Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел П. Стратегический менеджмент

ной оценки. Здесь чаще, чем где-либо, приходится прибегать к

субъективным социальным оценкам, переводимым затем с не-

избежно большой долей условности в количественные показа-

тели.

Важное условие эффективного управления риском — степень

участия коллектива в выработке и принятии вариантов, умение

сотрудников творчески подходить к решению проблем. Необхо-

димо,

чтобы предприниматель использовал методы, развиваю-

щие творческую инициативу кадров, направлял ее на выработку

новых нестандартных идей и подходов.

Материалы оценки риска сводятся в базу для разработки аль-

тернативных решений. Сама оценка основывается на результа-

тах анализа рисковой ситуации, а также данных, исходящих от

рынка и отражающих реальные затраты на производство, реали-

зацию и потребление продукции, которые подсказывают подлин-

ный объем вероятных потерь.

В альтернативах должны быть представлены количественные

значения вероятных последствий развития заданной ситуации.

Уровень риска измеряется с помощью совокупности показа-

телей — как количественных, так и качественных, поскольку из-

за сложности природы риска невозможно обойтись одним пока-

зателем. Оба ряда показателей отличаются большим разнообра-

зием, обусловленным спецификой и структурой оцениваемой рис-

ковой

ситуации.

Базовыми признаются, как правило, количествен-

ные показатели, которые после исчисления корректируются, до-

полняются и обогащаются с учетом содержания качественных

оценок. При этом большей частью качественные оценки исполь-

зуются для определения сравнительных рангов значимости тех

параметров рискового решения, которые не отличаются количе-

ственной определенностью.

Величина вероятных последствий рисковых решений оцени-

вается с помощью специальных методов:

• "мозговой атаки";

• деловых игр;

• математического моделирования.

Важным шагом в процессе управления риском является выра-

ботка системы мер по его устранению, компенсации или сниже-

нию.

Меры

защиты

от риска можно свести в следующие группы:

управленческие, организационно-экономические, правовые, кад-

110

Глава 5. Управление риском

ровые, психологические, информационные, технологические и

страховые (см. рис. 11).

Управлен-

ческие

Психологи-

ческие

Организ.-

экономи-

ческие

Информа-

ционные

Правовые

Технологи-

ческие

Кадровые

Страховые

Рис.

11. Меры защиты от риска

Существенную роль в снижении степени риска играют управ-

ленческие

меры,

так как риск является важной составляющей ры-

ночных отношений и может быть подвергнут целенаправленно-

му воздействию со стороны субъекта хозяйствования. Целевая

функция управления заключается в том, чтобы минимизировать

отрицательные последствия риска.

Управленческое воздействие, направленное на достижение за-

данной установки, осуществляется по следующей схеме: наблю-

дение за параметрами риска в ходе выполнения рещения; опера-

тивное реагирование на возможные отклонения или отрицатель-

ные последствия; внесение необходимых коррективов для сниже-

ния степени риска.

Предпринимателем устанавливаются возможные критические

точки и контрольные ориентиры, достижение которых свидетель-

ствует о неблагоприятном или же позитивном развитии событий.

В случае появления сигналов повышения опасности риска возни-

кает необходимость оперативной корректировки. При реализа-

ции наиболее ответственных проектов в условиях неопределен-

ности целесообразно осуществление мер предупредительного ха-

рактера. Одной из таких мер является разработка конкретных

рекомендаций для работников фирмы, участвующих в рискован-

ном предпринимательском мероприятии, на случай возникнове-

ния неблагоприятных обстоятельств. При развитии событий по

пессимистическому сценарию такая предварительная подготов-

П1

Раздел II. Стратегический менеджмент

ка позволяет работникам действовать быстро и эффективно, что

повышает шансы на успех.

Одной из основных мер

организационно-экономического

харак-

тера, снижающей риск, является маркетинг. Применение марке-

тингового подхода позволяет предпринимателю не только осоз-

нать все ключевые проблемы своей фирмы, но и заранее подгото-

виться к изменениям во внешней ситуации, а также снижает вне-

запность нежелательных событий.

Другой организационно-экономической мерой защиты от

риска может стать

диверсификация

инвестиций

развитие, соче-

тающаяся с постоянным контролем деятельности предприятия, в

которое вложены средства. Степень диверсификации может быть

повышена также за счет вложений в предприятия, находящиеся

на разных этапах своего развития, или за счет вложения в пред-

приятия разных регионов страны. Риск частных капиталовложе-

ний снижают

тем,

что инвесторы передают свои полномочия спе-

циалистам по управлению ценными бумагами, сохраняя за собой

право участвовать в управлении предприятием и контролировать

целевое использование вкладываемых средств.

Среди организационно-экономических мер следует вьщелить

принятие решений, базирующихся на

экспертной

оценке рисковых

ситуаций.

Экспертиза позволяет провести исследование проблем

или процессов, не поддающихся количественному измерению. В

тех случаях, когда речь идет о принятии особо ответственных ре-

шений, не стоит полагаться на экспертные оценки только соб-

ственных кадров; целесообразно пригласить высококвалифици-

рованных специалистов "со стороны". Тем самым можно будет

избежать опасности стереотипного мышления, мнений и подхо-

дов,

сложившихся

руководства данного предприятия и в трудо-

вом коллективе в целом, нередко затрудняющих принятие верно-

го решения.

Основополагающее значение приобретают

правовые меры

за-

щиты от

риска.

Прежде всего необходимо умело использовать до-

говорное право и доверие к партнеру, поскольку непрофессио-

нально составленный договор — один из серьезнейших источни-

ков риска.

Весьма действенным средством защиты от риска является ши-

роко применяемый принцип ограниченной ответственности, ко-

торый позволяет субъекту рисковать только произведенными ин-

112

Глава 5.

Управление

риском

вестициями, а не всем своим имуществом. Снижению риска спо-

собствует

компетентность

руководства.

Важной мерой снижения риска является наличие у предпри-

нимателя необходимой деловой

информации,

которая уменьшает

неопределенность ситуации и позволяет грамотнее принимать

более обоснованные решения.

Одной из важнейших мер защиты от предпринимательского

риска является страхование, которое позволяет в определенной

мере компенсировать воздействие внешних, не управляемых фир-

мой факторов. К числу услуг, оказываемых предпринимателям

страховым рынком, относятся страхование грузов, строительно-

монтажных работ, средств транспорта, коммерческих рисков, ин-

теллектуальной собственности; рисковое имущественное страхо-

вание; страхование гражданской ответственности и т.д.

ВЫВОДЫ

Менеджмент и риск неотделимы друг от друга. Такое поло-

жение является следствием того, что любое управленческое ре-

шение принимается не только в определенных, но зачастую и в

неопределенных, даже случайных условиях.

Классификация рисков осуществляется по различным призна-

кам. Во всякой классификации выделяются риск, по природе сво-

ей общий для всех экономических систем (хотя и с различным на-

полнением), и риск специфический для отдельных систем.

Одна из важнейших задач руководителя в любой сфере дея-

тельности - необходимость оценки, предупреждения, снижения и

страхования риска.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое риск и какова его природа?

Каково содерзкание процесса управления риском?

Как оценивается величина риска?

4. Каковы меры защиты от риска?

ЛИТЕРАТУРА

Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. — СПб., 1992.

Дункан

Дзк.-У.

Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново-

положников менеджмента и управленческой практики. — М., 1996.

ИЗ

Раздел II. Стратегический менеджмент

Карлоф

Б.

Деловая

стратегия:

концепция,

содержание,

символы.

—

М.,

1991.

Кущ Г.,

О'Доннелл

С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций:

2-х ч. — М., 1992.

Лапу ста М.Г.,

Шаршукова

Л. Г. Риск в предпринимательской деятель-

ности. — М., 1996.

Окружающая среда и риск-анализ: Обзор зарубежных концепций по

материалам международного журнала "Анализ рынка" за 1989—1991 гг. —

М., 1993.

Омаров

A.M. Предпринимательство и риск. — М., 1992.

Глава 6

КОНТРОЛЬ

Сущность контроля. Виды контроля.

Процесс контроля. Современные тенденции

развития контроля

Сущность контроля

Контроль

- это сбор и обработка информации о траектории

движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметра-

ми,

заданными заранее в планах или программах, выявление от-

клонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оцен-

ка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать не-

выполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить

такого срыва, достичь цели в намеченные сроки. Поэтому конт-

ролеров следует поощрять за выполнение планов и программ, а

не за то, что они "поймали" виновных.

Начинается контроль с установления целей развития объекта

управления. Измерение полученных результатов, мониторинг

состояния контролируемого объекта - следующая стадия конт-

роля.

На заключительной стадии контроля происходит сравнение

результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление рас-

хождений, требующих корректирующего воздействия, и осуще-

ствление этого воздействия.

114

Глава 6. Контроль

Успешный контроль должен обладать следующими чертами:

• своевременность. Нет смысла осуществлять корректирую-

щие воздействия (махать кулаками), когда действие (драка) за-

кончилось;

• стратегический

характер.

Целесообразно контролировать

до-

стижение преяеде всего стратегических, а не промежуточных целей;

• ориентация на результат. Важно проконтролировать ре-

зультат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее ме-

сто после обеденного перерыва; проверить качество отчета, под-

готовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на

его рабочем месте;

•

гибкость.

Необходимо корректировать процедуры контро-

ля и набор контролируемых параметров в зависимости от меня-

ющейся ситуации;

• простота. Усложненные процедуры контроля, как прави-

ло,

приводят к тому, что тормозится выполнение других управ-

ленческих функций. Целесообразно контролировать лишь не-

сколько ключевых показателей, но делать это систематически и

эффективно.

•

экономичность.

Затраты на контроль должны быть соизме-

римыми

другими видами затрат. КЪнтроль

не

должен становить-

ся абсолютно доминирующей функцией управления.

Трудно переоценить контрольные функции в органах госу-

дарственной службы. Социально ориентированные решения, при-

нимаемые представителями государственной власти на местах, без

контроля останутся полумерами, обречены на закрытость, пре-

вратятся в мишень для средств массовой информации, а также

оппозиционно настроенных по отношению к власти обществен-

ных организаций.

Виды контроля

Различают предварительный, текущий и заключительный кон-

троль.

Предварительный контроль осуществляется до начала непос-

редственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ре-

сурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются де-

ловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

115

Раздел П. Стратегический менедзкмент

Эта проверка осуществляется в процессе найма и во время после-

дующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества

людей, которые подлежат корректировке (освоение дополнитель-

ных навыков, получение необходимых знаний, знакомство

кор-

поративными ценностями, коррекция поведения и пр.)

Предварительному контролю подвергаются материальные ре-

сурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех мате-

риальных составляющих производственного процесса. Такая про-

верка носит название входного контроля.

Контроль финансовых средств - особый вид предварительно-

го контроля. В коммерческих структурах движение финансовых

потоков довольно четко фиксируется в соответствующих балан-

сах, где затраты и результаты имеют количественное выражение.

Эти балансы контролируются рынком, акционерами и специаль-

ным аудитом. В бюджетном секторе конечные результаты не все-

гда имеют количественные характеристики и не всегда поддают-

ся точному измерению. В этих условиях увеличивается вероят-

ность всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь вызы-

вает необходимость создания адекватной системы отчетности и

контроля.

Текущий контроль осуществляется в процессе производства

продукции или реализации проекта. При этом объектом контро-

ля могут быть как общие социально-экономические результаты,

так и частные характеристики выпускаемой продукции. Коррек-

тирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реали-

зации проекта.

Текущий контроль является средством осуществления обрат-

ной связи. Обратная связь - элемент управления во многих, в

том числе технических, системах. Так, например, регулятор Уат-

та, термостат в системе водяного охлаждения двигателя внут-

реннего сгорания, автопилот в самолете - все это системы с об-

ратной связью. Они характеризуются тем, что имеют цели (или

заданные параметры), используют внешние ресурсы, следят за

отклонениями от намеченных целей или параметров и осуще-

ствляют управленческое воздействие, минимизирующее это от-

клонение. Точно так же обратная связь осуществляется в соци-

альных системах.

Текущий контроль в организациях может вестись на разных

уровнях. Его может осуществлять непосредственный исполнитель,

116

Глава 6. Контроль

его руководитель среднего звена или руководитель организации

в целом. Общей тенденцией современного текущего контроля ста-

ло делегирование контрольных функций с верхних уровней уп-

равления на нижние.

Заключительный контроль осуществляется после того, как ра-

бота выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководи-

телю информацию, необходимую для планирования аналогичных

работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ощибок. Во-вто-

рых, данный вид контроля позволяет оценить полученный резуль-

тат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять реше-

ние о соответствующем мотивационном поощрении. Заключи-

тельный контроль также позволяет выявить системные пробле-

мы и осуществить стратегические действия по изменению рабо-

ты организации в целом.

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из:

• выработки стандартов и критериев оценки;

• сопоставления реальных результатов с намеченными тре-

бующимися;

• принятия необходимых корректирующих воздействий.

Стандарты

- это конкретные цели, которые были выработа-

ны на стадии планирования. Все стандарты, участвующие в про-

цедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе

стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и

ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоста-

вить результаты, полученные организацией, подразделением или

отдельным человеком, с предварительными ориентирами и це-

лями. Непосредственному количественному измерению поддают-

ся не все цели; в ряде случаев полезно формировать косвенные

показатели. Если результат невозможно выразить в количествен-

ной форме, то это не должно служить оправданием, чтобы вооб-

ще не устанавливать процедуры контроля. Для любой цели обя-

зательно следует устанавливать контролируемые измеримые па-

раметры, в противном случае весь процесс управления теряет

всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации

117

Раздел II. Стратегический менеджмент

используют показатели результативности и эффективности. Это

два разных понятия.

Результативность - это степень достижения фиксированной

цели, она часто измеряется в процентах. Например, план по вы-

пуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80%

от допустимого уровня; безработица составила 8% от общего

числа занятых, что меньше, чем ранее прогнозируемый уровень

в 9%.

Эффективность - это отношение результата к затратам. На-

пример, прибыль в расчете на единицу основного капитала со-

ставила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого со-

ставил 40 млн руб., на каждый дополнительный рубль, затрачен-

ный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20

руб.

дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры контроля является уста-

новление размеров допустимых отклонений. Например, может

быть принято в качестве нормы, что среди 1000 изделий в сред-

нем попадается одно бракованное. В случае если в отдельно взя-

той тысяче изделий оказалось два бракованных, такое отклоне-

ние может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий при-

дется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается не-

нормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воз-

действие. То же можно сказать и о финансовых результатах. Если

в организации планировали получить

млн руб. прибыли, а по-

лучили 900

тыс.

руб., то этот результат в ряде случаев может быть

приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли

может считаться существенным отклонением, требующим коррек-

тирующего воздействия.

Измерение результатов. Постоянное измерение множества па-

раметров в рамках любой организации - достаточно дорогое удо-

вольствие. В связи с этим часто прибегают к выборочному изме-

рению результатов. Важно, чтобы результаты измерения были до-

стоверными и оперативными.

В целом процесс контроля представлен на рис.12. Он начина-

ется с установления целей. Затем следует стадия выработки стан-

дартов, оценочных показателей и размеров допустимых откло-

нений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудни-

ков и организуется процесс измерения оценочных показателей.

После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс

118

Глава

Контроль

контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют,

и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафик-

сированы значимые отклонения. Если в процессе измерения про-

исходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять вет-

вится. Далее либо производится корректировка и устраняются от-

клонения,

либо пересматриваются

стандарты.

любом случае цикл

контроля повторяется вновь.

Установление целей

Выработка стандартов, оцено-

чных показателей, размеров

допустимых отклонений

Доведение стандартов

до сотрудников

Нет

значимых

отклонений

Измерение оценочных

показателей

Сравнение оценочных

показателей со стандартами

Корректи

рующие

воздействия

Пере-

смотр

сганпэргов

Есть значимые

отклонения

Рис.

12.

Процесс контроля

Эффективный контроль предполагает следование определен-

ным правилам. Вот некоторые из них:

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые

для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и

объективно оценивают их усилия. Кроме того, они должны по-

нимать, чем и как они помогают организации в достижении ее

интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные

процедуры контроля не объективны, то они могут игнорировать

П9