Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

18.

Операционный

консалтинг

601

Инструментарии

операционного

консалтинга

Инструментарий операционного консалтинга

подразделяют на инструменты

выявления

пробле-

мы,

сбора

информации,

анализа

информационных

данных

решения

проблемы,

анализа

стоимости

реализа-

ции. Эти инструменты, наряду с некоторыми инструмен-

тами из стратегического менеджмента, маркетинга и ин-

формационных

систем, обычно используемыми в консал-

тинге операционного менеджмента, показаны на рис. 18.3

описаны ниже. (Заметьте: некоторые из них использу-

ются на нескольких этапах проекта.)

Инструменты

выявления проОлемы

Опросы потребителей. Зачастую к консультан-

там операционного менеджмента обращаются,

чтобы решить проблемы, которые легко выявляют-

ся

с помощью опросов потребителей, проводимых консуль-

тантами или работниками службы маркетинга. Однако они

часто бывают устаревшими или составлены в виде, не по-

зволяющем отделить рекламные или маркетинговые про-

блемы от проблем производственных. Главный элемент в

опросах потребителей —

анализ

приверженности

потребите-

лей. Но нужно помнить, что потребители не столько

"верны",

сколько корыстны, так как экономят на чужом

труде.

Тем не менее термин "приверженность" в данном

случае

отражает деятельность организации по основному

рыночному показателю: что сдерживает потребителя от по-

купок

продукции или

услуг

— глубина кошелька или

чувст-

вительность к ценам, зависимая от конкурентов. Получив

такую информацию, консультант анализирует

структуру

функционирование

организации, чтобы обнаружить, какие

производственные факторы приводят к сдерживанию по-

требителя. Несмотря на то, что изучение

приверженности

потребителей

обычно проводят маркетинговые группы,

консультантам операционного менеджмента не

следует

за-

бывать об их важном значении.

Анализ расхождений. Применяется для оценки

уровня совершенства компании клиента, который

определяется по отношению либо к ожиданиям

потребителей, либо к его конкурентам. На рис. 18.4 пока-

зана

методика анализа расхождений, основанная на ис-

пользовании

карты расхождений.

Можно

подойти к анализу расхождений по-другому:

приняв

за точку отсчета работу компании клиента и со-

поставив с работой образцовых фирм, в том числе по от-

дельным функциям. Например, если вас интересует поря-

док

составления отгрузочных документов и решение этой

проблемы, то точкой отсчета может быть

American

Express;

если своевременность доставки — подойдет

Japanese

Rail-

ways,

если четкое ведение каталогов предложений —

L.L.

Bean.

Исследование мнений служащих. Такое исследование

варьируется от оценки степени удовлетворенности работ-

ников

до опроса их предложений. Важно помнить, что,

если консультант проводит опрос предложений служащих,

то эту информацию также стоит внимательно оценить и

учитывать дирекции компании. Несколько лет назад Sin-

Опрос потребителей

Производственные

осмотры и аудиты

Анализ

данных

(инструменты SPC)

Дерево решений

Q Выявление проблемы

Анализ

расхождений Исследование

мнений служащих

Сбор

данных

Выборочный

контроль

Графики

процесса

/'"'Анализ

данных

"^ч

Ч^^

решений

проблемь1^У

Анализ

узких

мест

Компьютерное

моделирование

Анализ

затрат

платежей^)

Балансовая

карточка

задолженностей

Реализация

Модель пяти сил

Организационные схемы

Инструменты статистики

Анализ

долевого участия

Матрица ответственности Методология управления проектом

Рис. 18.3.

Инструментарий

операционного

консалтинга

602

Часть

Обновление

операционных систем

Критические

факторы

успешности

Фактический

и желаемый показатель, в

баллах

Уровень услуг

Качество

Соответствие требованиям

заказчика

Доступность

Время реакции

Решение по первому

запросу

Фактический

Желательный

•

Рис. 18.4.

Анализ

расхождений

Источник.

Deloitte

Touche

Consulting

Group

gapore

Airlines

распространила опросную анкету среди сво-

его летного персонала, но позже совершили ошибку, не

отреагировав на выявленные проблемы. В

результате

слу-

жащие стали критичнее относиться к своей компании,

чем перед опросом, и руководство компании до настоя-

щего времени не решается больше обращаться к такому

виду исследований.

Модель пяти сил. Это один из хорошо известных мето-

дов оценки конкурентоспособности компании в отрасле-

вом плане. Рассматриваются пять сил: покупательная

способность потребителей, потенциальные покупатели,

поставщики,

аналоги данной продукции и отраслевые со-

перники.

По каждой из пяти сил консультант составляет

список

факторов, которые

могут

их оценить. Вот приме-

ры факторов, которые определяют сильную покупатель-

ную способность клиента: потребитель обладает ограни-

ченной

информацией, для возможной иностранной кон-

куренции

созданы сильные барьеры,

существует

много

альтернативных поставщиков, мало аналогов продукции

(или

услуг)

и мало отраслевых конкурентов.

Часто одновременно с моделью пяти сил применяется

цепная

оценочная

модель

(Value

Chain), приведенная на

рис.

18.5.

Цепная

оценочная модель представляет собой схема-

тическую

структуру

для фиксации последовательности

организационных

действий, которые

могут

сказаться на

выгоде потребителя и прибыли фирмы. При ее использо-

вании

нужно учитывать, что управление и

другие

виды

деятельности должны осуществляться комплексно и оп-

тимально или, по крайней мере, так, чтобы избегать син-

дрома "силосной" функции (Function

Silo)

— "валить все

кучу".

Инструментом, аналогичным модели пяти сил, являет-

ся

SWOT-анализ. Это более обобщенный метод оценки

организации,

который основан на выявлении сильных и

слабых сторон клиента, возможностей клиента в данном

виде деятельности и угроз со стороны конкурентов или

окружающей экономической и рыночной среды.

Опорная

деятельность

Инфраструктура фирмы

Управление

персоналом

Развитие технологий

Снабжение

Логистика

закупок

Операции

Сбытовая

логистика

Маркетинг

продажи

Услуга

Возрастание значимости действий

Снижение значимости действий

Рис. 18.5. Цепная

оценочная

модель

Источник

Michael

Porter,

Competition

Global

Industries

(Boston,

MA:

Harvard

Busi-

ness

School

Press,

1986),

p. 24.

Глава

18. Операционный консалтинг

603

Руководство по производственному осмотру

Заводы

Какая

полная мощность заводов (в натуральном и стоимостном выражении)?

2. Какого ресурса (или ресурсов) не

хватает

на

заводах?

3. Как измеряется производительность?

Персонал

1. Имеют ли служащие позитивный настрой на работу и ощущают ли они финансовые затруднения?

2. Удовлетворяет ли их место работы (средства поощрения, премии)?

3. Хорошо ли информированы и осведомлены служащие о

делах

компании?

Комплектующие

1. Заметны ли достижения в управления запасами (материалов, незавершенного производства, гото-

вой

продукции)?

2. Изолированы ли склады деталей? Ограничен ли доступ к ним?

3. Как выявляются и устраняются дефекты (устанавливается по наличию лома и непригодных мате-

риалов)?

Процессы

1. Как протекает технологический процесс (выполнение заказов, комплектование, работа конвейера)?

2. Какие основные подразделения занимаются переработкой сырья? В общих чертах опишите техно-

логию производства главных продуктов завода.

3. Активизированы ли процессы сокращения времени сборки изделий и повышения качества?

Система

планирования

контроля

1. Как происходит планирование процессов (работы на заказ, прогнозирования)?

Какая

применяется производственная система — выталкивающая или вытягивающая?

3. Существуют ли поставки в рассрочку, инвентаризации продукции, неудовлетворенный спрос, не-

выполнение

заказов?

Сбор

данных

Производственные

осмотры

аудиты.

Они подразделя-

ются на внутрипроизводственные и общефирменные

(полные).

Основными являются производственные ауди-

ты, включающие изучение всех аспектов производства и

использования

оборудования, а также резервов хозяйст-

венно-технического обслуживания и материальных запа-

сов.

Для проведения

аудита

и составления подробных

контрольных листов о деятельности клиента часто

требу-

ется несколько недель. В то же время производственные

осмотры делаются не столь детально и выполняются за

половину дня, т.е. они

могут

использоваться более опера-

тивно.

Цель осмотра — создать общее представление о

производственном процессе перед тем, как углубиться в

определенную проблему. Осмотры осуществляются по

списку

общих вопросов, примерно таких как приведен-

ные

во врезке "Руководство по производственному ос-

мотру"

, которым мы воспользуемся дальше при практи-

ческом закреплении изложенного.

Для дальнейшей дискуссии об осмотрах предприятий см. рабо-

ту D.

Upton

and S. Macadam, "Why (and How) to Take a

Plant

Tour",

Harvard

Business

Review,

May-June 1997, p. 97-106.

Полные

аудиты предприятий — также серьезное дело,

их главное отличие от производственного

аудита

состоит

том, что они принимают во внимание как работу с по-

требителями, так и использование средств предприятия.

Типичные

вопросы такого

аудита:

периодичность оказа-

ния

внутрипроизводственных

услуг,

чистота оборудования

рабочих мест, численность штата и степень удовлетво-

рения

потребителей. Контроль сферы

услуг

предприятия

часто производится тайно, когда консультант выступает в

роли потребителя и записывает свои впечатления. (При

консалтинге отеля

Peninsula

на Беверли Хилз

90210,

один

из

консультантов прошел через непростое испытание, но-

чуя на вилле, стоимость которой была 2,5 тысячи долла-

ров за ночь, и затем составил отчет руководству о качест-

ве их

услуг.)

Выборочный

контроль

работы.

Включает кон-

трольные осмотры выбранных наугад видов дея-

тельности для того, чтобы получить статистиче-

скую картину затрат рабочего времени или использования

оборудования. Другой способ сбора информации — еже-

дневные исследования различных видов деятельности.

Они

используются консультантами, чтобы понять очень

специфичные

работы, выполняемые специалистами. При

этом

служащий просто записывает все виды деятельности,

которые он выполняет на протяжении недели. Это

устра-

604

Часть

V. Обновление

операционных

систем

няет

проблему сбора информации путем непрерывного

наблюдения за работником ("заглядывания через плечо").

Например,

такие исследования проводятся в библиотеках,

больницах, учебных заведениях.

Графики

потоков. Графики потоков применя-

ются в производстве и в сфере

услуг

для того,

чтобы проследить движение материалов,

инфор-

мации

и людей. Для анализа производственных графиков

широко

используются продукты Optima! и BBR Capture.

Кроме

этого, они

могут

выполнять еше четыре функции:

распределение загрузки рабочих и маршрутизации про-

цесса, составление календарного плана, управление тру-

дом и автоматическое определение состояния и парамет-

ров производства. Графики протекания сервисных пото-

ков

— в основном такие же, но отличаются тем, что все

действия четко ориентированы на потребителя. На наш

взгляд, графики сервисных потоков используются не в

полной

мере консалтинговыми фирмами, поскольку

сравнительно немногим из консультантов их показывают

во время учебы.

Организационные

схемы. Организационные схемы час-

то меняются, поэтому нужно внимательно отслеживать,

кто

кому подотчетен. Некоторые компании неохотно пре-

доставляют эти схемы. Несколько лет назад старший ме-

неджер одной крупной компьютерной фирмы сказал нам,

что детальные организационные схемы представляют

большой интерес для конкурентов.

Анализ данных и

решении

проблемы

Анализ проблем (инструменты SPC). Анализ Парето,

елочные диаграммы, графики движений, диаграммы рас-

сеяния

и контрольные карты являются фундаментальны-

ми

инструментами повышения эффективности любого

продолжительного проекта.

Анализ

Парето

применяется в

инвестиционном

менеджменте в виде ABC-анализа. Ре-

зультаты такого анализа являются отправной точкой для

консультанта по контролю производства.

Елочные

диа-

граммы

(или причинно-следственные диаграммы) — хо-

роший

способ для постановки проблемы (они же играют

важную роль в осознании проблемы при анализе, напри-

мер,

в таком конкретном исследовании, как процесс под-

бора кадров для консалтинговой фирмы).

Графики

движе-

ния,

диаграммы

рассеяния

контрольные

карты

— инстру-

менты,

умение пользоваться которыми также требуется в

операционном

консалтинге.

Анализ узких мест. Дефицит ресурсов обнаруживается в

большинстве проектов по консалтингу операционного

менеджмента. В таких случаях для определения и

устра-

нения

узких мест консультант должен знать, как налич-

ные

средства соотносятся со средствами, необходимыми

для выпуска продукции или предоставления

услуг.

Такое

взаимоотношение

не всегда очевидно. Для его рассмотре-

ния

нужно прибегнуть к тому самому логическому анали-

зу проблем эквивалентности, который вы проходили и

любили в курсе алгебры высшей школы.

Компьютерное моделирование. Проведение анализа с

помощью компьютерного моделирования стало обычным

делом в консалтинге операционного менеджмента. На-

пример,

Артур

Андерсен поставляет на компакт-дисках

своим аналитикам модули программного обеспечения для

продукта Optima!, способные моделировать производст-

венные

процессы. Другими специализированными про-

граммными продуктами моделирования, которые исполь-

зуются консультантами, а также в школах бизнеса, явля-

ются: Extend and

Crystall

Ball,

Sim Factory and ProModel

(производственные системы), MedModel (система для

больниц) и ServiceModel. Для простого моделирования

консультанты часто пользуются программой Excel.

Некоторые

из новых пакетов программного моделиро-

вания

включают диаграммы причинных контуров. Это

форма

системных диаграмм, которая особенно полезна

при

моделировании факторов роста или снижения произ-

водительности. Причинные контуры

могут

быть

двух

ти-

пов

— укрепления и балансирования. Контуры укрепле-

ния

собирают показатели роста или спада, изменяющиеся

по

возрастающей шкале. Контуры балансирования отра-

жают механизмы, которые на основе контуров укрепле-

ния

обеспечивают равновесие системы. В примере, пока-

занном

на рис. 18.6, предполагается, что нужно повысить

качество до уровня, определяемого стандартом качества.

Задача

повышения

качества

Требуемое

время

Стандарт

-качества

Фактическое

качество

Воздействие

^времени -

Рис. 18.6.

Анализ

причинных

контуров

Контур укрепления (R) показывает, что стандарт, если

его не изменять,

будет

уступать

растущему (падающему)

уровню реального качества. Однако, если появляется раз-

личие

между

фактически достигнутым качеством и стан-

дартом, то вступает в действие контур балансирования (В)

начинается процесс "подстройки" стандарта к новому

достигнутому уровню качества. Причем это происходит не

сразу, так как требуется время на выработку и "отладку"

нового стандарта (воздействие времени). За время, затра-

ченное

на создание нового стандарта, реальное качество

успеет измениться, и новый стандарт рискует в таком

случае

оказаться устаревшим. Поэтому нужно внешнее

воздействие в виде упреждения развития ситуации, кото-

рое приводит в действие оба контура и обеспечивает опе-

режающий уровень качества в стандарте.

Кроме

анализа проблем, моделирование на основе

причинных

контуров используется консультантами для

обучения клиентов методам повышения эффективности .

См. книгу Peter Senge, The

Fifth

Discipline:

The Art and

Practice

the

Learning

Organization

(New

York:

Doubleday Currency, 1990).

Глава

18. Операционный консалтинг

Инструменты статистики. Использование в консалтинге

операционного менеджмента

методов

корреляционного

регрессионного

анализа

требует

определенных навыков

Эти типы анализов легко представить в виде крупнофор-

матных таблиц. В методических пособиях для консал-

тинговых фирм часто упоминается

тестирование

гипоте-

зы, поэтому каждый консультант несомненно должен

уметь в процессе анализа данных заполнять Х-квадрат и

проводить Т-тесты. При статистическом анализе широко

применяется также

теория

массового

обслуживания

и про-

гнозирование.

Консультанты часто используют теорию

массового обслуживания, чтобы определить, сколько ка-

налов

услуг

требуется для работы с потребителями непо-

средственно или по телефону. Попутно в операционном

консалтинге постоянно возникают проблемы прогнозиро-

вания,

например прогнозирование количества звонков

для телефонной станции.

Недавно появился новый инструмент (не показан на

наших рисунках)

—анализ

свертывания

данных

(Data En-

velopment

Analysis

— DEA). DEA представляет собой ме-

тодику линейного программирования, применяемую для

измерения

производительности филиалов рассредоточен-

ных организаций сферы

услуг,

таких как банки, магазины

т.д. Модель DEA сравнивает каждый филиал с другими

филиалами и вычисляет рейтинг эффективности, который

определяется отношением притока ресурсов к выпуску

продукции или

услуг.

Главная особенность этого подхода

том, что с помощью множеств элементов затрат

(материалы и рабочее время) и результатов (проданная

продукция и удовлетворенные потребители) можно полу-

чить коэффициент эффективности. Это более понятное и

надежное средство, чем множество показателей измере-

ния

и использования прибыли

Анализ

затрат и платежей

Дерево решений. Дерево решений — это фундамен-

тальное средство из инструментария анализа рисков. Его

часто применяют в практике исследования предприятия и

поиска

оптимального решения в управлении инвестиция-

ми,

а также в научно-исследовательских проектах. Дере-

вья решений строятся в разных программных пакетах,

например @

Risk

(Risk

Analysis

for

Spreadsheets,

Palisade

Publications, 1995) и применяются для моделирования

принятия

различных решений.

Анализ

долевого

участия

(Stakeholder

Analysis).

Большин-

ство маркетинговых проектов в различной мере влияют на

пять

участников совместного дела: потребителей, акционе-

ров,

служащих, поставщиков и общественность. О важно-

сти

учета

интересов в доле каждого из участников есть вы-

сказывания

руководителей практически любой крупной

корпорации.

Установленные способы определения долей

участия, применяемые в корпорациях, являются руково-

дством и рекомендациями для консультантов.

605

Балансовая

карточка

задолженностей

(Balanced

Scorecard).

Чтобы отразить потребности каждого участни-

ка

совместного дела,

бухгалтеры

разработали то, что было

названо балансовой карточкой задолженностей (слово

"балансовая" относится к тому, что данная карта рас-

сматривает не только итоги в виде разности, но и спосо-

бы их покрытия). А. Аткинсон (A. Atkinson) указывает,

что Bank of

Montreal

использовал балансовую карточку

при

определении конкретных целей и мер для обслужи-

вания

потребителей, установления отношений со

служа-

щими

и общественностью. Главной особенностью балан-

совой карточки является ее пригодность для использова-

ния

в качестве средства контроля менеджерами высшего и

среднего звена

Реализация

Матрицы

ответственности.

Данные матрицы применя-

ют для планирования ответственности за задания в проек-

тах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ,

перечисленных в одной части, и участниками проектной

команды — в другой части. В каждой ячейке отмечается

конкретный

исполнитель соответствующих работ.

Методы

управления

проектом.

Консалтинговые фирмы

пользуются методом критического пути (метод СРМ) и

методом оценки и пересмотра планов (метод PERT), a

также графиками Ганта для планирования как консал-

тинговых, так и индивидуальных проектов и управления

ими.

Чаще всего для автоматизации управления проекта-

ми

применяются компьютерные программы Microsoft

Project и Primavera Project Planner. Следует подчеркнуть,

что эти средства планирования играют вспомогательную

роль в управлении персоналом, выполняющим консал-

тинговый проект.

Основная ОиОлиография

Larry Greiner and Richard

Savich,

Consulting

Manage-

ment

(New

York:

Prentice-Hall, 1998).

David H. Meister,

Managing

the

Professional

Service

Firm

(The Free Press, 1993).

David Upton and Stephen Macadam, "Why (and How) to

Take a Plant Tour",

Harvard

Business

Review,

May-June

1997, p.

97-106.

J. Fitzsimmons and M. Fitszimmons,

Service

Management

for

Competitive

Advantage

(New

York:

McGraw-Hill, 1994), p.

319-320.

A. Atkinson, R. Banker, R. Kaplan and M.

Young,

Management

Accounting

(Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1995), p. 446.

Сущность обновления бизнес-процесса 607

Принципы

обновления 608

Этапы обновления процесса 610

Методы и инструменты обновления процесса 616

Обновление процесса и всеобщее управление

качеством 617

Интеграция

обновления и непрерывного

улучшения процесса 617

Резюме 618

Ключевые термины

Безвозвратные потери рабочего времени

(Waste)

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management)

Изложение

виденья

(Vision

Statement)

Непрерывное

улучшение (Continuous Improvement)

Обновление (Reengineering)

Перепроектирование

процесса (Process Redesign)

Работа, добавляющая стоимость

(Value-Adding

Work)

Работа, не добавляющая стоимости (Non-Value-Adding

Work)

Ресурсы

WWW

U.S.

Department of Defense Process Design Methodology

(http:

//www.

dtic.dla.mil/dodim/)

Глава

19. Обновление бизнес-процесса

607

"Я просто чувствовал это каким-то шестым

чувст-

вом, — вспоминает Джо Колвин. — Наше предприятие

было вполне рентабельным, но

где-то

в глубине души я

ощушал, что оно не настолько рентабельно, как может и

должно быть". Так он рассказывает о своей компании

Mid-States

Aluminum,

приобретенной им в 1984

году,

ком-

пании

— производителе различных формованных алюми-

ниевых изделий с 30-летней историей. Это предприятие

расположено в Фон-Дю-Лаке, штат Висконсин, и с 1984

года объем продаж его продукции ежегодно рос на 20%, в

результате

чего общий рост за этот период составил 500%.

все же суммарная прибыль в годовом отчете изменя-

лась далеко не впечатляюще.

Г-н Колвин не мог понять, что происходит. Он инве-

стировал значительные средства в переподготовку персо-

нала, в приобретение нового оборудования и всеобщее

управление качеством, но ситуация не менялась. "Мое

шестое чувство подсказывало мне, что наши "мягкие" из-

держки "съедают" деньги, которые должны были бы со-

ставить прибыль", — рассказывает г-н Колвин. Это были

издержки, вызываемые процессами и заданиями, которые

возникают из-за сбоев в системе, что требовало повтор-

ного выполнения работ. Эти повторные работы не добав-

ляют стоимости, значимой для клиента, т.е. стоимости,

которую он готов оплачивать.

Постепенный

процесс обновления начался в

Mid-States

с 1991 года, когда г-н Колвин окончательно убедился, что

его компания "больна". Например, изменили основную

процедуру составления смет и ценообразования. Прове-

денный анализ показал, что торговый персонал ежегодно

затрачивал 156 526 долларов на подготовку смет и цен для

клиентов, однако лишь 8% этих смет воплощались в зака-

зы.

Таким образом, значительное количество усилий и

средств затрачивалось на деятельность, которая не прино-

сила никакого

дохода.

В настоящее время компания за-

нимается преобразованием своего сметного процесса с

тем, чтобы точная и последовательная информация, пре-

доставляемая разными отделами предприятия, могла на-

правляться в единый надежный источник данных для

специалистов, занятых сметами и ценообразованием. За-

тем

Mid-States

упростила сложную процедуру ценообразо-

вания,

что облегчило клиентам принятие решений. Более

того, установление цен теперь осуществляется канцеляр-

ским

штатом компании, благодаря чему торговый персо-

нал может уделять больше времени своим прямым обя-

занностям — продаже продукции.

"Теперь наши сотрудники больше нацелены на вы-

полнение задачи удовлетворения запросов клиентов ...

собственно говоря, вся компания приблизилась к потре-

бителю", — говорит г-Н Колвин.

Источник.

Ronald

E. Yates, "The New Fix for

Corporate

America's

Organizational

Ills?

Reengineering",

Chicago

Tribune,

October

17,

1993,

Copyrighted

Chicago

Tribune

Company.

Все

права

защищены.

Перепечатано

разрешения.

Непрерывные перемены — единственная неизменная

характеристика современной деловой среды. По мере то-

го, как деловые круги США и

других

стран начали осоз-

навать, что они "входят в XXI век с компаниями, создан-

ными

в XIX столетии и приспособленными для работы в

XX веке"

, 90-е годы превратились в десятилетие ради-

кальных перемен. Сегодня большинство руководителей

предприятий понимают, — чтобы успешно бороться с

конкурентами и поддерживать определенный уровень

конкурентоспособности, необходимы поистине револю-

ционное

обновление и модернизация всех аспектов дея-

тельности: повышение качества продукции, снижение из-

держек, сокращение времени освоения новой продукции

улучшение обслуживания потребителей. Для этого они

пытаются внедрять всевозможные новшества для реорга-

низации

деятельности, окружающей производственные

процессы, и бизнес постепенно отказывается от идей

Адама

Смита. В настоящее время акцент перемещается с

отдельных функциональных единиц на всеобъемлющий

охват

всей структуры предприятия. Необходимые измене-

ния

внедряются с помощью преобразования бизнес-

процесса и организационной структуры компаний, а так-

же творческого применения новейших информационных

технологий.

В этой главе мы обсудим вопросы обновления бизнес-

процесса, т.е. такую концепцию управления, которую

многие специалисты считают

сутью

современной револю-

ции

в бизнесе.

Сущность оОновления бизнес-

процесса

Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер

(Michael Hammer), который возглавил движение обновле-

ния

бизнес-процесса, определяет обновление

(Reengineering) как "фундаментальный пересмотр и ради-

кальное перепроектирование бизнес-процессов для дос-

тижения существенного улучшения основных показателей

их эффективности, таких как стоимость, качество, обслу-

живание и скорость"

Концепция

обновления

существует

уже около

двух

де-

сятилетий, она постепенно внедрялась во многих органи-

зациях, и в авангарде этого процесса, сами того не осоз-

навая,

всегда были производственные предприятия. Они

обновляли бизнес-процесс, используя совместные инже-

нерные разработки, ненасыщенное и ячеечное производ-

ство (Cellular Manufacturing), групповые технологии и вы-

тягивающие производственные системы (Pull-Type

Production Systems). Все эти меры связаны с фундамен-

тальным пересмотром производственного процесса.

В 80-е годы промышленные предприятия в

общем добились значительных улучшений своей

внутренней деятельности, однако, когда дело ка-

салось рынка, отличные производственные показатели не

всегда приводили к устойчивым высоким результатам.

Michael Hammer and James Champy,

Reengineering

the

Corporation:

Manifesto

for

Business

Revolution

(New

York:

Harper Business, 1993), p. 30.

Michael Hammer and James Champy,

Reengineering

the

Corporation:

Manifesto

for

Business

Revolution

(New

York:

Harper Business, 1993), p. 32.

608

Часть

V. Обновление операционных систем

Несколько позже центр внимания постепенно сместился

с технологических процессов к другим межфункциональ-

ным

и межорганизационным процессам, в основе кото-

рых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания

основным двигателем обновления бизнес-процесса стало

быстрое развитие информационных технологий и их ши-

рокое применение.

В наши дни быстро и неуклонно растет инте-

pec к обновлению бизнес-процесса в глобальном

масштабе. Несмотря на то, что японские компа- ^

нии,

как правило, редко пользуются термином

обновление

для описания радикальных изменений своих процессов,

они

очень заинтересованы в развитии новых процессов с

использованием новых информационных технологий.

Один из авторов этой книги беседовал с представителями

нескольких банков в Корее и Сингапуре, которые в на-

стоящее время как раз заняты мероприятиями по обнов-

лению бизнес-процесса.

Принципы

обновления

Обновление бизнес-процесса заключается в достиже-

нии

значительного улучшения технологических процессов

для удовлетворения запросов современного потребителя в

отношении качества, скорости и частоты внедрения ново-

введений, индивидуализации и обслуживания. Все это

связано с применением семи новых правил ведения дел,

предложенных Майклом Хаммером и затрагивающих та-

кие

аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и

когда она должна выполняться, как эффективнее прово-

дить сбор и объединение информации и

т.д.

Правило

Организовать

достижение

результатов,

а не

выполнение заданий. Несколько специализированных за-

даний,

которые раньше выполнялись разными людьми,

следует

объединять в единую

задачу.

Такая задача может

выполняться отдельным работником или специальной

группой, и она должна охватывать все этапы в процессе,

качественное выполнение которых необходимо для дос-

тижения четко определенного результата. При организа-

ции

работы с нацеленностью на результаты отпадает не-

обходимость в различных стимулирующих мероприятиях,

что в итоге приводит к повышению скорости, производи-

тельности и к лучшей реакции потребителей. Кроме того,

соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее

целесообразный способ контакта с клиентами. Суть этого

принципа

проиллюстрирована во врезке "Новая GTE:

мечты и реальность", в которой рассказывается о новой

должности "специалист передовой линии", введенной в

этой корпорации.

Правило

Совершенствовать

процесс

должны

те, кто

создает результаты

процесса.

Иными

словами, работа должна выполняться /""f\

там, где достигается цель. Благодаря такому под- '*4&?

ходу

работа фактически выполняется персоналом,

самым близким к процессу, что позволяет смещать и

уничтожать традиционные внутри- и межорганизацион-

ные препятствия. Так, например, можно организовать ра-

боту

так, что служащие

будут

делать некоторые закупки

не покидая рабочего места; потребители

смогут

самостоя-

тельно выполнять несложный ремонт, а на поставщиков

можно возложить управление товарно-материальными за-

пасами деталей. Изменив

структуру

работы по такому

правилу, компания устраняет необходимость координиро-

вать действия исполнителей и пользователей результатов

процесса.

Michael

Hammer,

"Reengineering Work:

Don't

Automate, Obliter-

ate",

Harvard

Business

Review,

July—August 1990, p. 104-112.

Эта группа обслуживающих и операционных рабочих (завод

Union Carbide's в

Тафте,

штат Луизиана) отказалась от старой

карты технологического процесса и создала новую. В результа-

те достигли экономии в 20 миллионов долларов, что на 50%

выше

экономии,

рассчитанной управленческим персоналом.

Правило

Внедрять

процедуру

обработки

информации

ту

работу,

ходе

которой

эта

информация

собирается.

Это

означает, что персонал, занимающийся сбором информа-

ции,

должен ее также и обрабатывать. Такой

подход

по-

зволяет устранить необходимость в

другой

группе по про-

верке и обработке информации и значительно сокращает

вероятность ошибки, поскольку в этом

случае

уменьшает-

ся

количество точек соприкосновения процесса с внеш-

ней

средой. В качестве примера можно привести тради-

ционный

отдел, занимающийся счетами кредиторов, в ко-

тором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-

фактуры поставщиков. Если исключить счет-фактуры, об-

рабатывая заказы и получая информацию электронным

способом, то значительная часть работы, которой зани-

маются работники отдела по проверке счетов кредиторов,

становится ненужной.

Правило

Относиться

географически

разбросанным

ре-

сурсам

как к

централизованным.

Современные

информаци-

онные технологии позволяют реально соединить децентра-

лизованные операции с централизованным управлением,

что

дает

возможность отдельным организационным едини-

цам параллельно выполнять операции одного и того же за-

дания и улучшить при этом общий контроль над деятель-

ностью компании. Так, например, централизованные базы

Глава

19. Обновление

бизнес-процесса

609

Обновленная

ЕТЕ:

мечты и реальность

Коммуникационная

корпорация GTE, расположенная в Стамфорде, штат Коннектикут, последнее

время напряженно занимается реализацией широкомасштабной программы обновления своего бизнес-

процесса. В прошлом

году

это предприятие получило

доход

2,3 миллиона долларов, три четверти кото-

рого поступило от телефонных переговоров. Программа обновления бизнес-процесса корпорации была

разработана с целью приближения к клиентам, и причиной ее внедрения стало конкурентное давление

со стороны мелких и более гибких компаний. В

результате

исследований маркетологи GTE установили,

что клиенты

хотят

иметь специальную

услугу,

суть

которой заключается в том, что абонент может полу-

чить

ответ

на любой вопрос, позвонив по одному и

тому

же номеру телефона. -

После

проведенного в начале 1993

года

анализа работы

отдела

обслуживания клиентов специалисты

GTE обнаружили, что только один из 200 вопросов звонящего решался во время текущего разговора, т.е.

лишь

в одном из

двух

сотен

случаев

ему не приходилось перезванивать вновь. Сформировав специально

подготовленную

группу

"специалистов передовой линии", которые имели тестовое и переключающее

оборудование на том же рабочем месте, где принимали звонки от клиентов, корпорация значительно

снизила

время решения проблем своих абонентов. Теперь почти все вопросы решались с первой попыт-

ки.

С помощью меню и опций кнопочного тонального набора GTE связала отделы продаж и оплаты сче-

тов с ремонтным отделом, что позволяло клиентам соединяться с любым нужным специалистом. Первый

этап

заключался в "усложнении" обязанностей оператора. Эта цель была

достигнута,

в распоряжение

этих работников предоставили специальное программное обеспечение, с помощью которого они

могут

ответить практически на любой вопрос абонента. Проекты данного типа на данный момент обеспечили

фирме

повышение производительности

труда

на

20-30%.

Новаторская

программа обеспечения более тесного контакта с клиентами корпорации GTE характери-

зуется несколькими весьма яркими чертами обновления бизнес-процесса. Она реализуется в очень силь-

но

видоизменившейся конкурентной среде; она связана с поистине революционными изменениями, ве-

дущими к впечатляющим результатам; она уничтожает барьеры

между

отделами; она

требует

значитель-

ных инвестиций в переподготовку персонала и новые информационные технологии; она нацелена на

результат.

Как говорит "крестный отец" концепции обновления Майкл Хаммер: "Чтобы добиться

успеха

обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и

уметь

убеждать

людей".

Источники.

Фрагменты

из

статей

Thomas

Stewart,

"Reengineering:

The Hot

New

Managing

Tool",

Fortune,

August

23,

1993, p.

41-42;

Ronald

E. Yates, "The New Fix

for

Corporate

America's

Organizational

ills?

Reengineering",

Chicago

Trib-

une,

October

17,

1993.

данных и телекоммуникационные сети теперь позволяют

компаниям

непрерывно поддерживать связь с отдельными

хозяйственными единицами или

даже

с отдельными спе-

циалистами,

работающими, например, на выезде, что обес-

печивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего

предприятия

и увеличивает их гибкость и способность бы-

стро реагировать на изменение запросов клиентов.

Правило

Объединять

параллельные

виды

деятельности,

а не их

результаты.

Концепция интегрирования только

итогов параллельных видов деятельности, которые в даль-

нейшем

соединяются, является основной причиной после-

дующих

переделок, высоких издержек и затягивания всего

процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности

должны быть взаимосвязаны на постоянной основе и коор-

динироваться на протяжении всего процесса.

Правило

Принимать

решения

ходе

работ

вводить

контроль

в сам

процесс.

Процесс принятия решений дол-

жен быть

частью

процесса выполнения работы. Сегодня

это

возможно благодаря наличию более образованного,

опытного и подготовленного персонала, а также специ-

альных технологий, облегчающих процедуру принятия

решений.

Контроль процесса также становится его ча-

стью. Такое функциональное сжатие

дает

более совер-

шенную организацию процесса, намного быстрее реаги-

рующую

на любые изменения.

Правило

Получать

информацию

только

один

раз

прямо

источнике.

Информацию нужно собирать (и регистрировать)

электронной информационной системе компании только

один

раз непосредственно из источника, где она создается.

Такой

подход

позволяет избежать ввода ошибочных данных

дорогостоящих повторных вводов

информации.

Перечисленные

выше принципы обновления бизнес-

процесса основаны на общей платформе новаторского

использования

информационных технологий. Однако для

создания

нового процесса и постоянных улучшений твор-

ческого применения этих технологий недостаточно.

610

Часть

V. Обновление операционных

систем

Независимо от того, насколько правильно спроектиро-

ван процесс, осуществляется он людьми. Как сказал одна-

жды главный тренер профессиональной футбольной ко-

манды

Buffalo

Bills

Марк Леви: "План матча игру не выиг-

рывает. Это

делают

игроки". "Единственное, что отличает

нас

от

других,

это наши люди, то, что происходит в их го-

ловах

и сердцах, — говорит главный исполнительный ди-

ректор корпорации

Sunrise

Medical,

в Торрансе, штат Кали-

форния.

— Самое важное инвестирование, которое можно

сделать, это инвестирование в образование персонала, т.е. в

то,

что вкладывается в их головы или обеспечивает их

мотивом для лучшей работы"

Исследование А. Барлетта (A. Barlett) и С. Гошала (S.

Ghoshal),

посвященное бизнес-культуре служащих в ряде

компаний,

добившихся значительных

успехов

в сфере об-

новления

бизнес-процесса, показали, что эти фирмы соз-

дали

культуру

персонала, включающую следующие четыре

основные характеристики: дисциплина, поддержка, доверие

напряжение. Дисциплина способствует

тому,

что все

служащие стремятся без постороннего принуждения вы-

полнять и

даже

перевыполнять свои обязанности. Все ис-

следованные компании внедрили на своих предприятиях

системы поддержки, характерными чертами которых явля-

ются обучение, помощь и руководство. Доверие ярче всего

проявляет себя в прозрачных, открытых процессах управ-

ления,

что

дает

служащим

чувство

равенства и соучастия в

общем деле. Доверие, возможно, наиболее важный компо-

нент для обновления управленческой среды, поскольку оно

играет весьма существенную роль в процессе принятия

рискованных решений. И наконец, в компании, в которой

ощущается определенное напряжение, у людей появляется

постоянный

стимул рассматривать себя и свою организа-

цию не с точки зрения прошлых или настоящих ограниче-

ний,

а с точки зрения

будущих

возможностей

Этапы

оОновления

процесса

Итак,

для обновления процесса необходим новатор-

ский

подход.

На рис. 19.1 приведены примеры основных

мероприятий, осуществляемых производственниками с

целью обновления. Для их реализации очень важное зна-

чение имеет дисциплина.

Ниже

вашему вниманию представлен состоящий из

шести этапов план обновления процесса.

Этап 1. Изложение доводов акции.

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ

существующего

процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

Michael Hammer,

Beyond

Reengineering

(New

York:

Harper Collins,

1996),

117.

Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding

Behav-

ioral Context: Turn Process Reengineering into People

Rejuvenation",

Sloan

Management

Review,

Fall 1995, p. 11—23.

Изложение доводов

вдии

О необходимости изменений

следует

сообщить всем

служащим компании, и разъяснить им

суть

обновления пу-

тем

учебных

и информационных кампаний.

Следует

обра-

тить их внимание на два основных аспекта: потребность в

действиях ("Таково текущее состояние нашей компании, и

мы не можем в нем оставаться"); формулировка виденья

("Чем мы должны стать как компания"). На рис. 19.2 вы

видите изложение виденья образа компании

Harley-

Davidson

Motor,

напечатанное на оборотной стороне визит-

ной

карточки одного из служащих этой компании

Основные цели обновления должны быть представле-

ны

в форме количественного и качественного изложения

виденья

(Vision

Statement). Эти основные цели

могут

включать инициативы в отношении сокращения издер-

жек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня

качества и удовлетворения запросов потребителей, базо-

вых финансовых показателей. Такие основные цели не-

редко используются для определения уровня процесса и

постоянного "подстегивания" текущих действий. Класси-

ческим примером может служить изложение виденья

компании

Federal

Express,

представленное ею еще на заре

ее деятельности: "Мы доставим посылку к завтрашнему

утру,

10:30".

Такая формулировка содержит поддающие-

ся

измерению операционные цели, которые конкретно

определяют

суть

данного вида деятельности.

За

распространение этой важнейшей информации несет

ответственность руководитель компании, который сначала

сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а

затем остальным работникам. В этом заключается первый

этап действий, который должен продолжаться непрерывно

на

протяжении всего проекта обновления. Управленческий

персонал высшего звена создает специальный комитет, в

который

входит

директор предприятия, обычно руководя-

щий

изменениями процесса, назначает основные цели,

распределяет ресурсы и ускоряет процесс. За перепроекти-

рование и внедрение, как правило,

отвечает

специальная

межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего оОновлению

На

данном этапе

следует

рассмотреть все основные

процессы организации,

хотя

необязательно их обновлять

все одновременно. Для выявления и идентификации кон-

кретных процессов, подлежащих первоочередному обнов-

лению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее пробле-

матичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стра-

тегии компании и оказывают наибольшее влияние на

восприятие компании потребителем?

Michael Hammer and James Champy,

Reengineering

the

Corporation:

Manifesto

for

Business

Revolution

(New

York:

Harper

Business,

1993),

149.