Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел

II.

Стратегический менеджмент

Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о

том, какую человеческую потребность удовлетворяет организа-

ция, зачем она нужна, чем полезна. Так, например, автомобиль-

ный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; уни-

верситет - в обслуживании в сфере образования; завод по произ-

водству фотопленки - в материальных носителях воспоминаний.

Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлет-

воряет организация, уже сам по себе способен дать много новых

импульсов деятельности организации. Так, например, автомо-

бильный завод начинает развивать свою деятельность в направ-

лении обслуживания потребителей (ремонтные мастерские, авто-

ризованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет рас-

ширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные

услуги, услуги библиотек и провайдерские услуги в Интернете), а

производитель фотопленки начинает производить оборудование

и обслуживать центры по проявке пленки и печати фотографий.

Часто вопрос формулировки миссии организации кажется

слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о

том, какова миссия организации, можно получить простой, ла-

коничный и в корне неверный ответ: "Прибыль". Дело в том, что

миссия не столько отражает внутренние проблемы самой орга-

низации, сколько отвечает на потребности внешнего мира: для

чего организация существует, какую потребность людей она удов-

летворяет?

Важной составляющей миссии являются принципы работы

данной организации и ценности, которые разделяют сотрудни-

ки.

Миссия используется не только для последующей разработки

целей, но и для формирования корпоративной культуры. Приме-

ром принципов работы для формирования корпоративной куль-

туры и укрепления общих ценностей, разделяемых работниками

предприятия, могут служить принципы работы завода "Сони" в

городе Сан-Диего (США). Основные элементы корпоративной

культуры этой фирмы сформулированы в документе под назва-

нием «Дух "Сони"», написанном белым стихом.

Дух Сони

"Сони" - это всегда пионер,

искатель нового.

Глава 3. Стратегическое планирование

"Сони" никогда не плетется в хвосте,

но надеется найти собственную дорогу прогресса,

открывая новые пути, которые еще предстоит проложить.

С помощью прогресса

"Сони" хочет служить человечеству.

Новые пути сопряжены с трудностями,

но народ "Сони" работает в гармонии,

преодолевает эти трудности,

находя радость и гордость в творческом участии

и в достижении цели каждого пионерного начинания.

Политика "Сони" состоит в том,

чтобы уважать и поощрять способности каждого

("нужный человек в нужном месте"),

выявлять в личности ее лучшие черты,

верить в каждого и постоянно

развивать ее или его способности.

В этом — жизненная сила "Сони".

Каждый, кто работает на заводе в Сан-Диего, знаком с «Ду-

хом "Сони"», имеет у себя копию этого документа, он обсужда-

ется на занятиях по повышению квалификации. Таким образом,

«Дух "Сони"» способствует формированию позитивной корпо-

ративной культуры, которая, в свою очередь, есть фактор повы-

шения качества продукции и снижения издержек.

На основе миссии вырабатываются цели организации, кото-

рые должны иметь следующие характеристики:

• измеримость: любую, даже качественную, цель целесооб-

разно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя

измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной

или даже о ложной цели;

• ориентация во времени: к какому моменту планируется до-

стижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во вре-

мени, то это то же самое, что ее отсутствие;

• достижимость — цель должна быть реальной. Если цели не-

достижимы, то страдает мотивация сотрудников;

• взаимоподдержка: следует стремиться к тому, чтобы раз-

ные цели дополняли друг друга и "работали" друг на друга.

Нельзя допускать, чтобы цели вступали друг с другом в конф-

ликт.

Раздел II. Стратегический менеджмент

СВОТ - анализ

В русскоязычной литературе все чаще встречается термин

"СВОТ-анализ", который представляет собой прямой перевод ан-

глийской аббревиатуры SWOT, что означает анализ сильных и

слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths - сильные сторо-

ны,

Weaknesses - слабые стороны. Opportunities - возможности,

Threats - угрозы). Анализ внешней среды включает в себя оценку

наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов

развития, а также возможные последствия изменения внешней

среды для организации. О внешней среде обычно судят по состо-

янию относительно самостоятельных сфер:

• макроэкономической (ВВП, динамика развития, курс обме-

на валюты, инфляция);

• политической (стабильность правительственного курса, на-

логовая политика, действенность контрактного права, политика

занятости, региональная политика);

• конъюнктурной и конкурентной (спрос и предложение, кто

производит аналогичную продукцию, на каких условиях);

• военной (перспективы ведения военных действий);

• демографической (половозрастная структура населения, ее

динамика);

• этнической (этническая структура населения, национальные

ценности и приоритеты);

• социально-психологической (настроения населения, реак-

ция на социально-экономические изменения).

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя

оценку "плюсов" и "минусов" самой организации. В частности,

анализируется и оценивается:

• маркетинг (имеется ли в организации четкая маркетин-

говая стратегия, на каких сегментах рынка у организации есть

преимущества, а на каких - недостатки, какими средствами осу-

ществляется продвижение товара, в чем преимущества и недо-

статки используемой рекламы, как происходит сбыт продук-

ции);

• финансы (какие финансовые источники используются, име-

ется ли доступ к дешевым финансовым ресурсам, насколько пол-

но используется эффект финансового рычага);

• человеческие ресурсы (насколько квалифицирован персо-

Глава 3. Стратегическое планирование

нал организации, как и какими средствами осуществляются ин-

вестиции в человеческий капитал);

• культура организации (насколько адекватна имеющаяся

культура задачам, стоящим перед организацией);

• производство (состояние производственных мощностей, тех-

нологическая база, контроль качества).

Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элемен-

ты стратегического планирования

успехом используются

прак-

тике не только коммерческих, но и государственных организа-

ций, причем не только в новейшее время, но даже в историческую

эпоху (см. пример).

Пример стратегического подхода в государственном управлении

Жан-Батист Кольбер — министр двора Людовика XIV, исполнявший

функции главы правительства у "короля-солнца" в течение 23 лет, — во

многих своих начинаниях исходил из принципов стратегического

планирования. Весьма характерен один эпизод его деятельности. По его

указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы.

На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки

дубовых рощ, созданных по приказу Ж.-Б.Кольбера. Эти посадки в конце

XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!)

Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким

образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.

Данный пример показывает, насколько выдающиеся государ-

ственные деятели прошлого были дальновидны, думая о перспек-

тивах нации и государства. Более того, данный пример заставля-

ет усомниться в справедливости широко известного изречения,

приписываемого Людовику XIV: "После нас хоть потоп". Дей-

ствия Кольбера были направлены на создание новых конкурент-

ных преимуществ для государства в целом и основывались на все-

стороннем анализе ключевых факторов государственного могу-

щества. Ведущим фактором государственного развития в XVII в.

выступал флот. За действиями Ж.-Б.Кольбера видны определе-

ние миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осу-

ществление.

Особенно эффективны приемы стратегического планирования

(определение миссии и цели, СВОТ-анализ) в планировании эко-

номического развития регионов и городов, о которых речь пой-

дет во второй части учебника.

Раздел II. Стратегический менеджмент

Цикл стратегического планирования

На рис. 7 схематично представлена последовательность дей-

ствий, составляющих стратегическое планирование, в виде цик-

ла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформу-

лированная миссия позволяет определить измеримые цели, вы-

раженные в соответствующих показателях. На практике после

уточнения целей нередко вновь уточняется миссия и цикл начи-

нается заново.

г~-~

Контроль

, ,

Реализация

стра гегии

~~^_

Цели

'^^

Параметры

внешней

среды

~""~---__^ ^-^^

Выбор

стратегии

~~"~~

~ ~

i i J' ]

свот-

анализ

Рис.

7. Цикл стратегического планирования

Следующий щаг стратегического планирования - это опреде-

ление параметров внещней среды, влияющих на деятельность

организации. Этот шаг стратегического планирования имеет ис-

следовательский характер и нередко выполняется сторонними

организациями. Полученные результаты исследования внешней

среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким

образом, процедура стратегического планирования возвращает-

ся на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования прово-

дится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отри-

цательные внешние и внутренние факторы деятельности органи-

зации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют

вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис-

Глава 3. Стратегическое планирование

следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке пред-

ставлен пунктирными линиями.

Следующий шаг- выбор стратегии.

рамках каждой органи-

зации производится конечное число продуктов или осуществля-

ется конечное число проектов. По отношению к каждому про-

дукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две

возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности

(бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немед-

ленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).

Общая стратегия организации в целом получается путем со-

единения воедино частных стратегий в отношении отдельных

продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стра-

тегии полезно использовать матрицу Бостонской консультаци-

онной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде

четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.)

Темп роста рынка

(конкретные

преимущества)

дикая

кошка

собака

суперзвезда

дойная

корова

Прибыль (доля рынка)

Рис.8.

Матрица Бостонской консультационной группы

Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыль-

ности и сложившимися или потенциальными темпами роста.

Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой

или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами

роста. Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их

называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль-

.ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не-

Раздел II. Стратегический менеджмент

сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дой-

ным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы рос-

та. Эти виды деятельности обеспечивают процветание

успех всей

организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне орга-

низации может зажечься "суперзвезда" — это такой вид деятель-

ности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно

характеризуется высокими темпами роста.

Общие закономерности развития организаций, выявленные

специалистами БКГ, заключаются в следующем:

• "суперзвезда", как правило, рождается из "дикой кощки";

•

рано или поздно

"суперзвезда" превращается в "дойную корову";

• рано или поздно "дойная корова" превращается в "собаку";

• большая часть "диких кошек" превращается в "собак".

Общими рекомендациями Бостонской консультационной

группы являются следующие: создавайте и культивируйте "диких

кошек", избавляйтесь от "собак на сене", не надейтесь, что "дой-

ные коровы" будут существовать вечно. При анализе видов дея-

тельности любой организации полезно представить их на матри-

це БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы:

• не следует ли избавиться от "собак"?

• как скоро "дойные коровы" превратятся в "собак"?

• не слишком ли мало в деятельности организации "диких

кошек"?

На рис. 8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно

она рассматривается в осях "Конкурентные преимущества

Доля

рынка", а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисун-

ке,

а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных

продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Дан-

ный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Мат-

рица БКГ может использоваться в деятельности не только ком-

мерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также

органов государственного управления. При этом в каждом слу-

чае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация

положения тех или иных видов деятельности в разных квадра-

тах матрицы БКГ.

После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация

и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл

стратегического планирования начинается снова. Цикл страте-

гического планирования, выполненный однажды, не способен

Глава 3. Стратегическое планирование

закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно вер-

ную"

успешную стратегию. Процесс стратегического планирова-

ния непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь

не

для

того,

чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство

успешного управления, адаптирующего возможности организа-

ции к постоянно меняющимся условиям.

Конкурентная стратегия

При формировании стратегии фирмы или организации целе-

сообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних

факторов развития, а соотносить стратегические решения с эле-

ментами конкурентной стратегии лучших аналогичных предпри-

ятий и организаций. Современная конкурентная стратегия орга-

низаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойствен-

ные успешно действующим организациям. В частности, коммер-

ческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем

виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурен-

тной стратегии:

•

Своя ниша

на

рынке.

Организация стремится иметь собствен-

ную

нишу на рынке,

где у нее нет

конкурентов или имитаторов. Соб-

ственная ниша на рынке

не

может существовать

долго,

поэтому орга-

низация постоянно трансформирует эту нишу или создает новые

ниши, обретая на рынке временно монопольное преимущество.

•

Забота о

качестве.

Невозможно обеспечить конкурентоспо-

собность, не осуществляя постоянную заботу о качестве произ-

водимых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи

с этим обязательным элементом эффективного менеджмента.

•

Инновативность.

Постоянное обновление продукции, тех-

нологии, методов управления, видов деятельности характеризу-

ет лучшие фирмы, достигшие значительных результатов в своей

деятельности. Плотный поток нововведений на любом участке,

на любом уровне управления -

в отделе сбыта, и в бухгалтерии,

и на производственном участке

вот что отличает победителей в

конкурентной борьбе. Именно инновативность обеспечивает

адаптивность к постоянным изменениям во внешней среде.

•

Быстрота

действий.

Лидеров отличает быстрота осуществ-

ления любых действий - и обновления продукции, и осуществле-

Раздел II. Стратегический менедзкмент

НИЯ реконструкции, и освоения новых технологии, и ответа на

телефонный звонок клиента.

• Малый размер. Широко известно преимущество малых пред-

приятий. Малый размер обеспечивает большую адаптивность,

более высокую скорость реакции, более плотный поток нововве-

дений, большую приверженность персонала своему делу. Орга-

низации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделения таки-

ми широкими правами, которые позволяют им действовать по-

чти так же, как и независимым, самостоятельным малым пред-

приятиям.

этом смысле такие крупнейшие сетевые корпорации,

как "Асеа Браун энд Бовери" и "Моторола", являются малыми,

т. е. состоящими из относительно малых самостоятельных под-

разделений и филиалов.

• Партнерский характер. Партнерство во взаимоотношени-

ях с контрагентами и потребителями позволяет повысить каче-

ство,

ускорить внедрение нововведений, привлечь потребителей

в процесс модернизации продукции, обеспечить

ее

кастомизацию,

адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов в целях

повышения эффективности собственного производства и обслу-

живания потребителя.

• Международная деятельность. Подмечено, что все фир-

мы-лидеры, как правило, активны на мировых рынках. Интер-

национализация деятельности становится стратегическим выбо-

ром, обеспечивающим устойчивую конкурентоспособность.

• Добавленная стоимость за счет квалификации. Лидеры, по-

вышая эффективность собственной деятельности, обычно добав-

ляют в свой продукт (или услугу) новые характеристики так, что-

бы дополнительные затраты привели к непропорционально

большему улучшению потребительских свойств и соответствен-

ному повышению цены и коммерческого результата. При этом

новые характеристики продукта становятся результатом приме-

нения высококвалифицированного труда.

Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не

исчерпывают всех элементов конкурентных стратегий, приводя-

щих к успеху. Анализу таких характеристик посвящены исследо-

вания многих авторов, занимающихся теоретическим и практи-

ческим менеджментом'.

' См.: Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Глава 3. Стратегическое планирование

Аналогично тому, как существуют конкурентные стратегии,

приводящие к успеху отдельные фирмы, существуют конкурент-

ные стратегии успешного экономического развития городов, ре-

гионов и даже отдельных стран. Рассмотрению этих вопросов

будет посвящена вторая часть настоящего учебника.

ВЫВОДЫ

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей

организации и направлений действий для их осуществления. Глав-

ным плановым решением для организации является формулиро-

вание миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих

ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулиро-

вана, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.

Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих

решений.

миссии отражаются ценности организации. Цели дол-

жны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориенти-

рованными во времени, взаимно поддерживающими.

Выбору стратегических решений должен предшествовать ана-

лиз внешней среды и внутренних "плюсов" и "минусов" органи-

зации. Стратегия организации сочетает стратегические решения

относительно видов деятельности (функциональных зон, страте-

гических направлений, продуктов).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Каковы основные этапы стратегического планирования?

Что такое СВОТ-анализ?

Каковы базовые стратегические альтернативы по отношению к про-

дукту (виду деятельности)

4. Назовите элементы конкурентной стратегии, обеспечивающие ком-

мерческим фирмам успех в современных рыночных условиях.

5. В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?

6. Каковы цели организации, в которой Вы работаете?

7. Где и как можно использовать стратегическое планирование

регио-

нальном управлении?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

Виханский

О.

С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-

зация, процесс: Учебник. — М., 1995.