Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел III. Управление персоналом

НО И

более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется

высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоот-

ношениям; даются подробные инструкции, а затем происходит

обсуждение возможностей лучшей организации производствен-

ного процесса.

Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь

краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложе-

ния по совершенствованию производственного процесса. Пред-

полагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для

выполнения полученного задания без подробных инструкций, при

этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим

образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уров-

нем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: да-

ются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности луч-

шей организации производственного процесса.

И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному да-

ются краткие инструкции по поводу существа задания; ожида-

ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует допол-

нительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам.

Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы

самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидер-

ства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уров-

нем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не об-

суждая полученное задание, подчиненный самостоятельно

справляется с ним.

Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером

лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства,

как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а опре-

деляется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости. Соответ-

ственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно опре-

делить четыре стадии зрелости ("з") работника:

"з1"

- работник недостаточно знаком с содержанием работы,

которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инст-

рукциях и постоянном контроле; у работника не возникает жела-

ния выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет

потребности совершенствовать процесс производства, в котором

он участвует;

"з2"

- работник по-прежнему нуждается в подробных инст-

рукциях по существу выполняемых действий; в то же время ему

170

Глава 4. Стиль руководства

нужны подробная информация и постоянные обсуждения по по-

воду совершенствования процесса производства; у него есть же-

лание и потребность работать лучше, чем это определяется инст-

рукцией;

"зЗ"

- работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание

без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном конт-

роле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенство-

вания технологии и организации тех операций, в которых уча-

ствует;

"з4"

- работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни

в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы

быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без

участия лидера выполнить полученное задание.

В изложенных характеристиках зрелости работника присут-

ствует не только формальный уровень квалификации (т.е. спо-

собность выполнить работу), но и искреннее желание сделать

работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть

работников отечественных предприятий уступает персоналу луч-

ших западных фирм).

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль

лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников.

Если руководитель постоянно использует стиль I (простая дирек-

тива),

а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4,

то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем

подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост

создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкрет-

ного проекта применяет стиль И, в то время как для его подчи-

ненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизве-

стными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями

зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одно-

му

виду он находится на уровне

"з1",

по другому - на уровне "зЗ",

а по третьему - на уровне

"з4".

В этом случае беседа начальника с

ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при

объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелос-

ти "з1") начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет,

как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при

обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он об-

суждает

бригадиром возможности более рациональной органи-

171

Раздел III. Управление персоналом

зации этих работ (уровень зрелости "зЗ"), а при обсуждении вы-

полнения планового задания (уровень зрелости "з4") лишь зада-

ет вопрос: "Как у вас с планом?"

В данном простейшем примере смена стилей лидерства оче-

видна и не требует дополнительных комментариев. Однако

достаточно часто на практике неудачи в управлении обуслов-

лены неадекватностью уровня зрелости работников стилю ли-

дерства.

Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рас-

смотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-...

У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции,

постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое зада-

ние

делегированием всех полномочий. В этом случае работники

остаются на малоэффективном уровне

"з1".

Так называемый демократический стиль можно охарактери-

зовать схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях привет-

ствует обсуждения и демократические совещания, направленные

на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет

стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается

на уровне "з2" (реже - "зЗ").

Иногда встречается стиль IV-IIl-IV-III-... Такие руководите-

ли не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать

подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут

организовать совещания о том, как лучше поставить

дело.

Такой

стиль лидерства держит исполнителей на уровне "з1" и не дает

им возможностей для инициативного роста.

Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает

выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Осо-

бенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в

частности руководителей государственной службы, можно скор-

ректировать специальными тренингами, ориентированными на

продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню

их производительности. Уровень "з

позволяет достичь лишь 10-

20%

потенциально возможной производительности (эффективно-

сти);

уровень

"з2"

45-50%,

уровень

"зЗ"

- примерно

75%,

и лишь

уровень "з4" выводит на 100%.

В целом изложенную модель можно представить в виде таб-

лицы.

172

Глава 4. Стиль руководства

Уровень

зрелости

работника

Модель ситуационного лидерства

Уровень информации

по зада-

нию

Высший

Низший

по взаимо-

отношениям

Низший

Высший

Низший

Стиль лидерства

Простая директива

Директива + информация

Участие

Делегирование

Таблица 8

Уровень произ-

водительности от

потенциально

возможного, %

10-20

45-50

100

Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства сни-

жает производительность в 5-10

раз.

Это ставит проблему лидер-

ства в коллективе на один уровень с проблемой технического пе-

ревооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом для каждого руководителя является стиль делеги-

рования (IV), но для его достижения необходимо последователь-

но пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень

зрелости работников. При этом, чем в большей степени персо-

нал достигает степени зрелости "з4", тем меньше времени руко-

водитель тратит на контакты с подчиненными и непосредствен-

ное осуществление руководства, тем больше времени у него ос-

тается на координацию, внешние контакты и долгосрочное пла-

нирование.

Руководители, достигшие успеха в своей области, как прави-

ло,

используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень

зрелости подчиненных.

Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно

выделить черты, характеризующие эффективное руководство (ли-

дерство).

Лидерство - это в значительной степени природный дар, ис-

кусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство фор-

мируется в процессе непосредственного руководства людьми. В

то же время можно выделить ряд характеристик или даже сове-

173

Раздел

III.

Управление персоналом

тов,

которые могут служить ориентиром при формировании эф-

фективного лидерства.

Компетентность

(знание дела)

Решительность,

энергичность

Интеллектуальные

способности

Эффективное |^

лидерство

Гибкость

Ответственность

Коммуни-

кабельность

Способность

к сотрудничеству

(доверие)

Самоуправление

Схема

Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как Вы работаете, нижеперечислен-

ные принципы лидерства пригодятся Вам для самопроверки либо

помогут направить Вас к успеху в руководстве людьми.

Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм

заразителен так же, как и скука.

Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать,

всегда доступен и человечен.

Лидер должен быть смелым и решительным: "Король все-

гда должен выглядеть королем".

Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуи-

ция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рис-

ковать и решать проблемы.

Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей боль-

ше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность.

Будьте любезны.

6. Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание крити-

ки и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство

силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.

174

Глава

Стиль руководства

Лидер последователен, подает хороший пример,

не

дает не-

обдуманных

обещаний.

Правило лидера: когда дела идут плохо - это

моя вина, а когда дела идут хорошо -

это

заслуга моих работников.

8. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без

заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличи-

тельные черты сильного лидера.

9. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя

работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственнос-

тью,

снимая ее с собственных плеч.

10.

Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фавори-

тизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь устано-

вить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы со-

хранить свой авторитет.

ВЫВОДЫ

Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективнос-

ти организации. С одной стороны, лидерство - это приписыва-

ние определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или

воздействует на других;

другой - это процесс преимущественно

несилового воздействия в направлении достижения группой или

организацией своих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способнос-

ти лидера создать новое видение решения проблемы и вдохно-

вить работников на достижение цели.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Какой стиль руководства Вы выберете, если нумсно быстро достичь

конкретных целей и Вы знаете пути и средства?

Каковы, на Ваш взгляд, недостатки либерального стиля руководства?

В чем суть модели ситуационного лидерства?

4. Какие черты эффективного лидерства лично Вам нужно сформиро-

вать для достижения поставленной цели?

5. Чем характерно лидерство в учреж:дениях государственной службы?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер.с англ. - М., 1989.

Вудкок М., Фрэнсис

Д.

Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.

175

Раздел

III.

Управление персоналом

Дункан

Дж.-У.

Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново-

положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ.

ред.

А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. - М., 1997.

Тичи Н., Деванна М.-А. Лидеры реорганизации: Из опыта американс-

ких корпораций / Сокр.пер. с англ. / Науч.ред. Н.А.Климов. - М., 1990.

Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство

менеджера. - М.: АО "Ассиана", 1996.

Янов А. Истоки автократии // Октябрь.

1991.

>fe 8.

Глава 5

СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ

Что такое конфликт?

Основные типы и причины конфликтов.

Условия и возможности победы в конфликте.

Как разрешить конфликт. Несколько правил

поведения

Что такое конфликт?

Термин "конфликт" происходит от латинского conflictus

столкновение. Социальный конфликт - это особый вид взаимо-

действия социальных сил, при котором действия одной сторо-

ны,

столкнувшись

противодействием

другой,

делают невозмож-

ной реализацию ее целей и интересов'.

Конфликт

- это один из характерных и требующий наиболь-

шего внимания со стороны менеджеров тип взаимодействия лю-

дей.

Обязательные

элементы

конфликта

(К):

ситуация противоре-

чия,

конфликтная ситуация

(КС);

инцидент

(И) - действия со сто-

роны оппонентов (О), направленные на достижение их целей,

противоречащих целям друг друга;

эмоциональные переживания

См..

Радугин А.А., Рад^'гин Л".^. Введение в менеджмент; социология орга-

низаций и управления. - Воронеж, 1995.

С.

104.

176

Глава 5. Социальные конфликты и управление

участников; необычное поведение человека - желание отстоять

свою правоту. И конфликтная ситуация, и инцидент могут воз-

никнуть как по инициативе хотя бы одного из оппонентов (субъек-

тивно), так и независимо от их воли и желания либо по объектив-

ным причинам, либо вследствие случайности (ошибки, незнания

и др.). Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться

оппонентам "по наследству" и тоже не только вследствие их со-

циальных ролей, но и в результате случайности, и даже после ис-

чезновения причин конфликта. И КС и И могут быть созданы

намеренно, с определенной целью или по причинам психологи-

ческого свойства.

Основные типы и причины конфликтов

Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя в определенном

смысле независимо друг от друга: например, конфликтная ситуа-

ция может возникнуть объективно, а инцидент - случайно. Кон-

фликтологи выделяют в этой связи четыре типа конфликтных

ситуаций и инцидентов по характеру их возникновения, порож-

дения' :

• объективные целенаправленные;

• объективные нецеленаправленные;

• субъективные целенаправленные;

• субъективные нецеленаправленные.

По рангам участников конфликты могут быть классифициро-

ваны как внутриличностные (например, конфликт социальных

ролей личности), мезкличностные, ме^кду

личностью

группой

мезкгрупповые^.

По потенциальным и реальным результатам кон-

фликты можно разделить на конструктивные и деструктивные,

а по степени управляемости - на

прогнозируемые,

запланированные

(в т.ч. спровоцированные^, контролируемые

управляемые.

Принципиально важная категория для анализа социальных

конфликтов - это сила

оппонентов.

Она определяется через срав-

нительную сложность их структуры, которая называется рангом

оппонента (РО). Классическая градация оппонентов по рангам

'См.:

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 1984.

С. 62.

-См.

там же.

177

Раздел III. Управление персоналом

такова. Оппонентом первого ранга называют индивида, высту-

пающего от собственного имени и преследующего в К собствен-

ные интересы и цели; оппонентом второго ранга - группу, состо-

ящую из отдельных индивидов и преследующую в К

другим оп-

понентом некую групповую цель. Оппонент третьего ранга -

структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаи-

модействующих друг с другом. Высшим рангом и силой тради-

ционно наделен оппонент, являющийся общественным институ-

том и выступающий на основе закона и от имени государства.

Оппонент нулевого ранга - индивид в то время, когда он в споре

с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию. Вмес-

те с тем надо иметь в виду: в демократическом обществе позиция

личности в конфликте может оказаться сильнее организации

любого ранга сложности, включая государство в целом. Однако

ясно,

что личности доказать свою правоту, как правило, гораздо

сложнее, чем организации.

Еще в недавнем отечественном прошлом единодушие было

официальной установкой. Противоречие в виде инакомыслия

(инакодушия?) означало посягательство на размеренную, хоро-

шо прогнозируемую жизнь, на устоявшиеся структуры и, как пра-

вило,

сурово наказывалось.

У каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, тол-

кающая его на конфликт: чувство собственного достоинства (мо-

жет быть, ложно понятое), желание удержать престиж руководи-

теля или фирмы и др. Назовем его мотивом (М) конфликта.

Противоборствующие мотивы, интересы, позиции выступа-

ют движущими силами конфликтов. Эмоции появляются, если

конфликт

созрел.

Например, в автобусе посягательство на персо-

нальное пространство может стать причиной конфликта.

Часто в конфликте бывают страшны не исходные проблемы,

не разногласия как таковые, а появляющиеся отклонения в пове-

дении, которые могут нарастать лавинообразно и деструктивно

влиять на деятельность, разрушать необходимое для нее взаимо-

действие.

Конфликтные взаимодействия могут быть безразличны к

объектам и держаться только на мотиве или на предмете конф-

ликта, а по мере застаревания - на эмоциональных переживани-

ях участников. Со стороны они выглядят перманентно враждеб-

ными, всегда готовыми отыскать объект конфронтации. Значи-

178

Глава 5. Социальные конфликты и управление

тельная часть таких конфликтов - эмоциональные конфликты

(ЭК),

причины которых кроются в недоверии оппонентов друг к

другу, их антипатии и т.п. Разрешить ЭК можно, либо оконча-

тельно разъединив оппонентов, либо перестроив их взаимовос-

приятие.

Конфликты могут быть позитивными по своему влиянию на

продуктивность деятельности. Конфликт можно и запланировать,

и спровоцировать, и управлять им, и прогнозировать его. А.С.

Макаренко говорил о "методе взрыва", когда вопрос ставится

ребром: быть или не быть? Руководитель может на это пойти лишь

в крайнем случае: нельзя стравливать, но нельзя и слишком затя-

гивать узлы. В.И.Ленин неоднократно конфликтовал с членами

ЦК (до 1917 г.), угрожая уходом из руководства партии, чтобы

настоять на своей точке зрения. Но здесь должен соблюдаться

"принцип максимина" (В.-А.Лефевр): принимающий решение (в

том числе о конфликте) должен гарантировать себе минималь-

ный проигрыш'. Эмоции, возникающие в конфликтной ситуации,

часто мешают его реализовать.

Особый вид конфликтов представляют собой организацион-

ные конфликты. Это конфликты, вызванные к жизни специфи-

ческими свойствами организации, ее структурными особеннос-

тями, ее взаимодействием с другими организациями, организа-

ционной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов

выделяются:

• конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) -

противоречие, несовместимость целей организации;

•

дисфункциональный

(внутриорганизационный) конфликт,

имеющий место, если целью деятельности становится выполне-

ние внутренних правил, норм деятельности;

•

позиционный

конфликт — разделение коллектива в резуль-

тате противоположности интересов и целей его членов, их групп.

К скрытым формам организационного конфликта относятся:

•

рестрикционизм

- тип конфликта, участники которого в

качестве средства достижения своих целей используют регулиро-

вание производительности своего труда в количественном и ка-

чественном отношении;

^Сш.:Лефевр В.-А. Конфликтующие структуры. - М.: Советское радио, 1973.

17.

179