Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III. Управление персоналом

Глава 7

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность организационной

культуры и ее

основные

элементы.

Формирование

изменение

культуры

организации.

Организационная

культура

как

фактор

эффективности.

Взаимодействие

культуры

организации

национальной

культуры

Сущность организационной культуры

и ее основные элементы

Организационная

культура (культура

организации)'

- это си-

стема коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций

и норм поведения работников. Она получает выражение в симво-

лических средствах духовного и материального окружения лю-

дей, работающих в данной организации.

Культуру организации характеризуют:

• разделяемые ценности - то, что люди ценят в своей жизни в

организации: свое положение, титулы, продвижение по службе,

саму работу;

• вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь,

в этичное поведение, в справедливость и т.п.;

• коммуникационная система и язык общения, т.е. использо-

вание устной, письменной, невербальной коммуникации, аббре-

виатур, жестикуляции и т.п.;

• осознание времени, отношение к нему и его использование:

степень точности времени у работников, соблюдение временно-

го распорядка и поощрение за это;

• взаимоотношения между людьми, различающимися по воз-

расту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и граж-

данству, а также пути и методы разрешения возникающих конф-

ликтов;

' в контексте данного раздела под организацией понимается объект (учрежде-

ние,

фирма, объединение), а не процесс. Термины "культура организации" и "орга-

низационная культура" рассматриваются как синонимы.

200

Глава 7. Культура организации

• процесс развития работника и обучения: процедуры инфор-

мирования работников, порядок участия в обучающих програм-

мах, значение процесса повышения квалификации, которое при-

знается в организации;

• трудовая этика и методы стимулирования: отношение к ра-

боте и ответственность за порученное дело; разделение труда и

исполнение должностных обязанностей; оформление и чистота

рабочего места; качество работы; оценка работы и вознагражде-

ние;

пути продвижения по службе;

• внешний вид, одежда, что и как едят работники, представ-

ление себя на работе, деловой стиль.

Все характеристики, взятые вместе, формируют организаци-

онную культуру. Они отражаются в традициях, поведении лю-

дей, их внешнем виде, манере обшения, их действиях и эмоциях.

Люди, работающие в организации, формируют ее культуру, и в

то же время культура оказывает воздействие на поведение людей

в организации. Культура организации проявляется в представле-

ниях о ценностях, из них выводятся нормы и правила поведения,

на основе которых, в свою очередь, формируется конкретное по-

ведение работников внутри и вне организации. Разделяемые цен-

ности формируют у членов организации стандарты действия и

похожие чувства. Они проявляются в материальных и духовных

символических вещах: внешнем виде офисных помещений, самих

сотрудников, в символах и фирменном стиле, формах наград и

поощрений. Культура организации - это

ее

обобщающая, систем-

ная характеристика.

Основные элементы культуры организации - это:

• ценности, социальные установки;

• нравственные принципы и деловая этика;

• методы мотивации работников;

• организация труда и способы контроля;

• стиль руководства;

• пути разрешения конфликтов;

• способы принятия решений;

• коммуникации.

Культура организации проявляет себя разными способами.

Некоторые из них четко выражены, другие трудноуловимы. О

многом говорит архитектура служебных зданий: классические

фасады, мраморные холлы офисов многих банков - дань тради-

201

Раздел III. Управление персоналом

циям, консерватизму, солидности и респектабельности. Показате-

лен рекламный и информационный материал, который выпускает

организация. Ежегодные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги

несут информацию о культурных ценностях организации, показы-

вают, на что ориентирована компания - на клиента или на собствен-

ные результаты, каковы принципы

ее

деятельности.

Культуру орга-

низации можно оценить, став ее клиентом.

Обычно разные по типу организации обладают различной

культурой. Для примера сравним культуру административных

учреждений и инновационных компаний.

Культура административных учремсдений характеризуется

обстоятельностью, устойчивыми традициями, ритуалами и под-

черкнутой иерархией. Решения принимаются в условиях понижен-

ного риска, а обратная связь, как правило, слаба. Кооперирова-

ние сотрудников имеет относительный характер. Сотрудники -

это аккуратные и основательные, но в то же время осторожные,

придирчивые и педантичные люди. На первом плане стоит фор-

ма, а результат вторичен. Почти отсутствует связь между резуль-

татом и вознаграждением. Сильно выраженная ориентация на

внутренние проблемы проявляется в отлаженной системе доку-

ментооборота. В управлении используются в основном автори-

тарные методы. Административная культура обычно ассоцииру-

ется с бюрократизмом и слабой гибкостью.

Культура инновационных компаний имеет явно выраженную

ориентацию на будущее. Многие решения принимаются в усло-

виях высокого риска. Сотрудники работают основательно, осмот-

рительно, осторожно, терпеливо и целеустремленно. Они вынуж-

дены преодолевать длительный период неопределенности в ус-

ловиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Эта культура развивает инициативу, творчество, а также коллек-

тивизм и групповую деятельность.

Культура каждой организации глубоко индивидуальна. Сре-

ди административных учреждений можно встретить такие, кото-

рые имеют черты культуры инновационной компании, и, наобо-

рот, встречаются крупные научно-исследовательские центры с

чертами культуры административных учреждений. Внутри каж-

дой организации можно встретить подразделения, обладающие

своей так называемой субкультурой, отличающейся от культуры

организации в целом.

202

Глава 7. Культура организации

Развитие организационной культуры предполагает ее форми-

рование, поддержание и изменение.

Формирование и изменение культуры организации

Высшее руководство организации может формировать и из-

менять ее культуру двумя способами:

• претворяя

демонстрируя необходимые нормы, ценности и

принципы;

• формируя и изменяя "вторичные" признаки культуры (де-

тали реальной жизни организации).

Первый способ может реализовываться через публичные за-

явления, выступления и личный пример, свидетельствующие о

последовательном интересе руководства к вводимым ценностям.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находят-

ся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безус-

ловно, способствует развитию культуры. Руководитель может

открыто выступать с заявлениями в средствах массовой инфор-

мации и на специальных собраниях, раскрывая ценности органи-

зации. Они не должны являться секретом.

Второй способ предполагает возможность, манипулируя вне-

шними атрибутами культуры организации, влиять на базовые

установки. В рамках этого способа происходит создание и выра-

ботка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаи-

модействия людей.

Управление организационной культурой не простое

дело.

Цен-

ностные ориентации должны не только провозглашаться, но и

стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руковод-

ства и передаваться на нижние уровни организации во всех дета-

лях. Формирование культуры происходит через символы (назва-

ние компании или организации, логотип, лозунги), с помощью

историй и легенд, которые культивируются в данной организа-

ции, при посредстве обрядов, ритуалов и традиций, а также с по-

мощью активных действий руководства, которые четко и ясно

соответствуют установленным нормам и правилам.

Формирование или развитие культуры организации часто

происходит во время кризиса. Например, в случае резкого сокра-

щения спроса на производимую продукцию и наступления эко-

203

Раздел III. Управление персоналом

номического неблагополучия у организации есть альтернатива:

уволить часть работников или частично сократить рабочее вре-

мя при том же числе занятых. В организациях, где человек заяв-

лен как "ценность номер один", видимо, примут второй вариант.

Такой поступок руководства превратится со временем в органи-

зационный "фольклор", что несомненно усилит данный аспект

культуры в компании.

Развитость культуры организации определяется, с одной сторо-

ны,

тем,

насколько ясны в ней основные элементы

приоритеты, а

другой -

тем,

насколько

все

члены организации разделяют

их,

явля-

ются

их

сторонниками. Высокая культура разделяется большим

чис-

лом

работников,

более четко определяет приоритеты

соответствен-

но имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Интеграция членов организации в единое целое и формирова-

ние общей культуры организации происходят в рамках процедур

стратегического планирования. Так, например, работники должны

хорошо знать миссию своей организации, предпочитать ориенти-

роваться на нее во всех сложных ситуациях. Знание каждым работ-

ником конкретных целей своей организации также способствует

формированию

ее

культуры.

прогрессивных организациях работ-

ники активно участвуют в установлении целей, а также в выборе

методов, средств и инструментов их достижения и таким образом

принимают на себя ответственность за полученный результат.

Отмечено, что для развития культуры организации ее работ-

ники нуждаются в освоении действенных способов доведения до

представителей внешней среды информации о реальных возмож-

ностях, преимуществах и успехах своей организации. Некоторые

компании организуют для достижения этих целей поездки своих

сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

В каждой организации формируется присущая только ей, уни-

кальная культура. Однако можно говорить и об определенных ти-

пах культуры. При этом стиль управления и тип культуры органи-

зации оказываются тесно связанными. Так, например, в организа-

циях с автократическим стилем управления, где доминируют бю-

рократические принципы, формируется культура, сильно отлича-

ющаяся от той, которая складывается в предпринимательской ин-

новационной организации открытого демократического типа.

Некоторые элементы этих двух противоположных культур

представлены в табл.9.

204

Глава

Культура организации

Таблица 9

Сравнение административной и предпринимательской культуры

Организационные

переменные

Система контроля

Отношение к воз-

можностям

Полномочия

Организационная

структура

Организационный

фокус

Производственная

стратегия

Выполнение работы

Основополагающий

курс действии

Административная

культура

Извне

Ожидание момента

Централизация

Иерархическая

На организацию

Снижение стоимости

По правилам

Делать дело пра-

вильно

Предпринимательская

культура

Изнутри

Поиск

Децентрализация

Сетевая

На человека

Дифференциация

производства

Творческое

Делать правильное

дело

По мере становления новой модели управления изменяется

культура многих организаций. При этом традиционные ценно-

сти

замещаются

новыми,

наряду

проверенными временем тра-

диционными принципами формируются современные принципы

(см.

табл.

10,

И).

Таблица 10

Традиционные и современные принципы

как элементы культуры организации

Традиционные принципы

Протестантская, индивидуа-

листическая этика, самосто-

Личная выгода и процветание

каждого —залог боле высо-

кого общественного благо-

состояния

Максимизация прибыли как

единственная цель

Выгодность и эффективность

Предприятие — закрытая сис-

тема

Человек использует природу

и господствует над ней

Современные принципы

Социальная этика с акцентом

на местное сообщество, кол-

лективное участие и ответст-

венность

Необходимость согласованных

Прибыль является главной

целью, но растет осознание

социальных целей

Выгодность, эффективность и

удовлетворение участников

Предприятие — открытая сис-

тема, взаимодействующая с

окружающей средой

Жизнь в гармонии с природой

и в подчинении ей

205

Раздел

III.

Управление персоналом

Таблица!!

Традиционные и современные ценности организации

Традиционные

ценности

организации

дисциплина

послушание

иерархия

достаточность

власть

достижение

надежность

Современные ценности

организации

самореализация

участие

коллектив

инициатива, творчество

децентрализация

самостоятельность

гибкость

Организационная культура как фактор эффективности

В последнее время практики-управленцы и ученые все чаще

говорят о культурной революции в менеджменте. Все большее

число видов человеческой деятельности ощущает нарастание за-

висимости результатов от того, насколько адекватна культура

организации сложившимся требованиям.

Многие виды бизнеса сегодня не могут быть успешными, если

не

удается сформировать соответствующую корпоративную куль-

туру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (го-

стиничный бизнес, банковское обслуживание, общественное пи-

тание) и к массовому производству технически и технологически

сложных изделий (бытовая электроника, автомобили). Многие

виды производства не поддаются технологическому переносу на

новое место без соответствующего переноса ключевых элемен-

тов корпоративной культуры.

Особенно восприимчивы к культурным факторам эффектив-

ности международные корпорации. Формирование, сохранение

и развитие корпоративной культуры в них осложняется необхо-

димостью сопряжения культурных традиций представителей раз-

ных стран и сообществ с разными историческими и культурны-

ми традициями.

Многие последние исследования в области менеджмента ука-

зывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими

элементами их корпоративной культуры, что позволяет их счи-

тать факторами высокой эффективности.

206

Глава 7. Культура организации

Т.Питерс

и Р.Уотермен обнаружили тесную связь между куль-

турой и успехом в работе организации. Взяв за образец успеш-

ные американские фирмы и описав управленческую практику, они

выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших

эти компании к успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях не-

достатка информации; откладывание решений равносильно их

непринятию);

• связь с потребителем (информация, поступающая от потре-

бителя, так называемый фокус на потребителя, - ценность для

всех работников);

• поощрение автономии и предприимчивости (крупные

сред-

ние компании зачастую делятся на филиалы, которым предостав-

ляется определенная самостоятельность, необходимая для твор-

чества и разумного риска);

• рассмотрение людей как главного источника производитель-

ности и эффективности (человек - наиболее важный актив ком-

пании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

• знание того, чем управляешь (руководители управляют не

из закрытых кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

• концентрация вокруг основного вида деятельности (слиш-

ком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса не-

приемлема);

• простая структура и немногочисленный штат управления (в

высшем эшелоне управления поддерживается минимальный штат

сотрудников);

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организа-

ции (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достига-

ется при достаточно инерционной и жесткой системе разделяе-

мых культурных ценностей).

Взаимодействие культуры организации

и национальной культуры

Культура организации, будучи объектом управления, может

изменяться достаточно быстро. Однако организационная куль-

тура не может быть сформирована в отрыве от контекста нацио-

207

Раздел

III.

Управление персоналом

нальной культуры. Поэтому при формировании и целенаправлен-

ном изменении культуры организации следует учитывать особен-

ности национальной культуры.

Насколько сильно различаются национальные предпочтения

в разных странах, показано в табл.12.

Таблица 12

Результаты измерения (в баллах) изменяющихся компонентов

культуры

десяти странах (по Г.Хофстиду)*

Страна

США

Германия

Япония

Франция

Голландия

Гонконг

Индонезия

Западная

Африка

Китай

Россия (оценка)

Дистан-

ция

власти

Индиви-

дуализм

Мужест-

венность/

женствен-

ность

Стремление

избегать

неопреде-

ленности

Долго-

срочность

ориентации

118

* Цифры отражают степень проявления того или иного изменяющегося компо-

нента культуры.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, по-

нимается степень неравенства между

людьми,

которую население

данной страны считает допустимой или нормальной. При этом

низкая степень характеризует относительное равенство в обще-

стве,

а высокая - наоборот.

Вторая переменная - индивидуализм. Высокая степень этой

переменной предполагает, что человек, находясь в условиях сво-

бодных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и сво-

их близких в семье, равно как несет за все свои действия полную

ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллек-

тивизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистс-

ких обществах людям

детства прививают уважение к группам, к

которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или орга-

низации. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет

208

Глава 7. Культура организации

нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это

они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей

жизни. В индивидуалистских же обществах с детства приучают

думать о себе в терминах "Я", а не часть "Мы". Ожидается, что,

встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиту

от своей группы и она не будет нести за него ответственность.

Поэтому он не должен проявлять лояльность по отношению к

группе.

Третья переменная также имеет два полюса: музкественность

и зкенственность, отражающие то, как люди данной культуры

относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверен-

ность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", ко-

торые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью муж-

чины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа

жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений,

заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимуществен-

но с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об-

разцов поведения, присущих представителям либо мужского, либо

женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех

странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в

"нежных".

Четвертая переменная - стремление

избегать

неопределенно-

сти - определяется как степень, с которой люди данной страны

оказывают предпочтение структурированным ситуациям в про-

тивоположность неструктурированным. Структурированными

являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как сле-

дует себя вести. В странах с высокой степенью стремления избе-

гать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и

непривычное" представляет опасность. При низкой степени стрем-

ления избегать неопределенности все "не свое и непривычное"

вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная - степень

долгосрочности ориентации

в по-

ведении членов общества. Долгосрочная ориентация характери-

зуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбереже-

ниям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении

целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в

прошлое и настоящее и проявляется в уважении традиций и на-

следия, в выполнении социальных обязательств.

209