки.

5. Составьте план производства на следующий год. Про-

гнозируемый спрос на весну — 20 000; на лето — 10 000;

на

осень — 15 000; на зиму — 18 000. На начало весны у

вас работает 70 рабочих и есть 1000 единиц запаса. В

соответствии с контрактом с профсоюзом вы можете

увольнять рабочих только раз в год, а именно в начале

лета. Принимать на работу новых рабочих вы можете

только в конце лета, чтобы начать постоянную работу

осенью.

Число уволенных рабочих в начале лета и число

принятых

в конце лета должно обеспечить запланиро-

ванные

уровни производства летом и осенью, которые,

свою очередь, равны прогнозируемому спросу на лето

осень соответственно. Если спрос превышает предло-

жение,

используйте сверхурочные работы только вес-

ной.

Это означает, что невыполнение заказов

будет

только зимой. Примите следующие издержки: 100 дол-

ларов на каждого вновь принятого рабочего; 200 долла-

ров на каждого уволенного; 20 долларов в квартал за

хранение каждой единицы запасов; 8 долларов за каж-

дую единицу невыполненного заказа; 10 долларов в час

за работу по обычному графику; 15 долларов в час за

сверхурочные работы. Производительность составляет

0,5 единицы на каждого рабочего в час, продолжитель-

ность рабочего дня равна 8 часам, в квартале 50 рабочих

дней.

Определите общие издержки.

6. Компании DAT, Inc. необходимо разработать совокуп-

ный

план для своей поточной линии. Ниже приведены

исходные данные.

Время

изготовления

Часовая

оплата

труда

Длительность

рабочей

недели

Число

рабочих

дней

месяце

Начальный

запас

Резервный

запас

Потери

на

дефиците

Текущие

издержки

1 час

на

единицу

продукции

$10 в час

дней,

часов

каждый

день

рабочих

дней

500

единиц

Полумесячный

запас

$20

на

единицу

месяц

на

единицу

месяц

464

Часть

IV.

Управление снабжением

Прогноз

Январь

2500

продаж на

Февраль

3000

1998 год

Март

4000

Апрель

3500

Май

3500

Июнь

3000

Июль

3000

Август

4000

Сентябрь

4000

Октябрь

4000

Ноябрь

3000

Декабрь

3000

Управляющие предпочитают поддерживать постоянную

численность рабочей силы и уровень производства,

сглаживая колебания спроса с помощью излишков и

дефицита запасов. Нереализованная продукция перехо-

дит на следующий месяц.

Разработайте совокупный план, отвечающий прогнози-

руемому спросу и условиям задачи. Не пытайтесь найти

оптимум; просто найдите хорошее решение и установи-

те процедуру, которую вы смогли бы использовать для

проверки

более удачного решения. Примите все необ-

ходимые допущения.

7. Компания Old

Pueblo

Engineering

Contractor

занимается

разработкой шестимесячных "катящихся" графиков, ко-

торые ежемесячно пересчитывают. По конкурентным со-

ображениям (компании пришлось бы обнародовать соб-

ственные критерии разработок, методы и т.д.) компания

Old

Pueblo

не использует субподряд. Поэтому, чтобы

удовлетворить потребительский спрос, компания стоит

перед выбором: (1) работа в обычное рабочее время; (2)

сверхурочная работа, продолжительность которой не

должна превышать 30% обычного рабочего времени; (3)

заблаговременное выполнение работ для потребителей,

на

что ежемесячно требуется 5 долларов в час дополни-

тельно; (4) выполнение работ для потребителей с опозда-

нием,

что приведет к ежемесячной выплате штрафа в

размере 10 долларов в час согласно контракту.

В компании Old

Pueblo

работает 25 инженеров с часовой

ставкой 30 долларов. Потребность в продукции компа-

нии

с января по июнь составляет:

Январь

5000

Февраль

4000

Март

6000

Апрель

6000

Май

5000

Июнь

4000

Разработайте совокупный план, используя метод транс-

портной

матрицы. Примите, что в каждом месяце 20

рабочих дней.

8. Компания

Alan

Industries

расширяет свое производство

на

поточной линии запуском новых продуктов: А, В и С.

Их

будут

выпускать на прежнем оборудовании. В связи

этим поставлена задача — удовлетворить спрос на

данные три вида продуктов, используя при необходимо-

сти сверхурочные работы. Прогнозируемый спрос

(выраженный

через количество часов, необходимых для

производства продуктов) на следующие четыре месяца

приведен ниже.

Продукт

Апрель

800

600

700

Май

600

700

500

Июнь

800

900

700

Июль

1200

1100

850

Поскольку

эта продукция скоропортящаяся и наблюда-

ется

ухудшение

ее качества, появляются высокие из-

держки, переходящие на последующие периоды. Каж-

дый час производства, перешедший на

будущие

месяцы

приводит к таким издержкам: для продукта А — 3 дол-

лара на один час производства, для продукта В— А дол-

лара и для продукта С — 5 долларов.

Производство осуществляется либо в обычное рабочее

время,

либо в сверхурочное. При изготовлении в обычное

рабочее время за продукт А платят 4 доллара, за продукт

В— 5 долларов и за продукт С — 6 долларов. Дополни-

тельная оплата за сверхурочное время составляет 50%.

Располагаемая производственная мощность для обычного

сверхурочного рабочего времени приведена ниже.

Апрель

Май

Июнь

Июль

Обычное

рабочее время

1500 1300 1800 1700

Сверхурочное

время

700 650 900 850

a) Представьте задачу в матричной форме и определите

соответствующие издержки.

b) Приведите возможное решение.

9. Компания

Shoney

Video

Concepts

производит проигрыва-

тели видеокомпакт-дисков, которые можно подсоеди-

нять

к компьютеру для видеоигр. Использование видео-

дисков позволяет играть значительно быстрее, чем с

магнитного носителя. С такой связью "компьютер-

видео" игра превращается в настоящее приключение. В

отличие от простой игры, например автомобильных го-

нок,

где игрок управляет автомобилем с помощью

джойстика и видит на экране только компьютерную

графику, при использовании видеокомпакт-диска игрок

также видит видеофрагмент настоящего движущегося

автомобиля. В зависимости от действий игрока

(например,

наезд на боковое дорожное ограждение), он

становится настоящим виртуальным участником дорож-

ной

аварии, и все это благодаря видеодиску.

Компания

Shoney

разрабатывает план производства на

следующие 12 месяцев. Главный критерий этого пла-

на

— условие сохранения постоянной численности ра-

бочей силы в течение этого периода. Для разработки

новых приложений компания продолжает научно-

исследовательские работы и предпочитает не вызывать

любых отрицательных эмоций у своих сотрудников. По

ряду причин все работники должны работать полную

рабочую неделю,

даже

если есть альтернатива с наи-

меньшими

издержками. Прогнозируемый спрос на сле-

дующие 12 месяцев приведен ниже.

Глава

14. Совокупное планирование

465

Месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Прогнозируемый

спрос

600

800

900

600

400

300

Месяц

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Прогнозируемый

спрос

200

300

700

800

900

Производственные издержки составляют 200 долларов

на

единицу продукции, причем доля затрат на материа-

лы равна доле затрат на

труд.

Затраты на хранение запа-

сов равны 5 долларов в месяц. Дефицит данной продук-

ции

приводит к потере продаж и оценивается в 20 дол-

ларов на единицу продукции.

Исходные запасы на начало планового периода состав-

ляют 200 единиц. Для производства одного проигрыва-

теля видеокомпакт-дисков необходимо 10 часов рабо-

чего времени. Продолжительность рабочего дня состав-

ляет 8 часов.

Разработайте совокупный план производства сроком на

год при постоянной численности рабочей силы. Для

простоты примите, что в каждом месяце 22 рабочих дня,

кроме июля, когда завод закрывают на три недели, и все

уходят

в отпуск (в июле только 7 рабочих дней). При-

мите любые необходимые допущения.

10. Разработайте для следующей задачи производственный

график

выпуска точного объема продукции, изменяя

численность рабочей силы. Используйте в качестве ори-

ентира план 1 примера компании

CA&J,

приведенного в

данной

главе.

Прогнозируемый спрос на изделие X в январе, феврале

марте составляет: 1000, 1500 и 1200 соответственно.

Рекомендуемый резервный запас составляет половину

прогнозируемого спроса каждого месяца. В январе 22

рабочих дня, в феврале — 19 и в марте — 21. Начальный

запас составляет 500 единиц.

Производственные затраты составляют 200 долларов на

единицу продукции, затраты на хранение равны 3 дол-

лара на единицу продукции в месяц, часовая ставка оп-

латы

труда

равна 6 долларам, за сверхурочные — 9 дол-

ларов в час, потери на дефиците составляют 10 долларов

на

единицу продукции в месяц, предельные затраты на

субподряд равны 10 долларов на единицу продукции,

затраты на прием новых рабочих и их обучение состав-

ляют 200 долларов на каждого рабочего, затраты на

увольнение равны 300 долларов на одного человека и

производительность

труда

составляет 0,1 изделия в час.

Примите,

что начальная численность рабочих составля-

ет 50 человек и продолжительность рабочего дня равна 8

часам.

Ситуация

для анализа

Брокерская

фирма

Рассмотрим отдел внутренних (национальных) опера-

ций

брокерской фирмы XYZ. Отдел, расположенный в

здании

офиса на Уолл-Стрит, обрабатывает транзакции,

начатые зарегистрированными представителями 100 фи-

лиалов фирмы во всех уголках США. Как это принято в

брокерском бизнесе, транзакции фирмы XYZ должны

быть оплачены в течение

трех

торговых дней. Эти три дня

позволяют операционным менеджерам сглаживать днев-

ные

колебания объемов.

Основательные сдвиги в объемах биржевого рынка

могут

произойти

даже

ночью, и

тогда

возникнет неразбе-

риха, поэтому операционные менеджеры должны быть го-

товы обрабатывать максимально широкие колебания объ-

емов.

Например, по

слухам

количество транзакций фир-

мы

XYZвыросло с 5,6 до 12,2 тысяч за один день.

Менеджеры XYZ, мало чем отличающиеся от своих кол-

лег с

других

фирм, испытывают тревогу по поводу прогно-

зируемых объемов. Фактически, так же успешно, как это

делают

менеджеры, прогнозы объемов на неделю или

даже

на

месяц может делать генератор случайных чисел.

Каким

образом операционные менеджеры фирмы XYZ

управляют мощностями, когда имеют место такие коле-

бания?

Ответ

будет

различным в зависимости от постав-

ленных задач и ограничений, которые предложены каж-

дому менеджеру. Ниже приведены ответы

двух

менедже-

ров одной и той же фирмы.

Менеджер

А. В настоящее время мы способны обработать

до 12 тысяч транзакций в день. Конечно, нам

следует

уско-

рить обработку, но это всегда было проблемой. Например,

наши

объемы в этом

году

колебались от четырех до 15 тысяч

транзакций

в день. Это отлично, так как мы имеем высокий

уровень товарооборота; в периоды низких объемов это по-

могает нам уменьшить наш персонал без моральных про-

блем, связанных с увольнением. (Уровень текучести кадров в

этом

отделе составляет больше 100% в год.)

Менеджер

В. Для нормальной работы нам необходимо

оценивать

объем транзакций с точностью 15%. Однако

корреляции

между

фактическим и прогнозируемым объе-

мами

в брокерском

деле

бывают настолько малы, что я

вообще подвергаю сомнению величину объема. Я утвер-

ждаю, что наши возможности находятся на уровне 17 ты-

сяч

транзакций в день.

Почему такие различия в оценках объема трансакций од-

ной

и той же фирмы? Менеджер А руководит кассовыми

операциями:

обработкой сертификатов, чеков и наличности.

В штате данного отдела работают посыльные (курьеры),

клерки

и контролеры (инспекторы). Оборудование в отделе

несложное:

картотеки, хранилища, калькуляторы.

466

Часть

IV.

Управление снабжением

Менеджер В руководит подразделением по обработке

заказов

и информации. В штат его подразделения входят

операторы компьютеров, специалисты по обработке элек-

тронных данных и системные аналитики. Оборудование

очень сложное: компьютеры, локальные компьютерные

сети, серверы и коммуникационное оборудование, кото-

рое связывает головные отделы с филиалами по всей

стране.

Сотрудники под руководством менеджера В вы-

полняли

свою работу

вручную

до тех пор, пока не возрос

объем работы и требования к обработке информации так,

что пришлось установить компьютеры.

Продолжительное время выполнения заказа потребо-

вало увеличить мощность операции обработки информа-

ции,

а затраты на повышение мощности для обработки

еще 5 тысяч транзакций были бы невысокими (для этого

потребовалось бы только некоторое дополнительное пе-

риферийное

оборудование), менеджер В именно это и

имел в

виду,

говоря о возможности обработки 17 тысяч

транзакций

в день. Он придерживался как раз этой циф-

ры,

хотя среднее число обработанных транзакций за лю-

бой месяц не превышало 11 тысяч в день, а максимальное

число транзакций, обработанных за один день, никогда

не

поднималось выше значения 16 тысяч.

Из-за

неопределенности

будущего

статуса

биржевых

сертификатов ситуация в кассовом подразделении была со-

вершенно

иной.

Попытки автоматизировать кассовые

функции

до уровня подразделения по обработке заказов

были сорваны из-за большого риска выбора системы, несо-

вместимой с будущим форматом биржевого сертификата.

Другими словами, менеджер А был связан стратегией

"отслеживания спроса", а его коллега, менеджер В, был

зациклен

на стратегии "полная загрузка производствен-

ной

мощности". Однако каждый стремится включить как

можно больше стратегий

другого

в свою собственную.

Менеджер А разрабатывает компьютеризированную сис-

тему

для обработки информации применительно к кассо-

вым операциям, а менеджер В ищет переменные издерж-

ки

при обработке заказов, которые можно было бы уда-

лить в периоды низких объемов.

Вопросы

1. Какие главные отличия

между

двумя этими подразделе-

ниями?

2. Исключают ли эти различия выбор определенной стра-

тегии для каждого менеджера?

3. Какие факторы

делают

существующую

стратегию при-

емлемой для каждого из менеджеров?

4. Существуют ли смешанные стратегии или возможность

субподряда?

5. Какие возникают проблемы в

случае

плохой обработки

информации?

Источник.

W. E.

Sasser,

R. P.

Olsen

and D.D.

Wyckoff,

Manage-

ment

Service

Operations

303-304.

Напечатано

разрешения

Prentice

Hall,

Englewood

Cliffs,

New

Jersey.

Основная

библиография

Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond,

Walter

Ober-

meyer and Anath Raman, "Making Supply Meet Demand in

Uncertain

World",

Harvard

Business

Review,

May—June

1994, p. 83-93.

J.C.

Fisk and J.P.

Seagle,

"Integration of

Aggregate

Plan-

ning with Resource Requirements Planning",

Production

and

Inventory

Management,

quarter 1978, p. 87.

McLeavy and S. Narasimhan,

Production

Planning

and

Inventory

Control

(Boston:

Allyn

& Bacon, 1985).

Yasuhiro

Monden,

Toyota

Production

System

(Atlanta, GA:

Industrial Engineering and Management Press, 1983).

G.W.

Plossl,

Production

and

Inventory

Control:

Principles

and

Techniques,

ed. (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1985).

E.A.

Silver

and R. Peterson,

Decision

Systems

for

Inventory

Management

and

Production

Planning,

ed. (New

York:

John

Wiley

& Sons, 1985).

V. Smith-Daniels, S. Scheweikhar and D. Smith-Daniels,

"Capacity Management in Health Care

Services:

Review

and

Future

Research Directions",

Decision

Sciences,

19 (1988), p.

889-919.

Т.Е.

Vollmann, W.L.

Berry

and D.C.

Whybark,

Manufacturing

Planning

and

Control

Systems,

ed.

(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1992).

Oliver

Wight,

Production

and

Inventory

Management

the

ComputerAge

(Boston: Cahners, 1974).

ГЛАВА

Системы

управления

товарно-материальными

запасами

при

независимом

спросе

В этой главе...

Сущность товарно-материальных запасов 469

Цели

создания товарно-материальных запасов 469

Расходы, связанные с поддержанием запаса 470

Зависимый

и независимый спрос 470

Системы управления запасами 471

Модели с фиксированным объемом 472

Модели с фиксированным периодом 481

Специальные

модели 482

Другие

системы и проблемы 485

Резюме 491

Ключевые

термины

ABC-анализ (ABC

Analysis)

Готовая (конечная) продукция (Finished Products)

Двухбункерная система (Two-Bin

System)

Единица

учета

запасов (Storekeeping Unit — SKU)

Модель со ступенчатой (переменной) ценой

(Price-Break Model)

Модель с фиксированным объемом — б-модель

(Fixed-Order Quantity Model)

Модель с фиксированным периодом — Р-модель

(Fixed-Time Period Model)

Незавершенное

производство

(Work

in Process)

Независимый

и зависимый спрос

(Independent

and Dependent Demand)

Ресурсы

WWW

Ford

Motor

(http:

//ford, com)

General

Motors (http://gm.com)

Wal-Mart

(http:

//www.

wal-mart. com)

Однобункерная система (One-Bin

System)

Однопериодная модель (Single-Period Model)

Размер заказа при ступенчатой цене

(Price-Break Order Quantity)

Резервный

запас

(Safety

Stock)

Сырье (Raw Materials)

Товарно-материальные запасы (Inventory)

Точность

учета

запасов (Inventory

Accuracy)

Уровень запаса (Inventory Position)

Уровень обслуживания

(Service

Level)

Циклический

переучет (Cycle Counting)

468

Часть

IV.

Управление снабжением

Стремясь продать потребителю именно такой автомо-

биль,

какой ему нужен, и обеспечить доставку заказан-

ного товара в пределах суток с момента заказа, компания

General

Motors

всерьез задумалась над изменением способа

поставки

готовой продукции своим дилерам.

По

утверждению хорошо осведомленных людей, в со-

ответствии с новой программой, которая должна охватить

все модели GM, большие запасы легковых автомобилей и

легких грузовиков

будут

храниться не на складах, принад-

лежащих дилерам, а в региональных сбытовых центрах,

размещенных по всей территории США. В

результате

ди-

лер,

на складе которого нет нужной модели, сможет в те-

чение суток получить ее в соответствующем региональном

центре.

По

оценкам GM, примерно 35% покупателей автомоби-

лей не

могут

найти у дилеров именно ту модель, которая

им

нужна, и вынуждены идти на тот или иной компро-

мисс;

еще 21% прибегают к

услугам

другого

дилера, а 11%

просто покупают автомобили

других

изготовителей. Ос-

тальные покупают тот тип автомобиля, о котором у них

сложилось некое обобщенное представление.

План,

разработанный в GM, заключается в том, чтобы

существенно расширить программу под названием Custom

Xpress

Delivery,

которая уже выполняется в подразделе-

нии,

отвечающем за сбыт автомобилей марки Cadillac.

GM использовала программу Cadillac (реализация которой

началась два

года

тому

назад, с ввода в действие регио-

нального сбытового центра в Орландо, штат Флорида) с

экспериментальной

целью для выявления и устранения

ошибок,

которые неизбежно

присутствуют

в лю-

бых новых системах, и чтобы

дать

дилерам воз-

можность привыкнуть к переменам

(http://gm.com).

По

утверждению

Ford

Motor,

они рассматривали кон-

цепцию

региональных сбытовых центров, но решили все

же проверить

другую

концепцию, которая сохраняет в

неизменном

виде их прежнюю систему сбыта, однако

предусматривает изменение системы производства для

сокращения

времени исполнения в основном специаль-

ных заказов до

15—20

дней.

Ford

испытывает эту про-

грамму применительно к автомобилям марки

Mustang и собиралась распространить ее на авто-

мобили

других

марок к концу 1998

года

(http:

//ford.

com).

Источник.

Gabriella

Stern, "GM

Expands

Plan

to Speed

Cars

Byers", The

Wall

Street

Journal,

October

21,

1996.

Перепечатано

разрешения The

Wall

Зададим себе вопрос: зачем GM нужно вносить подоб-

ные

изменения в свою систему сбыта? Ответить на этот

вопрос не так-то просто. Все сводится к проблеме

обслу-

живания

и затрат. Что лучше: множество небольших

складов, принадлежащих разным дилерам, или несколько

крупных складов, в которых потребители

могут

быстро

получить приглянувшийся им автомобиль? Математиче-

ски

можно показать, что GM могла бы обеспечить более

качественное обслуживание и сократить затраты на под-

держание товарно-материальных запасов, отдав предпоч-

тение варианту со сбытовыми центрами. Есть ли еще ка-

кие-то

факторы? Действительно ли потребители

хотят

иметь все разнообразие вариантов? Может быть, потреби-

тель предпочел бы обратиться к крупному

дилеру,

на

площадке которого можно найти весь спектр выпускае-

мых автомобилей? Интересно было бы убедиться в дее-

способности

подхода,

избранного GM.

Рассмотрим следующие соображения. Средние затраты

на

поддержание запасов по всем производителям в Со-

единенных Штатах Америки составляют 30-35% стоимо-

сти этих запасов. Если, например, фирма хранит запас

стоимостью 20 миллионов долларов, это обойдется фирме

6 миллионов долларов в год. Эти расходы связаны со

старением и износом, страхованием, издержками неис-

пользованных возможностей и т.п. Если, например, объ-

ем запасов сократить до 10 миллионов долларов, фирма

сэкономила

бы свыше 3 миллионов долларов, которые

стали бы ее чистой прибылью. Другими словами,

эконо-

мия

результате

сокращения запасов оборачивается по-

вышением

прибыли.

В этой

главе

мы представляем стандартные модели то-

варно-материальных запасов, которые должны помочь ру-

ководству сэкономить часть расходов, удовлетворив одно-

временно

с этим производственные требования, а также

требования к обслуживанию потребителей. Кроме того,

здесь приведено описание моделей специального назна-

чения

(например, при ступенчатом снижении цены —

Price-Break), а также

ABC-метода.

В этой

главе

мы также

обсудим понятие точности запаса и продемонстрируем

применение

описанных моделей в магазинах и системах

снабжения

запчастями для автомобилей.

Что касается методики изложения классических моде-

лей управления товарно-материальными запасами, то на

этот

счет

существуют

противоположные точки зрения.

Одни

утверждают,

что модели экономичного размера за-

каза

(Economic Order Quantity — EOQ) неправильны.

Другие, наоборот, настаивают на необходимости их ис-

пользования.

Мы полагаем, что правы обе стороны — ка-

ждая со своих собственных позиций. Если подходить к

использованию этих моделей с известной осторожностью,

то в некоторых ситуациях, нередко встречающихся в про-

изводстве, применение EOQ-моделей вполне оправданно.

Например,

ЛТ-производство основано на обсуждаемой в

этой

книге классической модели управления товарно-

материальными запасами для производства и потребле-

ния.

Классические модели вполне подходят для многих

тысяч компаний, занимающихся сбытом продукции и

комплектующих.

Что же касается ЛТ и резервного (буферного) запаса,

то можно вспомнить, что ЛТ предусматривает резервный

запас!

Это объем или количество заготовок в контейнерах

между

каждыми

двумя

соседними участками (станциями)

производственной цепочке. Кроме того, системами, по-

добными ЛТ, пользуются все изготовители, поставляю-

щие

запчасти и комплектующие. Изготовитель, исполь-

зующий у себя систему ЛТ, комплектующие для которой

поставляются на производственную линию

дважды

день, наверное удивится, узнав, что его поставщик одно-

Глава

15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе

469

кратно

выпускает месячную норму этих комплектующих,

руководствуясь формулой EOQ! Выбор метода определе-

ния

потребности в запасе зависит от многих факторов и

для этого годятся все методы — при условии, что они со-

ответствуют

конкретным обстоятельствам. Поэтому при-

дется познакомиться со всеми

ними.

Сущность

товарно-материальных

запасов

Товарно-материальный

запас

(Inventory) — это запас

какого-либо ресурса или предметов, используемых в ор-

ганизации.

Система

управления

товарно-материальными

запасами

(Inventory

System)

— это совокупность правил и

способов регулирования, с помощью которых можно кон-

тролировать уровни запасов и определять, какие уровни

следует

поддерживать, какой запас

следует

пополнять и

каким

должен быть объем заказа.

вв

\\md

Inventory

ТЪе longer it

sits,

the

harder it is to mme.

m^half

Rni)iAi<arilf<'pvTxrrr(ifiis'

w«giniV4]gV(iitenw«bj

Voet

m( fmAtr'MtN it)

угмг

i*jmr/

cnxn.

Itifo-nuui с

Sehiis

ijin

VIp

<c«i

*luirlcn

filic

uiw*

Imf лм:

K»xn

im 1сгп.*дтК !П)Нwiri*ii

(/•л^^июггт'нул

Wii

cxfB'vuj

Krnr*ti

duae

(nd^jb

aaJ ur «'.«y are 1Дч1> •'ct.i дт!

ituckei.

auluiijt

giea'b

£in

JJ!ITKI5

arJ

cm*tm<T

Ъ-)щ

txtait

arc

Ji^jiitb

idnfjicii

UirouTfa

latiiltoilfciUiiilii

hucthfUl^t

tt-U.it

l\at гении (Чч1и t^

slwk

trjilfUftS-

Produrtmtv hi AS Vrc Па"

G£h

formation Services

ЭТОТ

рекламный плакат

от GE

Information

Services указывает

на

одну

из

главных проблем,

которыми сталкиваются компании

несмотря на то, что товарно-материальный запас

является

дос-

тоянием компании,

он

может приносить ей убытки, если хранит-

ся слишком долго Текст

на

плакате поясняет суть услуг,

пре-

доставляемых

GE. Эти

услуги включают рекомендации

по

уста-

новлению электронной связи

поставщиками,

производителями

дистрибьюторами, которая помогает избе-

жать дорогостоящего хранения запасов.

Принято

считать, что в производственный запас вклю-

чаются предметы, которые становятся частью выпускае-

мой

продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в

эту продукцию). Производственные запасы, как правило,

подразделяют на

сырье

(Raw Materials),

готовую

(конечную)

продукцию

(Finished Products), комплектующие

(Component

Parts),

вспомогательные

материалы

(Supplies) и

незавершенное

производство

(Work

In Process). В сервис-

ных системах товарно-материальный запас обычно со-

ставляют товары, предназначенные для продажи, а также

вспомогательные материалы, необходимые для процесса

предоставления

услуг.

Основное

назначение анализа товарно-

материальных запасов в сфере производства и

складских

услуг

— показать, когда необходимо

заказывать те или иные компоненты и какой должна быть

величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в

долговременные отношения с поставщиками, которые

должны в этом

случае

обеспечивать их потребности, на-

пример,

в течение целого года. В этом

случае

вопросы

"когда" и "какой должна быть величина заказа" превра-

щаются в вопросы "когда" и "сколько поставлять".

Цело

создания товарно-

материальных

запасов

Все фирмы (в том числе и те, которые работают по

модели ЛТ) хранят определенный запас товарно-

материальных ценностей. При этом они руководствуются

следующими соображениями.

Обеспечение

независимости

своей

производственной

дея-

тельности.

Запас материалов на некотором рабочем

месте обеспечивает определенную гибкость в производ-

стве. Например, в связи с неизбежностью затрат време-

ни

на переналадку для каждого нового изделия, наличие

товарно-материального запаса позволяет сократить по-

тери времени.

Независимость

рабочих

мест

желательна и на сборочных

линиях.

Время, которое требуется на выполнение иден-

тичных операций, естественно, меняется от одного изде-

лия

другому.

Поэтому на рабочем месте желательно

иметь запас из нескольких деталей, чтобы при превыше-

нии

плановой нормы времени на выполнение операции с

конкретной

деталью можно было из запаса деталей ском-

пенсировать такую задержку обработки Это обеспечивает

высокое постоянство производительности.

Необходимость

учета

колебаний

спроса

на

продукцию

Ес-

ли

спрос на продукцию известен точно, ее можно про-

изводить в точном соответствии с этим спросом (хотя

это

и не всегда экономически оправдано) Однако

обычно спрос невозможно определить абсолютно точно,

поэтому, чтобы сгладить колебания спроса, необходи-

мо поддерживать определенный резервный, или буфер-

ный,

запас готовой продукции

470

Часть

IV. Управление снабжением

Обеспечение

гибкости

производства.

Наличие товарно-

материальных запасов позволяет ослабить давление объ-

ема выпуска продукции на производственную систему.

Запас позволяет увеличить время подготовки к выпуску

продукции, что в свою очередь

дает

возможность спла-

нировать более равномерный и дешевый производст-

венный

процесс за счет выпуска более крупных партий

продукции. Например, при высоких затратах на разме-

щение заказа выгоднее выпуск больших объемов гото-

вой продукции.

Обеспечение

защиты

от

колебаний

периода

поставки

сы-

рья. Когда у поставщика заказывают тот или иной мате-

риал,

могут

возникать различные задержки, которые

объясняются рядом причин. Среди этих причин можно

отметить обычные колебания продолжительности дос-

тавки; дефицит материала на заводе поставщика, вызы-

вающий задержки в выполнении заказа; неожиданную

забастовку на заводе поставщика или в одной из компа-

ний,

занимающихся доставкой продукции;

утерю

заказа

доставку дефектного материала или не того материала,

который требовался заказчику.

Использование

преимуществ

экономичного

размера

заказа

на закупку. Размещение заказа связано с определенны-

ми

расходами: трудозатраты, телефонные переговоры,

набор соответствующих текстов на пишущей машинке

или

компьютере, пересылка по почте и т.п. Таким обра-

зом,

чем больше объем каждого отдельного заказа, тем

меньше количество заказов, которые необходимо подго-

товить. Кроме того, расходы на доставку также свиде-

тельствуют

в пользу более крупных заказов: чем больше

объем поставки, тем меньше расходы на единицу по-

ставляемой продукции.

Рассматривая каждую из перечисленных причин

(особенно это касается пп. 3, 4 и 5), необходимо помнить,

что поддержание запаса связано с определенными расхода-

ми

и что большие запасы в общем

случае

нежелательны.

Необходимость создания больших запасов обычно обуслов-

лена чрезмерно продолжительными циклами поставок.

Расходы,

связанные

поддержанием

запаса

Принимая

решение по выбору размера товар-

но-материального запаса, необходимо принимать

во внимание следующие расходы.

Издержки

хранения.

Эта широкая категория затрат

включает расходы на складское оборудование и поме-

щения,

обработку, страховку, а также расходы, связан-

ные с мелкими кражами, порчей, старением, обесцени-

ванием, налогами, и издержки неиспользованных воз-

можностей капитала. Очевидно, издержки хранения

запасов, как правило, подталкивают к созданию наи-

меньших запасов и частому их пополнению.

Расходы

по

освоению

новой

продукции.

Изготовление ка-

ждого нового продукта связано с получением необходи-

мых материалов, организацией определенных комплек-

сов оборудования, заполнением требуемой документа-

ции,

выделением соответствующего времени и

материалов, изъятием предыдущего запаса материалов.

Расходы,

связанные

пуско-наладочными

работами

при

изменении

продукции.

Если бы с переходом от одного

продукта к

другому

не были связаны никакие расходы и

потери времени, продукция производилась бы мелкими

партиями.

Это позволило бы снизить уровни запасов, что

привело бы к экономии затрат. Поэтому компании пы-

таются снизить пуско-наладочные расходы, чтобы иметь

возможность выпускать более мелкие партии продукции.

(Это — цель производственной системы ЛТ.)

Расходы,

связанные

размещением

заказов. Эти затраты

относятся к управленческим и канцелярским расходам,

связанным

с подготовкой заказа на покупку или произ-

водство. Расходы на размещение заказов включают

учет

наличного количества изделий или материалов, вычис-

ление необходимого объема заказа и документальное

размещение заказов. В

сумму

расходов на размещение

заказов включаются также затраты, связанные с отсле-

живанием выполнения заказов.

Потери,

связанные

нехваткой

запаса

(дефицитом).

Когда

запас какого-либо изделия или материала исчерпывается,

заказ на это изделие или материал либо ожидает, пока его

запас

будет

пополнен, либо должен быть отменен. Суще-

ствует

определенный компромисс

между

расходами на

поддержание уровня запаса и потерями, являющимися

следствием исчерпания запаса. В этом

случае

иногда не

удается добиться разумного баланса, поскольку часто не-

возможно оценить упущенную прибыль, последствия ут-

раты клиентов и величину штрафов за несвоевременное

исполнение условий контракта. Зачастую оценка величи-

ны

этих расходов является не более чем предположением,

хотя часто можно указать их диапазон.

Установление правильной величины заказа и размера

партии продукции, необходимой для полного использования

производственных мощностей фирмы, связано с определе-

нием

минимальных общих затрат, вытекающих из совмест-

ного влияния четырех видов расходов: издержки хранения,

расходы на пуско-наладочные работы, расходы на размеще-

ние

заказов и потери, связанные с дефицитом. Разумеется,

на

издержки по поддержанию уровня запасов оказывает

сильное влияние и составление графика поставок.

Зависимый и независимый спрос

При

организации управления товарно-материальными

запасами очень важно понимать разницу

между

зависи-

мой и независимой потребностью.

Если говорить коротко, то разница

между

зависимой и

независимой потребностью, или спросом (Indepen-

dent/Dependent

Demand), заключается в следующем. Ко-

гда мы говорим о независимой потребности, речь идет о