Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел

П.

Стратегический менеджмент

Джей Р. Низкозатратный маркетинг. — WASALA Communications,

Finland, 1994.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,

1991.

Кинг У.,

КлиландД.

Планирование будущего корпорации. — М., 1989.

Мескон

М.-Х.,

Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,

1992.

Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические

материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. — М., 1996.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х

ч.

/ Под общ.

ред.

А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.,

1986.

Уотермен Р. Фактор обновления. — М., 1989.

Глава 4

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Сущность

функции

решения.

Технология подготовки

принятия

решения.

Организация выполнения

Сущность и функции решения

Решение — основной инструмент воздействия профессио-

нальных работников государственной службы и коммерческих

учреждений на управляемый объект. В нем в той или иной сте-

пени пересекаются и концентрируются все виды управленчес-

кой деятельности. Выборочные обследования показывают, что

70—80%

рабочего времени аппарата расходуется на подготов-

ку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших

"сверху" решений.

Следует различать два основных типа решений: нужные и не-

нужные. К первым относятся те решения, которые приближают

организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом

объекте, повышают эффективность его функционирования. Не-

нужные решения не только не отвечают названным требовани-

ям,

но, напротив, мешают работать, отрывают людей от дела,

Глава 4. Управленческое решение

загружая их такими же ненужными справками и отчетами, конт-

рольными проверками

другими хорошо отработанными бюрок-

ратическими "штучками", которые должны создать видимость

деловой суеты и большой загруженности. Не случайно говорит-

ся:

если в структуре управления создать лишнее звено, то оно не

только найдет себе работу, но и задаст

ее

другим.

Поэтому, преж-

де чем начинать подготовку нового решения, следует задумать-

ся:

а нужно ли оно? В настоящее время до трети, а в некоторых

учреждениях до половины принятых решений по разным причи-

нам оказываются "холостыми выстрелами".

Нужные решения также можно объединить в две группы: опе-

ративные и стратегические. К первой группе относятся решения,

основное назначение которых состоит в том, чтобы поддержи-

вать нормальное функционирование управляемого объекта, не

внося в его работу каких-либо существенных качественных изме-

нений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, ре-

шение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме

др.).

Стратегические решения направлены на достижение суще-

ственных качественных изменений в самой структуре управляе-

мого объекта, с тем чтобы добиться заметного повышения эко-

номической (социальной) эффективности его работы. Одна из

особенностей решений, принимаемых органами государственной

службы, - их социальная направленность.

Стратегическое решение — это

директивный

акт,

направляю-

щий, организующий и мотивирующий коллективные

действия

лю-

дей для достиокения определенных (стратегических) целей в на-

меченные

сроки.

Директивный характер решения означает, что оно обязатель-

но для исполнения трудовым коллективом или населением дан-

ной территории. Любое решение выполняет как минимум три

функции.

Направляющая функция решения — это целеполагание, выбор

и обоснование стратегических направлений (приоритетов) раз-

вития, а также крупномасштабных, качественных структурных

изменений.

Организующая функция — координация действий отдельных

частей и элементов управляемой системы.

Мотивирующая функция — согласование различных интере-

сов,

трансформация их в общий, в той или иной степени единый

Раздел II. Стратегический менеджмент

вектор,

ЧТО

позволяет сориентировать коллективные интересы и

действия на достижение стратегических целей.

Ключевое значение для всех аспектов управленческого реше-

ния имеет проблема его

качества.

Качество решения определяет

результативность управленческой деятельности и в конечном сче-

те эффективность функционирования управляемого объекта. По-

этому проблема повышения качества принимаемых решений (при

сокращении их количества) является исходной, отправной точ-

кой для преодоления многочисленных трудностей, ожидающих

руководителей и специалистов на бесконечном пути, по которо-

му движется управление.

Три главных параметра определяют качество принимаемого

решения: своевременность, обоснованность и экономичность.

Любое решение принимается для того, чтобы преодолеть или

хотя бы смягчить возникшее противоречие.

Своевременность

ре-

шения определяется тем, на какой стадии оно принимается:

• в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и

его можно устранить без больших хлопот и затрат;

• в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые фор-

мы,

уже неизбежны крупные потери и издержки;

• на стадии, когда уже ничего не изменишь; остается только

подсчитать убытки и наказать "стрелочников".

Обоснованность решения — это его всесторонняя

сбалансированность по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны

неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко

внести соответствующие коррективы. Когда же решение не обес-

печено достаточными ресурсами, то оно умирает долго и мучи-

тельно.

Экономичность решения — это высокие конечные результа-

ты при наименьших затратах, материализация передовой управ-

ленческой концепции и других достижений человеческого ин-

теллекта в выборе стратегических направлений, движущих сил

и сроков.

Технология подготовки и принятия решения

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявле-

ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-

трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего вари-

Глава 4. Управленческое решение

анта, который берется за основу для принятия окончательного

решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой

важной характеристике будущего решения, как его своевремен-

ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы

не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий?

общей фор-

ме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник-

новения противоречий.

В конкретной хозяйственной ситуации, которая, как прави-

ло,

перегружена острыми событиями и фактами, своевременное

выявление зарождения стратегического противоречия — слож-

ное и трудное дело.

Но осуществить его не только возможно, но и необходимо для

своевременного устранения нежелательных помех

дополнитель-

ных трудностей.

Реальная оценка, трезвый, спокойный подход даже к острой

ситуации, достоверность используемой информации — все это

способствует своевременному выявлению проблемы. Это зна-

чит быстрее других увидеть и понять появление новых аспек-

тов или даже тенденций в жизни предприятия или региона. При

выработке стратегического решения очень важно уметь посмот-

реть на привычный алгоритм действий по-новому, разглядеть

в гуще будничных дел первые ростки нового, поддержать их,

взять на себя определенную ответственность и риск, когда еще

нет полной уверенности в успешном исходе задуманного ново-

введения.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые

высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из

большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосре-

дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно-

го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и

обновления коммунального хозяйства. Для всех

— где

найти

день-

ги,

дополнительные источники финансирования решения круп-

ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных

проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру-

ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно

следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют,

когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре-

вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто

Раздел II. Стратегический менеджмент

используются такие индикаторы; соотношение денежных дохо-

дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе-

ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего

доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель-

ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных

среди экономически активного населения; соотношение роста

производительности труда и средней денежной заработной пла-

ты;

структура использования календарного рабочего времени;

доля производственных инвестиций в ВВП или национальном

доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из-

менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно

принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра-

тегического решения по коренному улучшению складывающей-

ся опасной обстановки.

Другие случаи, требующие вмешательства руководства для

устранения глубинных причин сбоев с помощью системы дол-

госрочных мероприятий, облеченных в форму стратегическо-

го решения, возникают неожиданно, чаще всего под воздей-

ствием внешних факторов. На такой случай нужно иметь оп-

ределенные резервы. Принимаемое решение целесообразно раз-

бить на две части: первая — неотложные меры и вторая — дей-

ствия и структурные изменения стратегического характера. На

стадии выявления проблемы в срочном порядке готовится пер-

вая часть.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего

решения. Она включает в себя стратегические направления раз-

вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе

приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи-

нансовых; определение возможных сроков достижения намечен-

ных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия прецпопатает разработку двух-трех альтерна-

тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси-

мальный и минимальный, а также компромиссный варианты.

Компромиссный не значит

средний:

все зависит от

того,

чем при-

ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че-

тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями

другими

ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре-

альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции

тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стра-

Глава 4. Управленческое решение

тегического решения они очень часто играют самостоятельную,

определяющую роль. Поэтому их следует рассматривать от-

дельно.

Чтобы в процессе подготовки решения согласовать назван-

ные параметры, их значения приходится варьировать. Но они вза-

имосвязаны, и произвольно изменять их невозможно. Начать сле-

дует

целей.

Они имеют количественные, качественные и времен-

ные характеристики. Приходится еще и еще раз проверять, нельзя

ли где-то сократить количество, а где-то упростить качество. Если

резервов экономии нет, начинается работа со сроками. Отдель-

ные цели группируются по этапам их достижения.

Специального анализа и постоянного внимания к себе требу-

ет проблема инвестиций. Просчеты и стратегические ошибки

именно в этой области очень часто выступают непосредственной

причиной крупных неприятностей, вплоть до банкротства. Целе-

сообразно постоянно искать возможности удешевления заемных

средств, банковских и других кредитов.

Поскольку качественные, структурные изменения в техноло-

гии и организации производства предполагают соответствующее

обновление кадрового потенциала, уже на стадии разработки

нескольких вариантов проекта стратегического решения целесо-

образно создать систему подготовки молодых специалистов и

переподготовки опытных профессионалов применительно к осо-

бенностям их будущих рабочих мест. Желательно в это же время

познакомить их с материалами по подготовке решения, собрать

замечания и учесть их при его принятии. Иными словами, буду-

щие исполнители решения должны активно участвовать в про-

цессе его разработки и принятия.

Стадия выбора оптимального варианта

принятия конкрет-

ного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно

выбрать критерий оптимальности для данного решения, т. е.

отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению

сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практичес-

ки каждое решение — это сознательный компромисс, на кото-

рый идет руководитель, опираясь не только на расчеты и фор-

мальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство от-

ветственности и риска. Как правило, стратегическое решение

рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и

слабости.

Раздел II. Стратегический менеджмент

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от

абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обыч-

но отрабатывается общая концепция решения, его принципиаль-

ные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим

положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с

указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними рас-

пределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае

желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и

ресурсы. На этой

же

стадии (если этого

не

сделано раньше) целесо-

образно познакомить с проектом решения его основных исполни-

телей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) реше-

ния. Принятый документ может иметь форму развернутого биз-

нес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной

программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и приня-

тия такого решения: единоличная или коллективная. Каждая из

них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, ког-

да решение подписывает глава администрации, повышается его

ответственность за качество и сроки выполнения намеченных

мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сба-

лансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт

многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение

как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность

и своевременность. Будущие исполнители обычно активно уча-

ствуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст,

высказывают замечания и пожелания. Тем самым решение ста-

новится "своим, правильным, нужным", что повышает его дей-

ственность.

Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из сла-

бых сторон деятельности органов государственной службы. Тре-

буется особая система мероприятий, чтобы повысить результа-

тивность их основного инструмента воздействия на положение

дел в стране. Можно выделить три основных элемента организа-

ции выполнения решения.

Глава 4. Управленческое решение

Первый

— это

повышение уровня

мотивации

исполнителей при-

нятого решения. Мотивация выполнения принятого решения на-

чинается

организационных мероприятий по совершенствованию

структур и технических средств его доведения до исполнителей.

К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по

техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на

места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуаль-

ность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть

дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного

важнее другое — убедить работника в том, что данное решение

отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко

времени и вполне выполнимо.

Обследования показывают, что многие полученные "сверху"

постановления и другие директивные документы на местах счи-

тают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурса-

ми или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение

к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточ-

ная мотивация деятельности работников государственной служ-

бы — одна из причин низкой эффективности функционирования

управленческого аппарата в целом.

Эффективным методом повышения мотивации активных, со-

знательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в

соответствующих случаях — населения территории, региона яв-

ляется привлечение в той или иной форме его представителей к

разработке концепции, ключевых положений и целей проекта

решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полез-

ное,

так как хорошо знают обстановку на местах, реальные труд-

ности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие испол-

нители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо

понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответ-

ственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда

"рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное

совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегичес-

кие проблемы развития предприятия (территории), возникающие

трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, сово-

купность которых образует каркас будущего решения.

ряде слу-

чаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение та-

ких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном

Раздел II. Стратегический менеджмент

счете

ПО

актуальному вопросу формируется общественное мне-

ние,

которое, как мощная сила, способствует выполнению при-

нятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения

—

маневр

кадрами,

ресурсами,

а также создание оперативных резер-

вов.

Программа, призванная внести существенные изменения в

сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансо-

вом и материальном обеспечении, а также в известном обновле-

нии, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в

профессиональной переподготовке и психологической поддерж-

ке.

Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует

людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и

в моральном отношении. Потеря таких работников трудновос-

полнима.

Поскольку

ходе реализации стратегических решений доволь-

но часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения

целесообразно создавать временные (на определенный период)

творческие группы из молодых и опытных специалистов. Соче-

тание профессиональных кадров, несущих в себе элементы кон-

серватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи

все

создавать заново, а также

продуманной учебой тех и других

—

необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные мо-

менты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения

—

контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической де-

ятельности органов управления, основная функция которой со-

стоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений,

планов, программ в намеченные сроки.

По своему содержанию контроль — это сбор и обработка ин-

формации о траектории движения управляемого объекта, сопос-

тавление ее с параметрами, заданными решением (планом, про-

граммой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших та-

кие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчерк-

нуть:

задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать

невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить тако-

го срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять

контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а

не за то, что они "поймали" виновных.

Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за

Глава 4. Управленческое решение

использованием финансовых и кредитных средств, за денежны-

ми потоками.

коммерческих структурах движение денег доволь-

но четко фиксируется в соответствующих балансах, где результа-

ты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны.

Их контролируют рынок, акционеры и специальные аудиторс-

кие организации.

В бюджетном секторе, где основными целями выступает ре-

шение социальных проблем, конечные результаты во многих слу-

чаях имеют качественный характер и не поддаются точному ко-

личественному измерению. В такой "благоприятной" обстанов-

ке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений,

что в свою очередь обусловливает необходимость создания адек-

ватной системы отчетности и контроля.

В ходе контроля и анализа результатов социально-экономи-

ческого развития региона (предприятия) руководство нередко вы-

нуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том,

что,

как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может

оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хо-

зяйственная система движется во времени и меняется. Это зна-

чит, что спустя некоторое время ситуация становится другой.

Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто

трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководи-

тель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные

проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а зна-

чит, принять новое решение. Так начинается очередной управ-

ленческий цикл.

ВЫВОДЫ

Управленческое решение является центральным звеном в ме-

неджменте и отличается сложным, многоактным характером. В

управленческом решении наиболее ярко проявляются и профес-

сионализм, и опыт, и искусство управления любого руководи-

теля.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами, сто-

ящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного

решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка

ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант уп-

равленческого решения должен иметь конкретные результаты.