Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

15. Системы

управления

товарно-материальными запасами при независимом спросе

481

Как

следует

из

этих

двух

примеров,.описанный метод

определения уровней резервного запаса относительно

прост

понятен.

Он

позволяет

нам

управлять запасом,

обеспечивая требуемый уровень обслуживания.

Модели

фиксированным

периодом

В системе управления запасами

фиксированным

пе-

риодом запас подсчитывается только

определенные

мо-

менты времени, например

раз в

неделю

или раз в

месяц.

Подсчет величины запаса

размещение заказов

на

перио-

дической основе желательны

ситуациях, когда поставщи-

ки

определенной периодичностью навещают своих

по-

требителей

принимают

у них

заказы

на

полную номенк-

латуру

своей продукции либо когда покупатели пытаются

комбинировать (объединять) заказы

для

экономии транс-

портных расходов. Многие фирмы предпочитают модель

управления запасами

фиксированным периодом времени,

поскольку

она

облегчает

задачу

планирования

учета

запа-

сов;

например, дистрибьютор

наведывается

своим

по-

требителям

раз в две

недели,

они знают,

что с

той

же пе-

риодичностью необходимо проводить заказ продукции,

по-

ставляемой дистрибьютором

Модели

фиксированным периодом времени

выдают

размеры заказов, разные

для

различных циклов

(в

зави-

симости

от

нормы потребления).

Это,

вообще говоря,

требует

более высокого уровня резервного запаса,

чем в

системе

фиксированным объемом заказа. Система

фиксированным

объемом заказа предполагает непрерыв-

ный

подсчет наличного запаса, причем заказ размещается

сразу

же по

достижении точки очередного заказа.

отли-

чие

от

таких систем,

моделях

фиксированным перио-

дом предполагают,

что

запас подсчитывается только

в так

называемые контрольные моменты времени.

При

этом

возможно,

что

исключительно высокое потребление

све-

дет весь запас

нулю

сразу

же

после того, как заказ

будет

выполнен,

и эта

ситуация может оставаться незамеченной

вплоть

до

наступления

следующего

контрольного момен-

та.

таком

случае

можно оказаться

без

запаса изделий

до

поступления очередной партии заказанных изделий (т.е.

течение практически всего контрольного периода Т, плюс

время выполнения заказа

Z).

Таким образом, резервный

запас должен защищать нас

от

дефицита изделий

не

толь-

ко

течение контрольного периода,

но и в

течение

вре-

мени

выполнения заказа

— с

момента размещения заказа

до момента получения изделий

по

этому заказу.

Модель

фиксированным периодом

уровень

обслуживания

В системе

фиксированным периодом очередные

за-

казы

размещаются

контрольные моменты через время

Т, а

резервный запас, который необходимо иметь, равен

На

рис. 15.7

представлена модель

фиксированным

периодом (контрольный период

Т и

период выполнения

заказа L).

этом

случае

потребность характеризуется

слу-

чайным распределением

со

средним значением

Количество изделий, которые необходимо заказать

д,

равно:

Размер заказа

Средняя потребность

течение цикла

Резервный запас — Текущий запас (плюс заказанное

количество, если заказ

уже

размещен),

или

zoy

-1',

(15.10)

где

q —

размер очередного заказа;

— число дней

между

контрольными моментами;

—

время выполнения заказа

днях

(с

момента

раз-

мещения

заказа

до

момента получения изделий

по

этому

заказу);

—

прогнозируемая средняя дневная потребность;

—

число стандартных отклонений

для

заданного

уровня обслуживания;

T+L

—

стандартное отклонение потребности

течение

контрольного периода

периода выполнения заказа;

— текущий уровень запаса (включает

уже

имеющие-

ся

изделия).

Примечание.

Потребность, период выполнения заказа,

контрольный период

и т.д.

можно выражать любыми

еди-

ницами

времени (например,

дни,

недели

или

годы)

—

главное, чтобы

уравнении использовались одни

и те же

единицы измерения для

всех

величин.

В этой модели потребность

можно,

при

желании,

прогнозировать

пересматривать

для

каждого контроль-

ного периода (можно использовать

и ее

среднегодовое

значение).

Мы

предполагаем нормальный закон распре-

деления потребности.

Текущий

запас

(единиц)

Резервный

запас

Момент

заказа

И-L-»-

Момент

заказа

—Г

»-

"""•--Y

Момент

заказа

^ Дефицит

т ,

Время

Рис. 15.7.

Модель

управления

запасами

фиксированным

периодом

482

Часть

IV.

Управление

снабжением

Величину z можно получить из табл. 15.2 по E(z), ко-

торое определяется по формуле:

Г(1

Р)

(15.11)

где Е(г) — ожидаемая величина дефицита изделий, приве-

денная

в табл. 15.2 при а = 1;

Р— требуемый уровень обслуживания, выраженный

долей единицы (например,

0,95);

— потребность в течение контрольного периода, где

, — средняя дневная потребность, а 7— количество дней;

— стандартное отклонение потребности в течение

контрольного периода и периода выполнения заказа.

Пример 15.5.

Величина

заказа

Ежедневная

потребность

определенном изделии состав-

ляет

единиц; стандартное отклонение

—

три единицы.

Кон-

трольный период

—

дней,

период выполнения заказа

— 14

дней.

Руководство фирмы приняло решение создавать запас,

обеспечивающий 98%-ное удовлетворение потребности.

В на-

чале

данного контрольного периода

запасе есть 150 изделий.

Сколько изделий нужно заказать?

Решение

Заказать нужно

(T+L)+

ZGT+L

= 10(30 + 14) +

ZOT+L

- 150 единиц.

Прежде

чем

решить

это

уравнение,

нам

нужно найти ot+t

Чтобы

найти

OT+L,

МЫ,

как и

раньше, воспользуемся утвер-

ждением,

что

стандартное отклонение последовательности

не-

зависимых

случайных

переменных равняется корню квадратно-

му

из

суммы

дисперсий.

Следовательно, стандартное отклоне-

ние

за

период

T+L

равняется корню квадратному

из

суммы

дисперсий

за

каждый день:

(15.12)

Поскольку каждый день независимый,

a o

—

постоянная

величина,

то

V(30

+14)З

19,90.

Теперь, чтобы найти

z, нам

прежде всего нужно найти

E(z) и

отыскать соответствующее значение

табл. 15.2.

этом

случае

потребность в течение контрольного периода составит

т.е.

-Р)

Юх30х(1-0,98)

Ш90

" '

Из

табл. 15.2 при E(z)

0,302 путем интерполяции получаем

0,21.

Таким образом, количество изделий, которое нужно зака-

зать, составит

(r+ L)

ZOT+L

I =

10(30

14)

0,21(19,90)

- 150 =

294

единиц.

Чтобы

удовлетворить 98%-ную потребность

изделиях,

нужно

на

этот контрольный период заказать 294 изделия.

Специальные

модели

Рассмотренные модель с фиксированным объемом за-

каза

и модель с фиксированным периодом времени, ос-

нованные

на разных исходных посылках, все же имеют

две общие характеристики — стоимость изделий остается

постоянной

при любом объеме заказа; процесс очеред-

ного размещение заказа предсказуем, т.е. изделия заказы-

вались и помешались в запас в расчете на то, что потреб-

ность сохранится.

В этом разделе

будут

представлены две

другие

модели.

Первая

иллюстрирует изменение величины заказа в слу-

чае, когда цена единицы изделия меняется в зависимости

от объема заказа. Вторая, называемая

однопериодной

моде-

лью, или иногда

статической

моделью,

представляет собой

задачу,

в которой определение размера заказа при каждой

закупке

требует

поиска компромиссного варианта. Для

этой

модели решение отыскивается на основе анализа

предельных показателей.

Модель со ступенчатой (переменной) ценой (Price-Break

Models). Модель со ступенчатой (переменной) ценой

учитывает то, что в действительности отпускная цена из-

делия зависит от объема заказа, причем зависимость цены

от размера закупки обычно не прямо пропорциональная,

а ступенчатая. Например, шурупы для дерева

могут

стоить

$0,02

каждый при покупке от 1 до 99 таких шурупов,

$1,60 — за сотню и

$13,50

— за тысячу шурупов. Чтобы

определить объем заказа изделий определенного типа,

нужно рассчитать экономичный размер заказа для каждой

цены,

а также в "точках изменения цены". При этом не

все значения экономичного размера заказа, определенные

по

формуле,

будут

подходящими. В примере с шурупами

формула для

opr

может показать, что оптимальным объе-

мом заказа при цене 1,6 центов за штуку является 75 шу-

рупов. Однако это окажется невозможным, поскольку 75

шурупов стоили бы в этом

случае

по 2 цента каждый.

Оптимальный объем заказа определяют по наимень-

шим

общим затратам на создание запасов для всех значе-

ний

EOQ и Q, при которых происходит скачок цены. Для

этого составляется таблица, в которой для всех возмож-

ных значений объема заказа (все EOQ и размеры закупок

Q, при которых установлен скачок цены) рассчитывают

все элементы затрат на создание запаса и находят общие

затраты на создание запасов. По минимуму обших затрат

определяется оптимальный объем закупки. При этом

нужно учитывать, что не все значения EOQ имеют смысл,

так

как

могут

находиться в диапазонах цен, отличных от

тех, по которым они рассчитаны. Рис. 15.8 иллюстрирует

это

по результатам примера 15.6.

Пример

15.6.

Ступенчатые

цены

Рассмотрим

следующий случай:

10000 изделий (годовая потребность);

S = $20

на

размещение каждого заказа;

= 20%

стоимости

(годовые затраты

на

перевозки,

хранение,

процент

прибыли, старение и т.д.);

стоимость единицы

(в

соответствии

объемом заказа:

заказ

от 0 до 499

штук— $5,00

за

одно изделие;

от 500 до

999

—

$4,50

за

одно изделие;

от 1000 и

выше— $3,90

за

одно

изделие).

Сколько изделий нужно заказать?

Глава 15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе

483

Затраты

на

размещение

заказа

хранение

запаса

600

700

Единицы

1200

1300

Рис. 15.8.

Зависимости

суммарных

затрат

на

создание

запасов

ситуации

тремя

уровнями

цены

(жирная

линия

соответствует

реально

возможным

объемам

закупок)

Решение

Подходящими формулами

для

этого

случая

будут формулы

для модели

фиксированным объемом:

TC=DC+—S+-iC

(15.13)

В табл.

15.3

приведены подробные расчеты суммарных

за-

трат

для

экономичных размеров заказа при различных вариан-

тах цены одного изделия,

из

которых следует,

что

оптимальный

объем заказа составляет 1000 штук.

Отыскивая решение

для

экономичного размера заказа,

по-

лучаем:

$3,90;

= 716 неприемлемо.

С = $4,50;

Q =

666 приемлемо, затраты

$45 599,70.

Скачок

Q =

1000

Затраты

$39 590

-»

Оптимальное решение.

На рис. 15.8, который отображает результаты этого приме-

ра,

необходимо обратить внимание

на то, что

каждая

из

трех

кривых "объем заказа-затраты" имеет свой диапазон реальных

значений

и что в

результате из трех кривых получается единст-

венная (выделена жирной линией), которая отражает

все до-

пустимые значения.

Это

вполне объяснимо, поскольку, напри-

мер,

первый объем заказа определяет покупку

633

изделий

по

цене $5,00

за

штуку. Однако, если закупать

633

изделия, цена

составит $4,50,

а не

$5,00.

То же

самое справедливо

для

третьего объема заказа, равного

716

изделиям

при

цене $3,90

за

штуку.

Такая

цена ($3,90) невозможна

для

заказов, объем ко-

торых составляет меньше 1000 штук.

Один

из практических выводов для моделей со ступен-

чатыми ценами состоит в том, что ценовые скидки для

крупных закупок часто

делают

экономически оправданным

заказ

изделий в количествах, превышающих

opr

Таким об-

разом,

применяя данную модель, мы должны особенно

тщательно следить за тем, чтобы получить правильный вы-

бор с учетом увеличения потерь от устаревания продукции

затрат, связанных со складированием и хранением.

Однопериодная

модель

(Single-Period

Models).

В управ-

лении

запасами возникают ситуации, связанные с разме-

щением

заказов для покрытия потребности лишь на про-

тяжении

одного периода (цикла). Такие задачи, иногда

называемые задачами одного периода, или "задачами

уличного разносчика газет" (Сколько газет должен зака-

зывать каждый день уличный разносчик газет?), можно

решать на основе классического экономического подхо-

да — анализа предельных показателей. В соответствии с

анализом

предельных показателей оптимальная величина

запаса соответствует точке, в которой выгоды, извлекае-

мые от доставки на склад очередного изделия, оказывают-

ся

больше возможных потерь из-за отсутствия этого изде-

лия.

Разумеется, набор конкретных выгод и затрат зави-

сит от конкретной задачи. Например, мы можем

сравнивать затраты на хранение с издержками, вызван-

ными

дефицитом изделий, или (как мы рассмотрим под-

робнее ниже) предельные

доходы

с предельными потеря-

ми.

Когда хранимые изделия продаются, оптимальным ре-

шением,

— если пользоваться анализом предельных пока-

зателей, —

будет

решение хранить такой запас, при кото-

ром прибыль от продажи или использования последнего

изделия

будет

не меньше, чем потери в том случае, если

это

последнее изделие не удастся продать. Математически

это

условие можно представить в следующем виде:

МР

> ML,

где МР — прибыль от продажи и-го изделия;

— потери, если и-е изделие останется непроданным.

Применение

анализа предельных показателей допус-

тимо и в том случае, когда мы имеем дело с вероятностя-

ми

тех или иных событий. В таких случаях мы сравнива-

ем ожидаемую прибыль и ожидаемые потери. Если рас-

сматривать вероятности, то взаимосвязь "предельная

прибыль—предельные потери" принимает следующий вид:

Р(МР)

> (1

- P)ML,

где Р— вероятность того, что изделие

будет

продано, а

— Р) — вероятность того, что изделие не

будет

продано

(поскольку одно из этих событий обязательно произойдет,

т.е. либо изделие

будет

продано, либо нет)

На самом деле, Р является кумулятивной вероятностью, по-

скольку продажа я-го изделия зависит не только от точного чис-

ла п требующихся изделий, но и от потребности в любом их ко-

личестве, превышающем п.

484

Часть

IV.

Управление

снабжением

Таблица

15.3.

Затраты в случае использования модели с тремя уровнями цены

О=633,

где

О=666,

где

С=$4,50

О=716,

где

Свыше

1000

шт.

С=$5

О$3,90

Затраты на хранение

—Ю

Затраты

на

размещение заказа — S

Затраты на хранение и размещение заказа

Затраты на закупку всех изделий

(DC)

Суммарные затраты

Неприем-

лемо

666

0,20x4,50-$299,70

10000x20

666

$599,70

10000x4,50

$45599,70

Неприем-

лемо

—— х 0,20 х 3,90

$390

10000x20

1000

$590

10000x3,90

$39590

Решая

это неравенство относительно Р, получаем:

дет

продано,

равна:

Р>

ML'

(15.14)

ML 50

Это неравенство свидетельствует о том, что нам

следу-

ет продолжать увеличивать объем запаса до тех пор, пока

вероятность продажи последнего добавленного изделия не

окажется равной или больше отношения ML/(MP+ML).

сумму

потерь можно легко включить ликвидацион-

ную стоимость или любые

другие

выгоды, извлекаемые из

непроданной

продукции. Это приводит к сокращению

предельных потерь, что иллюстрирует следующий пример.

Пример

15.7.

Ликвидационная

стоимость

в однопери-

одной модели

Отпускная цена

на

изделие установлена

размере

$100,

его

себестоимость

постоянна

составляет

$70.

Каждое непроданное

изделие имеет ликвидационную стоимость, равную $20. Ожида-

ется,

что в

данный период потребность будет находиться

в диа-

пазоне

от 35 до 40

изделий;

35 изделий наверняка будут проданы,

а изделия свыше 40 штук наверняка

не

будут

проданы.

Вероятно-

сти

спроса

связанное

ними распределение кумулятивной

ве-

роятности

для этой ситуации показаны в

табл.

15.4.

Предельная

прибыль, если изделие продано, равна отпуск-

ной

цене, минус затраты, или МР

$100

$70

$30.

Предельные

потери

случае, если изделие

не

будет прода-

но,

равны себестоимости изделия, минус ликвидационная

стоимость,

или

ML =

$70

$20

$50.

Сколько изделий нужно заказать?

Решение

Оптимальная

вероятность

того,

что

последнее изделие

бу-

Таблица

15.4.

Спрос

и кумулятивные вероятности

0,625.

+ ML 30 + 50

В соответствии

таблицей кумулятивной вероятности

(последний столбец

табл. 15.4) вероятность продажи изделия

должна равняться

или

быть

больше 0,625, поэтому

запасе

должно

быть

37 изделий.

Вероятность продажи 37-го изделия составляет

0,75.

Чистой

выгодой

от

помещения

запас 37-го изделия

является

ожидае-

мая предельная прибыль, минус ожидаемая предельная потеря:

Net

Р(МР)

P){ML)

0,75($100

$70)

0,75)($70

$20)

$22,50

$12,50

$10.

Для иллюстрации

табл.

15.5

показаны

все

возможные

ре-

шения.

Последний столбец позволяет

нам

убедиться,

что

опти-

мальное решение равно 37 изделиям.

Другие

системы и

проблемы

Определение реальных величин расходов на размеще-

ние

заказа, затрат на пуско-наладочные работы, транс-

портных расходов и издержек, связанных с дефицитом

изделий на складе, — довольно трудная, а иногда и не-

возможная,

задача. Иногда

даже

исходные предпосылки

бывают нереальными. Например, на рис. 15.9 сравнива-

ются затраты на размещение заказов, которые, по пред-

положению,

подчиняются линейному закону, с реальным

случаем, когда добавление каждого нового заказа приво-

дит к скачкообразному росту затрат, а не к линейному.

Требующееся количество

изделий

Вероятность

спроса,

Имеющееся

количество

изделий

Вероятность

продажи,

0,10

0,15

0,25

0,15

0,10

от

до

41 или больше

1,00

0,90

0,75

0,50

0,25

0,10

Глава

15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе

485

Таблица

15.5.

Анализ предельных показателей запаса изделий, имеющих ликвидационную стоимость

Требующееся

количество

изделий,

Вероятность Вероятность

Ожидаемая

предельная

Ожидаемая

предельная

Чистая

прибыль

от

п-

спроса,р

продажи

п-го

прибыль

от

п-го

изделия

потеря

от

п-го

изделия

го

изделия

(в

долл.),

(вдолл.),МР=Р(100-70)

(в

долл.),

Р)(70-

20)

Net=

(MP)

(ML)

•

0,10

0,15

0,25

0,15

0,10

1,00

0,90

0,75

0,50

0,25

0,10

22,50

7,50

12,50

37,50

30,00

-10

-30

-42

Примечание.

Ожидаемая

предельная

прибыль

равняется

разности

отпускной

цены

($100)

себестоимости

изделия

($70),

умноженной

на

вероятность

продажи

этого

изделия.

Ожидаемая

предельная

потеря

равна

разности

себестоимости

изделия

($70)

ликвидационной

стоимости

($20),

умноженной

на

вероятность

того,

что это

изделие

не

будет

продано.

Затраты

на

размещение

заказов

Предположение

Количество

заказов

Реальность

Количество

заказов

Рис. 15.9.

Сравнение

затрат

на

размещение

заказов

от

количества

размещае-

мых заказов:

предполагаемая

линейная

реальная

зависимости

Для всех систем управления товарно-материальными

запасами

характерно наличие

двух

серьезных проблем

—

осуществление надлежащего контроля

над

каждым

эле-

ментом запаса

гарантирование точного сопровождения

отслеживания состояния наличных запасов.

этом

раз-

деле

мы

представим

три

простые системы, которые часто

используются

на

практике (система

необязательным по-

полнением,

однобункерная система

двухбункерная

сис-

тема),

ABC-анализ

(метод анализа запасов, основанный

на

значимости

элементов)

циклический переучет.

Три простые системы управления товарно-материальными

запасами

Система

с необязательным пополнением

(Optional

Re-

plenishment

System)

предусматривает принудительное

оп-

ределение уровня запаса

фиксированной частотой

(например,

еженедельно)

размещение заказа

на

постав-

ку

для

пополнения запаса, если этот уровень упал ниже

определенной величины.

табл.

15.1

этот случай соответ-

ствует

Р-модели. Максимальный уровень запаса, который

обозначим

М,

можно вычислить, основываясь

на

потреб-

ности,

затратах

на

размещение заказа

потерях, связан-

ных

отсутствием изделий

запасе. Поскольку размеще-

ние

заказа связано

определенными затратами времени

денег, можно установить некоторый объем заказа

обеспечивающий минимальные затраты

на

создание запа-

са. Каждый

раз,

когда проверяется уровень запаса

/, его

величина вычитается

из

максимального уровня

М.

Если

полученная разность

будет

равна или больше

заказы-

ваем объем

q. В

противном

случае

ничего

не

предприни-

маем

до

следующей проверки. Говоря формально,

q =

М -1.

Если

> Q, заказать

q. В

противном

случае

не

заказывать ничего.

случае

двухбункерной системы

(Two-Bin

System)

пол-

ный

(пиковый) запас размещается

двух

бункерах

и ма-

териал вначале потребляется

из

второго,

первый бункер

содержит такое количество материала, которое гарантиру-

ет своевременное пополнение запаса.

табл.

15.1

этот

случай соответствует б-модели.

идеале, первый бункер

должен содержать количество материала, равное вычис-

ленной

заранее точке очередного заказа

Как только

за-

пас

во

втором бункере закончится, оформляется новый

заказ.

На

практике

эти

бункеры

могут

размещаться рядом

или

даже

может быть лишь один бункер, разделенный

пе-

регородкой

на две

части. Суть двухбункерной системы

за-

ключается

таком разделении запаса,

при

котором одна

его часть выполняет роль резерва, расходуемого только

течение периода выполнения очередного заказа.

случае

однобункерной системы

(One-Bin

System)

за-

пас

пополняется периодически (например, еженедельно)

независимо

от

уровня,

до

которого

он

снизился.

При

этом

запас пополняется

до

заранее установленного

мак-

симального уровня,

т.е. до

заполнения бункера.

этом

отличие такой системы

от

системы

необязательным

по-

полнением,

очередной заказ

которой размещается лишь

486

Часть

IV. Управление снабжением

тогда,

когда уровень запаса снижается до определенного

минимального

значения. В табл. 15.1 этот случай соответ-

ствует

Р-модели.

ЛВС-анализ запасав

Поддержание запаса на необходимом уровне (контроль

уровня, выполнение расчетов, размещение очередных за-

казов,

получение заказанных материалов и т.д.)

требует

определенных затрат

труда

персонала и денежных расхо-

дов. Эти ресурсы всегда ограничены, поэтому появляется

естественное желание использовать имеющиеся ресурсы

для управления запасами оптимальным образом. Иными

словами, сосредоточиться на наиболее важных элементах

материального запаса.

В XIX столетии Вильфредо Парето

(Villefredo

Pareto) в

своем исследовании распределения материальных бо-

гатств в Милане обнаружил, что 20% людей контролиру-

ют 80%

всех

материальных богатств. Закономерность, в

соответствии с которой меньшая часть общества имеет

наибольшее влияние, в то время как большинство доволь-

ствуется лишь минимальной ролью, Парето

распространил на множество

других

ситуаций. Впоследст-

вии

этот

подход

получил название принципа Парето

Этот принцип соблюдается повсюду в нашей повсе-

дневной

жизни (большинство наших решений нельзя на-

звать значительными, однако некоторые из них опреде-

ляют наше

будущее)

и тем более он соблюдается в систе-

мах управления запасами, где буквально несколько

позиций

номенклатуры товаров играют определяющую

роль при расчете суммы необходимых средств для созда-

ния

запасов.

Любая система управления запасами должна указы-

вать, в какой момент

следует

размещать заказ на тот или

иной

материал и сколько его

следует

заказывать. В боль-

шинстве случаев управления запасами номенклатура ма-

териалов настолько широка, что моделирование и тща-

тельный анализ каждой позиции номенклатуры просто не

реальны. Чтобы упростить эту проблему, проводится

ABC-анализ всей номенклатуры материалов, в

результате

которого предусматривается деление элементов запаса на

три группы: высокий долларовый объем (А), умеренный

долларовый объем (В) и

низкий

долларовый объем (С).

Долларовый объем является мерой значимости: относи-

тельно дешевое изделие, но имеющее высокий долларо-

вый

объем, может оказаться более важным, чем неболь-

шое количество дорогостоящих изделий

(низкий

долларо-

вый

объем).

ABC-анализ. Если годовая потребность в запасах това-

ров указывается в соответствии с долларовым объемом, то

обнаруживается, что небольшое количество наименова-

ний

составляет весомый долларовый объем, а большое

число наименований имеет незначительный долларовый

объем. Эту взаимосвязь иллюстрирует табл. 15.6.

Таблица

15.6.

Значимость

годовых

запасов

Код

Годовая

потребность

в де-

Процент

от об-

товаров

нежном выражении (в долл.) щей

стоимости

40,8

32,1

10,7

6,4

5,6

3,2

0,6

0,3

0,2

0,1

100%

В процессе ABC-анализа весь перечень товаров подраз-

деляется на три группы, отличающиеся своей стоимостью:

товары группы А составляют примерно 15% "верхних" по-

зиций

запаса, группы В — следующие 35% и С — послед-

ние

50%. Из анализа данных, приведенных в табл. 15.6,

следует,

что, со стоимостной точки зрения, весь перечень

товаров, можно разделить на группы таким образом, что А

будет

включать 20% (2 из 10), В — 30%, а С— 50%. Эти ве-

личины

определяют границы групп А, В и С. Результат та-

кого группирования представлен в табл. 15.7, а его графи-

ческая

интерпретация — на рис.

15.10.

Таблица

15.7.

Группирование товаров при АВС-анализе

запаса

Итого

95 000

000

25 000

000

13 000

7500

1500

800

425

225

233

450

Группа

Коды

товаров

Годовая

потребность

Процент

от

денежном

выраже-

общей

нии (в

долл.)

стоимости

22,68

170 000

27,03,82

000

54,36,19,23,41

450

Итого

233 450

72,9

22,7

4,4

100%

Принцип

Парето

также

широко

применяется

для

решения

за-

дач

качественного

типа; для этого используются так называемые

диаграммы

Парето

(см. главу 6.)

Группирование далеко не всегда бывает столь четким.

Однако в любом

случае

цель заключается в том, чтобы

попытаться отделить существенные позиции от несущест-

венных. Действительное положение границ

между

груп-

пами

зависит от конкретных запасов, которые мы анали-

зируем, и

трудовых

ресурсов, которыми мы располагаем.

(Располагая

большими ресурсами, фирма может расши-

рить группы А или В.)

Цель

классификации товаров (позиций запаса) по

группам заключается в установлении соответствующей

степени контроля над каждым изделием. Можно, напри-

мер,

на периодической основе установить более четкий

контроль

над элементами группы А, заказывая их ежене-

дельно, позиции группы В можно заказывать раз в две

недели, а для С — раз в месяц или

даже

в два месяца. Об-

ратите внимание, что цена единицы товара не связана с

Глава

15. Системы

управления

товарно-материальными

запасами при независимом спросе

487

этой

классификацией. Элемент группы А может иметь

высокий

долларовый объем за счет сочетания либо низ-

кой

цены и большой потребности, либо высокой цены и

малой потребности. Аналогично, изделия С

могут

иметь

низкий

долларовый объем из-за невысокой потребности в

этих изделиях или низкой стоимости. На станции техоб-

служивания автомобилей роль элемента группы А мог бы

выполнять

бензин, запасы которого

следует

пополнять

ежедневно или еженедельно; покрышки, аккумуляторные

батареи, автомобильные масла, смазки и тормозную жид-

кость можно было бы отнести к группе В и заказывать

каждые две или четыре недели; к изделиям группы С

можно было бы отнести штоки клапана, щетки стекло-

очистителя, герметичные крышки радиатора, шланги,

ремни

вентиляторов, присадки для смазочных масел и

бензина,

автомобильный парафин и т.п. Изделия группы

С можно заказывать раз в два или три месяца (более того,

заказывать изделия этой группы можно

даже

после пол-

ного исчерпания их запаса, поскольку потери, связанные

их отсутствием, не столь серьезны).

Иногда

то или иное изделие может оказаться критич-

ным

для системы, если его отсутствие приводит к ощути-

мым потерям. В таком случае, независимо от принадлеж-

ности

этого изделия к той или иной группе, приходится

поддерживать достаточный его запас и, по мере возможно-

сти,

предотвращать полное исчерпание этого запаса. Одним

из

способов обеспечения более жесткого контроля за под-

держанием запаса таких изделий, является включение их в

категорию А или В —

даже

в случае, если их долларовый

объем не оправдывает такого включения.

Точность

учета запасов и циклический переучет

Данные

СОСТОЯНИИ

запасов часто отличаются от ре-

ального, физического количества соответствующих изде-

лий.

Поэтому возникает вопрос об организации точного

учета

запасов (Inventory Accuracy). Такие компании, как

Wal-Mart (врезка "Всеохватывающая система

учета

запа-

сов"),

осознают важность точности

учета

запасов и пред-

принимают

немалые усилия, направленные на ее повыше-

ние.

При этом необходимо решать вопрос о допустимой

ошибке

учете.

Если, например, система

учета

запасов

указывает на наличие

683-х

изделий X, хотя фактически их

на

складе находится 652, можно ли говорить о допустимо-

сти такой ошибки? А лучше ли, если, например, фактиче-

ское

количество изделий — 750, т.е. на 67 штук больше ко-

личества, указываемого системой

учета

запасов?

В каждой производственной системе должно обеспечи-

ваться соответствие (в определенном диапазоне)

между

данными

системы

учета

запасов и фактическим состоянием

запасов.

Существует множество причин рассогласования

этих показателей. Например, доступность складских поме-

щений

позволяет свободно изымать

оттуда

изделия как на

законных

основаниях, так и незаконным путем. Даже за-

конное

изъятие изделий не всегда фиксируется должным

образом, если, например, оно выполняется в спешке.

Иногда

изделия просто помещают не

туда,

куда

следует,

эти

ошибки замечают лишь месяцы спустя. Изделия часто

хранятся в нескольких местах, но соответствующие записи

могут

быть утеряны или неправильно указано место хране-

ния.

Иногда заказы на пополнение запаса регистрируются

как

исполненные, хотя на самом

деле

соответствующие из-

делия так и не были получены заказчиком. Бывает и так,

что группа изделий регистрируется как изъятая из запаса,

однако

заказ потребителя аннулируется и изделия возвра-

щаются на склад, а запись об их изъятии не исправляется.

Для того чтобы производственная система работала четко и

эффективно,

не спотыкаясь периодически о дефицит или

избыток

изделий в запасе, записи в системе

учета

запасов

должны быть точными.

Как

добиться, чтобы эти записи были точными и

своевременными? Важнейшее правило — держать склад

на

замке. Если доступ на склад имеют только складские

работники,

и одним из главных показателей качества их

работы (когда речь идет об оценке их

труда

и материаль-

ном

вознаграждении) является точность ведения записей,

у них появляется достаточно сильная мотивация к не-

укоснительному выполнению этих требований. В каждом

месте хранения запасов — в запирающемся на замок

складском помещении или непосредственно в

цехе

—

должен быть предусмотрен механизм ведения записей.

Второй способ — разъяснить важность точного ведения

записей

каждому сотруднику и надеяться на то, что они

сделают все от них зависящее, чтобы это требование вы-

полнялось.

(В любом

случае

вам не обойтись без того,

чтобы окружить зону складирования запасных частей по

всему периметру высоким — возможно, до самого потол-

ка! •—

ограждением, через которое не могли бы перебрать-

ся

работники, желающие умыкнуть пару-тройку изделий,

навесить на ворота этого ограждения замок и вручить

ключ от него сторожу под его личную ответственность.

Никто

— абсолютно никто! — не имеет права брать со

склада изделия без соответствующего разрешения и реги-

страции

этого факта в системе

учета

запасов.)

100

Процент

от общей

стоимости

Группа А

Группа В

Группа С

i i 1

100

40 60 80

Процент от общего числа

позиций

номенклатуры запаса товаров

Рис.

15.10.

Зависимость

вклада

каждой

группы

общую

стоимость

запаса

товаров

от

доли

соответствующей

группы

общей

номенклатуре

(по

результатам

АВС-анализа)

488

Часть

IV. Управление снабжением

НОВАЦИЯ

Всеохватывающая

система учета запасов

Система управления запасами в торговой сети Wal-Mart обеспечивает точность, особенно удивительную,

если

учесть

колоссальные масштабы этой системы. Обеспечивать точность такой системы — все равно что

добиться точного маневра всего Тихоокеанского флота США или перегородить плотиной реку Янцзы.

В своем постановлении по

делу

о выплате налогов компанией Wal-Mart судья Давид Ларо пролил свет

на

"кухню" производственной деятельности этой компании. Эффективность этой деятельности, по его

словам, заставила "многие

другие

компании, как отечественные, так и зарубежные, изучать опыт Wal-

Mart

по инвентаризации товарно-материальных запасов".

Одна лишь подготовка к инвентаризации занимает от четырех до шести недель. За 45 дней до ее на-

чала отдел внутреннего

аудита

компании Wal-Mart отправляет в каждый магазин своей торговой сети так

называемый подготовительный пакет, который содержит подробные инструкции, в том числе 13 кален-

дарных планов.

Инвентаризацию

проводит бригада, включающая от 18 до 40 независимых учетчиков и представителей

производственного отделения

компании,

а также отделов предотвращения потерь и внутреннего

аудита.

В произвольно выбранных магазинах присутствуют служащие фирмы

Ernst

Young,

независимые ау-

диторы, обслуживающие

Wal-Mart,

которые проверяют точность инвентаризации.

Инвентаризация

проводится с 8.00 до

18.00,

когда магазин (некоторые из них работают круглосуточ-

но)

открыт для покупателей. Сразу же после завершения инвентаризации команда физического

учета

сверяет полученные результаты с инвентарными книгами. Результаты этой сверки затем анализируются

отделом внутреннего

аудита.

Инвентаризация

проводится каждые 11—13 месяцев, чаще всего — с марта по сентябрь включительно;

инвентаризация

никогда не проводится в ноябре или декабре, чтобы не пересекаться с рождественскими

праздниками,

а также в первую неделю января, когда служащие отходят от суматохи рождественских

распродаж и занимаются обменами и возвратами покупок.

Задача инвентаризации в системе Wal-Mart не покажется такой уж простой, если принять во внима-

ние,

что товарно-материальные запасы этой компании оборачиваются 4,5 раза за год (у конкурентов это

происходит в среднем 2,8 раза за год), а все ее магазины

торгуют

60—80

тысячами наименований товаров.

В промежутках

между

проведением физического

учета

Wal-Mart использует систему непрерывного

учета,

которая фиксирует — в момент продажи — стоимость и количество проданных товаров. Это

"показывает стоимость и/или количество товаров, проданных с начала текущего периода и ... товаров,

имеющихся в наличии, в любой данный момент времени".

http://wal.mart.com

Источник. William

Riggle,

"Inventory

on a

Grand

Scale",

Supermarket

Business,

February

1997, p. 45.

Перепечатано

разрешения

Supermarket

Business.

Еще

одним способом обеспечения точности

учета

за-

пасов является частый подсчет фактического запаса и

сравнение

полученного результата с данными системы

учета

запасов. Широко используемый для этого метод на-

зывается

циклическим

переучетом.

Циклический

переучет — это метод физического пере-

счета запасов, при котором подсчет запасов выполняется

часто и периодически, а не один-два раза в год, как

обычно.

Главное для обеспечения эффективности цикли-

ческого переучета, а следовательно, и точности ведения

записей

заключается в том, чтобы принять правильное

решение,

какие именно элементы

следует

подсчитывать,

когда и кто это должен делать.

Практически

все системы управления запасами в наши

дни

компьютеризованы и поэтому легко запрограммиро-

вать проведение циклического переучета, который к тому

же дополнительно можно применять в следующих случаях.

1. Когда запасы снижаются до низкого или нулевого уров-

ня.

(Легче подсчитать небольшое количество элементов.)

2. Когда возникают расхождения

между

данными доку-

ментированного

учета

и физическим учетом, а также в

случае

появления невыполненных заказов.

3. После выполнения определенных действий по сущест-

венному изменению запасов.

4. Чтобы сигнализировать о необходимости очередного

переучета, основываясь на значимости элемента (как в

ABC-анализе). Обратите внимание, например, на сле-

дующую

таблицу.

Глава

15. Системы

управления

товарно-материальными запасами при независимом спросе

489

Годовая

потребность

денежном

Контрольный

период

выражении

10 000 и

больше

3000-10

000

250-3000

Менее

250

Не

больше

дней

Не

больше

дней

Не

больше

дней

Не

больше

180

дней

McKesson,

ведущий

дистрибьютор

фармацевтической

продукции,

эффективно

использует

новые

технологии.

Прибор,

закрепленный

на

руке

оператора,

объединяет

себе

сканер,

компьютер

радиопередатчик,

обеспечивающий

двустороннюю

связь.

Этот

прибор

позволяет

эффективно

отслеживать

запасы

ускорять

доставку

заказов.

Самое удобное время для переучета запаса, когда на

складе или в производственном

цехе

наблюдается относи-

тельное затишье, т.е. в выходные дни или в течение второй

или

третьей смены, когда производственный процесс либо

вообще прекращается, либо, по крайней мере, снижается

его интенсивность. Если это невозможно, потребуется бо-

лее четкая система регистрации и разделения элементов за-

паса, чтобы запас можно было подсчитывать по

ходу

про-

изводственного процесса и выдачи изделий со склада.

Цикл

переучета зависит от персонала, который можно

задействовать для этой цели. В некоторых фирмах посто-

янные

сотрудники склада занимаются подсчетом запасов

во время пауз, которые неизбежно возникают у них на

протяжении

обычного рабочего дня.

Другие

компании

предпочитают заключать контракты со сторонними фир-

мами,

специализирующимися на

учете

материальных за-

пасов.

Третьи используют для этой цели штатных работ-

ников,

исключительной обязанностью которых является

подсчет запасов на складе компании, сравнение результа-

тов подсчета с записями, которые ведутся в системе

управления запасами, и выяснение причин расхождений,

если таковые имеются. Несмотря на то, что этот послед-

ний

метод представляется весьма дорогостоящим, многие

фирмы

полагают, что это все же менее накладно, чем

обычная

"авральная" годовая инвентаризация запасов,

которая,

как правило, выполняется во время ежегодного

двух-

или трехнедельного перерыва в работе предприятия

на

время отпусков.

Вопрос о допустимом расхождении

между

физическим

документально фиксируемым запасом обсуждается уже

давно.

В то время как некоторые фирмы стремятся до-

биться 100%-ной точности,

другие

допускают ошибку

около

1, 2 или 3%. Уровень точности, рекомендуемый

Американским обществом контроля производства и то-

варно-материальных запасов (American Production and In-

ventory Control Society— APICS), составляет ±0,2% для

элементов запаса А,

±1%

— для элементов запаса В и

5% — для элементов запаса С. Независимо от того, на ка-

ких показателях точности вы остановите свой выбор,

важно помнить, что эту неточность всегда можно ском-

пенсировать резервным (буферным) запасом. Точность

скорее важна для обеспечения равномерного

хода

произ-

водственного процесса, позволяющего своевременно вы-

полнять

заказы потребителей и не допускать сбоев, вы-

званных отсутствием необходимых материалов или гото-

вой

продукции.

Управление

товарно-материальными

запасами

в системе сервиса

Чтобы продемонстрировать процесс управления запаса-

ми

в сервисных организациях, рассмотрим его на примере

крупного магазина и станции автосервисного центра.

Управление

запасами

магазине

на

основе

еди-

ницы

учета

запасов.

Самой распространенной ха-

рактеристикой,

используемой для идентификации

элементов запаса является

единица

учета

запасов

(Stockkeeping

Unit

— SKU). SKU идентифицирует каждый

элемент запаса, его изготовителя и стоимость. Количество

SKU

становится внушительным

даже

в относительно не-

больших магазинах или

отделах.

Если, например, полотен-

ца,

продаваемые в отделе хозтоваров, поставляются тремя

изготовителями и бывают

трех

уровней качества,

трех

раз-

меров (для рук, для лица и банные) и четырех цветов, то

нетрудно подсчитать, что всего может быть 108 различных

элементов этого типа (3 * 3 х 3 * 4 = 108). Даже если поло-

тенца продаются комплектами из

трех

предметов

(полотенце для рук, для лица и банные), число SKU, необ-

ходимых для идентификации таких комплектов полотенец,

составляет

3x3x1x4

= 36. В отделе хозтоваров разных

магазинов может продаваться от

3000

до

4000

SKU, а в от-

деле

белья и товаров для дома может продаваться от

5000

до

6000

SKU.

Столь значительные количества означают, что показа-

тели наиболее экономичного размера заказа для каждого

элемента запаса невозможно вычислить вручную. Как же

таком

случае

этому

отделу

универмага управлять своими

запасами

и размещать заказы на их пополнение? Попыта-

емся

ответить на этот вопрос в контексте конкретного

примера, рассмотрев отдел хозтоваров универмага и стан-

цию

автосервиса.

Вообще говоря, товары для дома делятся на основные

сопутствующие товары. Эти главные группы в свою

очередь делятся, например, на принадлежности для при-

готовления пищи и столовую

посуду.

Кроме того, товары

часто классифицируют по их цене, например пятидолла-

ровые, четырехдолларовые и трехдолларовые товары.

Отдел хозтоваров обычно покупает товары не непо-

средственно у изготовителей, а у дистрибьюторов. Обра-

щение

к дистрибьютору, который чаще всего имеет дело

490

Часть

IV. Управление снабжением

со многими изготовителями, для магазина выгоднее, по-

скольку в этом

случае

приходится оформлять меньшее

количество заказов, а время исполнения заказа у дист-

рибьютора, как правило, меньше, чем у изготовителя. Бо-

лее того, торговые представители дистрибьютора

могут

наведываться в

отдел

хозтоваров универмага

каждую

не-

делю

и подсчитывать все товары, которые они поставляют

этот отдел. Таким образом, в соответствии с уровнем

запаса, установленным магазином, торговый представи-

тель дистрибьютора сам размешает заказы для него. Та-

кой

подход

экономит

отделу

хозтоваров время на

переучет

запасов и размещение заказов. Обычно период выполне-

ния

заказа дистрибьютором хозтоваров составляет два-три

дня.

Таким образом, резервный запас может быть доволь-

но

низким,

а пополнение запаса устанавливается магази-

ном

на таком уровне, который соответствовал бы не более

чем

двух-трехдневному

периоду выполнения заказа (плюс

ожидаемая потребность на протяжении периода до сле-

дующего

визита торгового представителя дистрибьютора).

Обратите внимание, что формальный метод оценки воз-

можности исчерпания запаса и определения величины ре-

зервного запаса обычно не применяется, поскольку количе-

ство позиций запаса слишком велико. Вместо этого в

отделе

хозтоваров отслеживается общая стоимость запасов и уровни

запасов устанавливаются в долларовом выражении.

На

этапе планирования каждый

отдел

универмага ус-

танавливает для себя месячную стоимость запаса. Состав-

ляя

в виде таблицы баланс месячной стоимости запаса,

месячных продаж и товаров, заказанных у дистрибьюто-

ров,

можно определить

"сумму

на очередные закупки",

т.е. это сумма, которой магазин или

отдел

располагает на

закупки в

следующем

месяце.

("Сумма

на очередные за-

купки"

— это неизрасходованная часть

бюджета.)

В тех

случаях,

когда ожидается рост потребности (Рождество,

День Матери и

т.п.),

отделу

выделяются дополнительные

фонды,

соответственно возрастает "сумма на очередные

закупки"

вслед

за ростом спроса по категориям товаров

возрастают уровни пополнения, что создает больший за-

пас наличных товаров.

На

практике фонды, которые можно потратить на по-

купку, в основном тратятся в течение первых дней меся-

ца. Однако

отдел

старается зарезервировать какую-то

часть фондов для специальных закупок или для возобнов-

ления

запаса товаров, характеризующихся высокой обора-

чиваемостью. Наличие

сопутствующих

товаров контроли-

руются отделом хозтоваров индивидуально или по катего-

риям.

Управление запасами в центре автосервиса.

Фирма,

занятая в системе автосервиса, покупает

запчасти и материалы, как правило, у небольшого

числа дистрибьюторов. Дилеры большую часть своих то-

варов покупают непосредственно у изготовителей автомо-

билей. Потребность дилера в автозапчастях формируется

главным образом на основе потребности

отдела

общего

обслуживания и

других

отделов агентства, таких как

отдел

техобслуживания или ремонтный цех. Проблема в этом

случае

заключается в том, что величину заказа приходится

определять по нескольким тысячам позиций.

В денежном выражении величина запаса автозапчастей

привилегированном автомобильном агентстве среднего

размера может составлять

сумму

около 500 тысяч долла-

ров.

Из-за специфической природы этой отрасли чрезвы-

чайно широкое распространение получили альтернатив-

ные варианты использования фондов, поэтому альтерна-

тивные издержки (издержки неиспользованных возмож-

ностей) оказываются довольно высокими. Например, ди-

леры

могут

сдавать автомобили в аренду, заключать свои

собственные контракты, хранить более крупный запас но-

вых автомобилей или открывать продажу дополнительных

товаров (помимо основных), таких как шины, прицепы и

т.п. — с потенциально высоким уровнем прибыли. Все

это заставляет дилеров предпринимать попытки сокраще-

ния

уровня запасов (автозапчастей и расходных материа-

лов) при обеспечении приемлемого уровня обслуживания

клиентов.

В то время как некоторые дилеры по-прежнему поль-

зуются традиционными "ручными" системами управле-

ния

запасами, большинство перешло к использованию

компьютеров и программных пакетов, предоставляемых

производителями автомобилей. Как в

ручных,

так и в

компьютеризованных системах с

успехом

применяется

ABC-анализ. Дорогостоящие поставки, а также поставки с

высокой оборачиваемостью подсчитываются и заказыва-

ются довольно часто; дешевые запчасти заказываются в

больших количествах и достаточно редко. Типичный не-

достаток частого размещения заказов — большие потери

времени, связанные с необходимостью физического рас-

пределения товаров по полкам и их регистрации. (Однако

эта процедура возобновления запасов не очень сильно

сказывается на

расходах

автомобильного агентства, по-

скольку персонал

отдела

автозапчастей, как правило, за-

нимается этим в периоды относительного затишья.)

В настоящее время используются самые разнообраз-

ные компьютеризованные системы. Например, в системе

с ежемесячными повторными заказами элементы, кото-

рые необходимо заказать, подсчитываются, а затем вели-

чина их наличного запаса вводится в компьютер. Вычитая

эту величину из запаса за предыдущий месяц и добавляя

заказы,

исполненные на протяжении этого месяца, можно

определить коэффициент использования. В некоторых

компьютерных программах используются прогнозы с экс-

поненциальным

сглаживанием, а в

других

используется

метод взвешенного среднего. При использовании метода

взвешенного среднего компьютерная программа запоми-

нает коэффициент использования за, например, четыре

предыдущих месяца. Таким образом, при использовании

определенной совокупности весовых факторов прогноз

выполняется так же, как было описано в

главе

13. Это

выглядит примерно так. Допустим, использование

какой-

то запчасти на протяжении января, февраля, марта и ап-

реля составляло 17, 19, 11 и 23 соответственно, а сово-

купность соответствующих весов — 0,10, 0,20, 0,30 и 0,40.

Таким

образом, прогноз на май составляет

0,10x17

0,20 х 19 + 0,30 х 11 + 0,40 х 23 =18 штук. Если бы

использовался резервный запас, составляющий месячную

потребность, в этом

случае

нужно было бы заказать 36