Ионцева М.В. Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза

Подождите немного. Документ загружается.

различных задач и способная обеспечить комплексное системное

воздействие. С

другой

стороны, группа внутренних консультантов,

которая способна обеспечить постоянство этого воздействия и,

используя систему мониторинга, может отслеживать воздействие по

заданным параметрам.

Для работы с организацией в целом

требуется

определенный

уровень компетенции и сил, которые один-два специалиста

обеспечить не в состоянии.

Отсюда

- двукомпонентная

структура

консультативной деятельности с внешним консультативным центром,

располагаюш;им специалистами различного профиля и имеюш;им

мощную методическую

базу

для решения сложных организационных

задач.

Но

такой центр из-за высокой стоимости работ во

взаимодействии с отдельной организацией способен осуществить

лишь разовое воздействие, эффект от которого

будет

непродолжительным. Поэтому необходима вторая составляющая

идеального субъекта-консультанта. Это некоторая

структура

внутри

организации, способная поддерживать и развивать рассматриваемый

эффект.

Роль такой поддерживающей

структуры

и должна выполнять

группа внутренних консультантов. Наряду с традиционными

задачами типа отбора и оценки персонала, эта группа должна взять на

себя решение таких вопросов, как создание и развитие команд,

обучение руководителей и специалистов навыкам взаимодействия с

людьми, обеспечение социально-психологической перспективы

оргапизационно-управленческих решений, но, прежде всего, это

формирование корпоративной

культуры.

Точнее, разработка и

149

поддержание тех механизмов, которые обеспечивают ее

формирование

и поддержание в нужном состоянии.

Группа внутренних консультантов может быть сформирована из

действующих

сотрудников организации или набрана извне, а можно

сочетать и тот, и

другой

подход.

Существенным здесь является

соответствие состава группы определенным требованиям.

таким требованиям можно отнести:

• наличие базовых установок, необходимых для эффективной

деятельности консультанта;

• наличие системных знаний по проблемам управления,

организации,

динамике группового развития и внутригрупповой

феноменологии,

а также по

структуре,

динамике развития

личности и особенностям мотивации;

• наличие навыков и умений, связанных с особенностями

профессионального

поведения в

ходе

консультативного

процесса;

• владение методами, методиками и техниками разработки,

организации

и проведения мониторинговых и отдельных

диагностических исследований, а также реализации

рекомендаций

на уровне организационно-управленческих

процедур.

Другими обязательными элементами этого сложного

субъекта,

способного эффективно формировать или целенаправленно

воздействовать на организационную

культуру,

являются высший и

средний

менеджмент.

Э.

Лоулер

[Lawler

1994], анализируя отличия в поведении

менеджеров, выделяет два типа: лидеры и менеджеры. Лидеры

обычно рассматриваются как люди, которые

задают

направление.

150

ставят задачи, создают перспективы для организации, генерируют

определенные направления бизнеса, в то время как менеджеры - это

администраторы, которые традиционно

ведут

себя как контролеры,

как

некое передаточное звено

между

высшим менеджментом и

работниками. На мотивацию и удовлетворение работой

могут

влиять

лидеры. Они играют ключевую роль в установлении значимости

задач, которые выполняются сотрудниками и подразделениями, а

также обеспечивают обратную связь

между

подразделениями и с

внешними

клиентами.

Нельзя,

конечпо, противопоставлять поведение лидеров и

менеджеров. Крупные организации нуждаются как в тех, так и в

других.

Однако если в подразделении

отсутствует

человек,

выполняющий функции лидера, то сложно ожидать успехов в

оптимизации корпоративной культуры.

Поддержание старых или формирование новых ценностей и норм

осуществляется через лидеров.

Ведь

для того, чтобы

трансформировать какие-то системообразующие элементы

корпоративной культуры, необходимы значительные усилия.

Большинство сотрудников в сложившихся организациях

чувствуют

себя весьма комфортно в той атмосфере, в которой организация

оперирует, и работают они в этой организации как раз потому, что

ситуация и окружение их вполне устраивает (те, кого она не

устраивала, уже ушли). И здесь нужны сильные лидеры, способные

показать позитивное видение перспективных результатов в

случае

изменения

и негативное видение результатов в

случае

сохранения

ситуации.

151

кроме того, они должны иметь волю в реализации программы

изменений

и реальную власть, чтобы поддерживать позитивное и

пресекать негативное поведение сотрудников организации.

Таким

образом, полноценный субъект, способный эффективно

заниматься управлением организационной культурой, включает в

себя внешний консультативный орган, группу внутренних

консультантов, заинтересованный и включенный в эту деятельность

высший менеджмент и менеджеров среднего звена, обученных и

ведущих согласованную политику в области работы с персоналом и

студентами.

Выбирая тот или иной вуз, российский абитуриент

хочет

решить

какие-то свои проблемы, удовлетворить какие-то свои потребности,

например,

приобрести:

• диплом

• отсрочку от армии (для юношей)

• знание

• интересную жизнь на 5 лет

• социальные контакты и отношения

• членство в референтной группе

• отсрочку от взрослой жизни

• потенциальную возможность благоустроенной жизни.

То есть, с одной стороны, у любого студента есть система

потребностей, влияющая на его адаптационное поведение в вузе,

следовательно, и на степень освоения корпоративной культуры. Эта

система обладает определенной структурой, и эта структура, как

правило, не является эффективной.

152

другой стороны, для достижения целей и удовлетворения

потребностей необходимо соблюдение определенных

организационных

условий, которые

могут

сделать эту систему

эффективной.

Создание оптимальных условий, в которых

студент

может получить адекватное удовлетворение своих потребностей,

является одной из важнейших задач, стоящих перед вузом.

Оптимизация

должна происходить на базе описанных выше

социально-психологических закономерностей.

Эти

особые, дополнительные организационные условия нужны

именно

вузе

как в корпорации, которая готовит

будуш;его

специалиста для работы в современном мире, поэтому должны быть

представлены в виде сочетания конкретных организационно-

управленческих процедур, оптимальное согласование которых и есть

построение социально-психологических механизмов формирования

эффективной

адаптации студентов к профессиональной деятельности

условиях рынка. Также необходимо поддержание мотивации,

обеспечиваюш;ей устойчивое желание студентов участвовать в

реальной профессиональной деятельности, как в самом вузе, так и вне

него.

Что касается преподавателей, то они должны уделять ей

внимание

и тратить время на создание и реализацию этих механизмов

процедур. Причем важно, чтобы среди преподавателей это были не

отдельные энтузиасты и подвижники, а чтобы это был нормальный

«среднестатистический» педагог

вуза.

Системная

организация этой деятельности, с учетом реальной

мотивации

ее участников - это, на наш взгляд, та реальная основа,

которая

позволит серьезно повысить адаптивность студентов -

153

выпускников к профессиональной деятельности в современных

рыночных условиях.

Следовательно, необходимы разработка и внедрение таких

организационно-управленческих процедур с последующей оценкой

их эффективности.

На

основании проведенных эмпирических исследований (1999 -

2002

г.) и теоретического анализа полученных данных общие

принципы

адаптации выпускников вузов к рыночной экономике, на

наш

взгляд, можно сформулировать так.

1. Вуз - это не обычная организация. Его задача не

удержать

специалиста, а выучить и максимально эффективно «выпустить

его»,

помочь сориентироваться и устроиться в другой организации.

Поэтому именно здесь, в вузе, и нужны дополнительные

организационно-управленческие системы, созданные именно под эти

цели.

2. Системная организация деятельности данных систем

возможна только с учетом реальной мотивации основных ее

участников (студентов и преподавателей), а также с учетом интересов

основных «административных

субъектов»

вузов (кафедр и

факультетов).

3. Реальное повышение эффективности адаптационного

поведения можно достичь только через создание организационных и

социально-психологических механизмов. К ним относятся:

• создание системы информирования студентов, к которым

относятся, например, институтские газеты, интранет сайты, т.е.

внутриуниверситетскийе сайты, хэндбук для студентов, различные

информационные

издания, знакомящие студентов с

преподавательским составом, спецификой читаемых курсов.

154

общеуниверситетский

информационный

центр;

• создание особого блока мероприятий, обеспечивающих

включение студентов в профессиональную деятельность и участие их

во внешних организациях. Необходимо обязательное включение

этого блока мероприятий в учебные планы как особого вида нагрузки

(наряду с производственной или преподавательской практикой);

• создание системы мониторинга проблем и уровня

адаптационной

готовности;

• создание консультативного центра с базами данных по

профессиональным

организациям вузовского профиля, по историям

карьеры «клиентов» консультативного центра, с тренерами и

консультантами.

Для того чтобы система адаптации выпускников в рамках

корпоративной

культуры

вуза

действовала эффективно, она должна

учитывать

структуру

мотивации основных участников этой

деятельности (студентов, преподавателей, администрацию) и

позволять им решать актуальные проблемы, удовлетворять их

основные

потребности.

155

3.4.

РАЗРАБОТКА

СОЦИАЛЬНО-ИСИХОЛОГИЧЕСКИХ

МЕХАНИЗМОВ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ

КОРНОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ

ВУЗА

3.4.1.

РАЗДЕЛЕННОЕ

СОГЛАСИЕ

И ШЕАРИНГ

ОСНОВНЫЕ

СОЦИАЛЬНО-НСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

МЕХАНИЗМЫ,

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ

ФОРМИРОВАНИЕ

ЭФФЕКТИВНОЙ

КОРНОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ

«НО

ГОРИЗОНТАЛИ»

Под

социально-психологическим механизмом мы понимаем

такую систему организационно-управленческих процедур,

обеспечивающих условия, в которых с высокой степепью

вероятности проявляются социально-психологические законы и

закономерности,

обеспечивающие запланированный эффект.

В качестве основных социально-психологических механизмов,

обеспечивающих формирование эффективной корпоративной

культуры по горизонтали, мы рассматриваем «шеаринг» и

«разделенное согласие».

Понятие

разделенного согласия было введено исследователем Т.

Ньюкомом

в 1965

году.

Под разделенным согласием он понимал

такую процедуру, при которой участники группы в определенном

порядке

выражают согласие по поводу значимых для группы

вопросов.

Т. Ньюком по этому поводу писал: «Когда мы имеем

согласованность между двумя или более индивидами, которые

осознают свою согласованность, мы имеем состояние, известное как

разделение» (136. С. 235-236).

156

Механизм разделенного согласия - это социально-

психологическая процедура, которая обеспечивает сближение

когнитивных элементов корпоративной культуры. Реализация

данного механизма в рамках

вуза

возможна через процедуры работы с

сотрудниками, студентами и персоналом.

Определенную детализацию процедуры и подтверждение

действенности этого механизма при работе с когнитивными

элементами картины мира была получена в исследовании Е.Ю.

Огородовой в

2002

году

при анализе такого социального объекта как

имидж организации. «Процедура разделенного согласия, в которой

наряду с субъектом имиджа

участвуют

лидеры и высокостатусные

члены организации или сотрудники, с которыми имеются хорошие

длительные отношения, обеспечивает включение нового социального

знания

в когнитивную картину субъекта имиджа» [Огородова

2002,

с.

4].

Зависимость

между

статусом коммуникатора и влиянием на

процесс формирования нового социального знания начинает

проявляться только при определенных условиях коммуникации.

Например,

при отсутствии у субъекта впечатления группового

давления на него или наличия ощуш;ения «услышенности и

отработанности» его собственного мнения, т.е. ощущение того, что

его мнение либо учтено в конечном результате, либо приведены

веские аргументы в пользу его неверности [Огородова 2002].

Шеаринг

- это организованное специальным образом деление

впечатлениями в условиях группового обсуждения [Воронин

2000;

Corey 1987; Corey 1981]. Оно является механизмом формирования

157

нормативно-оценочных когнитивных

структур

и воздействия на

нормативные образования когнитивной картины мира,

Шеаринг

отличается от «разделенного согласия» большей

структурированностью, снециальным образом заданной

носледовательностью высказываний, с тем, чтобы максимальным

образом оптимизировать условия, нри которых возникает

возможность внутренне бесконфликтного (или с наименьшим

конфликтом)

принятия человеком нового знания типа

организационных ценностей, норм и правил,

В основе формирования механизма «шеаринг», по мнению В,Н,

Воронина [Воронин 1999], лежит, с одной стороны, необходимость

сделать процесс формирования когнитивных компонентов,

репрезентирующих корпоративную

культуру

на индивидуальном

уровне, контролируемым, а не случайным; с

другой,

необходимость

осуш;ествления процедуры, с помощью которой можно было бы

интерриоризировать различные социально-нормативные образования

или

корректировать их на когнитивном уровне, делая их более

унифицированными

и близкими разным индивидам, входящим в

группу

и организацию в целом. Исследования, проведенные им в 1989

1999

году,

показали действенность этого механизма для коррекции

элементов когнитивной

структуры

[Воронин

1989,1999],

Данный механизм не универсален, его реализация зависит от

мотивации индивида и сформировавшихся в его когнитивной картине

мира корпоративных норм. Благодаря использованию механизма

представители профессорско-преподавательского состава,

сотрудники и

студенты

вуза

в процессе коммуникации

получают

возможность поделиться впечатлениями, мнениями, высказать своего

отношение к различным составляющим корпоративной

культуры

158