Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

нию

с существующим на рынке товаром. Единственный выход —

постоянный поиск подобных товаров-заменителей. Отметим, что

такой поиск может привести к отраслям, далеким от исходной

отрасли предприятия.

Потребители влияют на рентабельность фирмы, заставляя

фирму снизить цену, требуя более разнообразных услуг и более

благоприятных условий платежа. Факторами, способствующими

возрастанию давления на предприятие со стороны потребителей,

являются:

а) концентрация значительного объема продаж в определен-

ной группе клиентов;

б) значимость издержек для основной группы клиентов при

покупке товаров данного вида;

в) слабая дифференцированность товаров, что стимулирует

поиск новых товаров клиентами;

г) незначительность издержек перехода к новым поставщи-

кам;

д) наличие исчерпывающей информации о реальных ценах на

рынке и издержках поставщика.

Предприятие может существенно улучшить свои конкурент-

ные позиции, следуя политике отбора клиентуры, для того чтобы

иметь выгодный портфель заказов и избежать любой формы

зависимости от групп потребителей.

Поставщики добиваются выгодных условий из-за возможнос-

ти повысить цены на свои поставки или ограничить их объем.

Условия, которые дают поставщику бо'льшую силу в коммерчес-

ких переговорах, аналогичны приведенным выше условиям воз-

растания давления со стороны клиентов:

а) группа поставщиков более сконцентрирована, чем потре-

бители их продукции;

б) предприятие не является для поставщика важным клиен-

том;

в) поставки являются для предприятия важными средствами

производства;

г) группа поставщиков дифференцировала свои товары или

создала высокие издержки перехода к другим товарам.

Очевидно, что и действия предприятия в этом случае анало-

гичны уже упомянутым: тщательный отбор поставщиков и гиб-

кая система поставок.

Оценку конкурентов можно также проводить на основе пере-

дового подхода — бенчмаркинга.

141

Бенчмаркинг

Понятие

бенчмаркинга

Бенчмаркинг (от англ. bench-mark —

реперная

точка) — это

выявление успешно применяемых другими предприятиями мето-

дов управления.

Бенчмаркинг впервые появился в

1972

г. Тогда исследова-

тельская и консалтинговая организация PIMS (воздействие мар-

кетинговой стратегии на прибыль) установила, что для поиска

эффективного решения в области конкуренции необходимо знать

опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих

условиях

(Багиев,

Тарасевич, Анн,

1999).

В 1979 г. американская компания "Ксерокс" приступила к

проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа за-

трат и качества собственных продуктов по сравнению с японски-

ми. В результате выполнения проекта была быстро найдена

причина утраты своей доли рынка копировальных аппаратов.

Одна из японских фирм предложила копировальный аппарат,

равноценный по функциям и производительности тому, что

выпускает "Ксерокс". Специалисты "Ксерокса" тщательно изу-

чили опыт, товар и материал японского конкурента. Результат

оказался следующим: на базе полученных знаний можно было

снизить издержки производства на 50%, а время на разработку

товара — на 66%.

Компания Westinghouse рассматривает бенчмаркинг как про-

цесс постоянного исследования наилучшей практики, которая

определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспо-

собности.

Эволюция бенчмаркинга

Рассмотрим процесс эволюции бенчмаркинга в соответствии

с результатами работы (Багиев, Тарасевич, Анн, 1999).

Как показано на рис. 7.4, первое поколение бенчмаркинга

интерпретируется как реинжиниринг, или ретроспективный ана-

лиз продукта.

Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности —

получило развитие как научная дисциплина в 1976-1982 гг.

благодаря деятельности фирмы "Ксерокс".

Третье поколение бенчмаркинга развивалось в 1982-1986 гг.,

когда предприятия-лидеры по качеству осознали, что учиться

142

Рис 7.4 Развитие

бенчмаркинга

более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем у

прямых конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический

бенчмаркинг, который рассматривается как систематический

процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию

стратегий и усовершенствование характеристик производитель-

ности на основе изучения успешных стратегий внешних предпри-

ятий-партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который рас-

сматривается будущим инструментом организации международ-

ных обменов с учетом культуры и национальных процессов

организации производства.

К настоящему времени сложились следующие виды бенч-

маркинга (Афанасьева, Багиев, Лейдиг, 1996).

Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характе-

ристики предприятия и ее сопоставление с характеристиками

конкурентов; исследования специфических продуктов, возмож-

ностей процесса или административных методов предприятий-

конкурентов.

143

Бенчмаркинг

процесса — деятельность по изменению опреде-

ленных показателей функциональности для их сопоставления с

показателями предприятий, характеристика которых является

совершенной в аналогичных процессах.

Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осу-

ществляемый внутри организации, основанный на сопоставле-

нии характеристик производственных единиц аналогичных про-

цессов.

Функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной

функции двух или более организаций в той же отрасли (сек-

торе).

Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который по-

зволяет сравнивать определенную функцию двух или более

организаций независимо от сектора экономики.

Наиболее распространенная методика проведения бенчмар-

кинга — это анализ превосходства. Анализ превосходства пони-

мается как выявление внутренних функций, деятельности и

опыта со следующими целями: определение лучших результатов,

анализ собственной работы, обнаружение недостатков в функ-

ционировании.

Рассмотрим возможные этапы процесса бенчмаркинга.

Этапы бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга условно можно разбить на пять этапов

(Багиев,

Тарасевич, Анн,

1999).

Первый этап: определение объекта анализа превосходства.

На этом этапе необходимо установить те предприятия, которые

можно исследовать по методологии бенчмаркинга. Следует

также решить, с какой точки зрения проводить анализ — с

внутренней или внешней стороны (например, с позиции воспри-

ятия покупателя).

Второй этап: выявление партнеров по анализу превосходст-

ва. Определив цели бенчмаркинга, следует начать поиск лучших

предприятий. Подходящие партнеры не только должны быть

наилучшими, но и обладать высокой степенью сопоставимости с

собственной компанией.

Второй этап может включать следующие шаги:

а) беглый обзор. На этой стадии осуществляют поверхност-

ный обзор имеющихся источников информации, а также собира-

ют доступные данные;

144

б) приведение в порядок. В этой фазе подробно описывают

имеющиеся к этому моменту сведения;

в) выбор лучших. На этой стадии выбирают партнеров, кото-

рых сочли наилучшими.

В качестве источников информации на втором этапе могут

быть использованы отчеты о деятельности фирм; журналы,

книги, базы данных; справочники по предприятиям; информа-

ция консалтинговых фирм; решения конференций, семинаров и

ярмарок; данные исследовательских учреждений и т.д.

Третий этап: сбор информации. Эта фаза включает сбор

качественных данных, а также изучение содержания труда,

процессов или факторов, которые объясняют наилучшую про-

дуктивность.

Сбор информации может включать следующие задачи: под-

бор информации о собственном предприятии (сильные и слабые

стороны); сбор данных о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников информации; доку-

ментальное оформление информации; проверка имеющихся в

наличии данных.

Четвертый этап: анализ информации. Эта стадия выдвигает

высокие требования к творческим и аналитическим способностям

участвующих в процессе анализа превосходства. *"

Возможна такая последовательность действий: упорядочение

и сопоставление полученных данных; контроль качества инфор-

мационных материалов; выявление и устранение факторов, ко-

торые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе

по сравнению с лучшими методами; понимание причин, объяс-

няющих существование недостатков; проведение анализа по

выбору между изготовлением продукции за счет собственных

ресурсов и поставкой со стороны.

Пятый этап: реализация полученных сведений. Пятая ста-

дия включает не только внедрение разработанных возможностей

улучшения, но и дальнейшую эволюцию организации предпри-

ятия с учетом перспективного развития.

Подобное инновационное внедрение может включать: выяв-

ление последствий анализа превосходства, представление отчета

о полученных результатах, выявление возможностей улучше-

ния, увязку с обычным планом работы предприятия, разработку

плана введения необходимых изменений, внедрение плана, по-

нимание анализа превосходства как непрерывного процесса,

использование результатов для дальнейшего инновационного

развития.

145

Шестой этап: контроль процесса и повторение анализа.

Контроль процесса при внедрении результатов анализа может

происходить на двух уровнях: необходимо, во-первых, следить

за развитием установленных оценочных показателей результа-

тов работы предприятия и, во-вторых, проверять достижение

промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и

срокам.

Поскольку анализируемые методы и процессы подвергаются

постоянному изменению, нужно продумать процедуру повторе-

ния анализа превосходства через некоторый период времени.

Оценим теперь возможности диагностики конкурентной

среды в целом.

Диагностика конкурентной среды

Виды диагностики конкурентной среды

Диагностика конкурентной среды — это выявление и класси-

фикация возможных отклонений характеристик продукции и

собственного предприятия от характеристик конкурентных това-

ров и фирм

(Багиев,

Тарасевич,

Анн, 1999).

Условно можно выделить три формы процесса организации

диагностики: аналитический, экспертный и имитационный.

Аналитическая

диагностики

— это процесс установления

диагноза конкурентной среды

"бесконтактным

методом при

использовании маркетинговой, статистической информации и

методов конкурентного анализа. К методам аналитической

диагностики следует отнести модели рыночной адекватности

товаров.

Экспертная диагностика базируется на информации, полу-

ченной контактными методами, посредством проведения поле-

вых и кабинетных маркетинговых исследований. К инструмен-

там экспертной диагностики следует отнести различные матри-

цы, используемые для выработки маркетинговых стратегий

предприятий.

Имитационная диагностика позволяет получить информа-

цию об объекте изучения путем имитационного моделирования.

Рассмотрим второй подход более подробно (имитационные

модели будут обсуждены в главе 8, а модели рыночной адекват-

ности товаров — в главе И).

146

Матрицы БГК и GE

Хозяйственный портфель — это совокупность отдельных

направлений деятельности и продуктов предприятия. Портфель-

ный анализ — инструмент, с помощью которого руководство

предприятия выявляет и оценивает различные направления

своей производственной деятельности с целью вложения ресур-

сов в наиболее прибыльные из них и сужения или прекращения

наиболее слабых направлений деятельности.

Таким образом, при портфельном анализе предприятие рас-

сматривается как совокупность направлений своей производст-

венной деятельности, получивших название стратегических про-

изводственных единиц (СПЕ). СПЕ — это независимые друг от

друга сферы деятельности предприятия, которые характеризу-

ются четкой рыночной задачей и обладают конкретными продук-

тами, различающимися от продуктов других СПЕ

Для проведения портфельного анализа деятельности пред-

приятия успешно применяются различные матрицы Рассмотрим

их подробнее.

Матрица

КГ, или матрица "доля рынка — рост рынка",

была разработана американской консультационной фирмой

"Бостон консалтинг групп" в конце 60-х годов (Boston Consult-

ing Group, 1972; Henderson, 1970).

Стратегическое положение СПЕ определяется с помощью

двухкоординатной матрицы (рис. 7.5). Матрица образована ха-

рактеристиками: доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице

различают 4 основных типа СПЕ:

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы,

получили название "знаки вопроса". Речь идет о продуктах,

находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают

высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэто-

му с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций

стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих

продуктов нужна и потому, что и в будущем необходимы про-

дукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, — "звезды" —

находятся в фазе роста жизненного цикла товара. "Звезды"

приносят определенную прибыль, которая, однако, может ухо-

дить на укрепление их собственной позиции на рынке. При

замедлении роста "звезды" превращаются в "дойных коров";

147

Высокий темп

роста рынка

Низкий темп

роста рынка

Большая

доля рынка

Малая

доля рынка

"Звезды"

"Дойные коровы"

"Знаки вопроса"

"Хромые утки"

Рис 7 5 Матрица

БКГ

(Boston Consulting Group, 1972)

3) "дойные коровы" — это продукты, достигшие фазы зре-

лости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль,

приносимую этими продуктами;

4) "хромые утки" относятся к фазе насыщения и дегенерации

товара Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких

темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется ин-

вестировать ее в "знаки вопроса" или "звезды". При опасности

попадания СПЕ в зону убытка следует исключить их из портфе-

ля предприятия.

Преимущества модели:

— возможность мысленного структурирования и наглядного

представления стратегических проблем предприятия;

— пригодность в качестве модели для генерирования стратегий,

— простота использования.

Недостатки:

— СПЕ оцениваются только по двум критериям;

— невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней

позиции (на практике таких продуктов большинство)

Развитием модели

БКГ

является модель "Привлекательность

рынка — преимущества в конкуренции", разработанная специа-

листами "Дженерал электрик" и консультационной фирмой

"Маккинси"

(Abell

and Hammond, 1979).

Привлекательность рынка или отрасли складывается из ха-

рактеристик рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих

условий. Преимущества в конкуренции определяются относи-

тельной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследова-

тельским потенциалом, а также квалификацией сотрудников

(рис. 7 6)

148

Привлека-

тельность

рынка

Преимущества перед конкурентами

Малые Средние Большие

Высокая

Средняя

Низкая

Рис 7 6 Матрица GE

(Abell

and Hammond, 1979)

Эта модель позволяет сделать следующие стратегические

рекомендации:

— стратегии инвестиции и роста — для СПЕ в правом верхнем

углу матрицы;

— стратегии исчерпания — для СПЕ в левом нижнем углу

матрицы;

— для СПЕ, расположенных посредине, стратегические реше-

ния принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущество модели: возможна дифференцированная

оценка СПЕ.

Недостатки модели:

— определение факторов модели требует большого количества

информации;

— факторы сложны при анализе;

— возможна различная оценка СПЕ разными пользователями.

Основной недостаток матриц БКГ и

GE:

в них не представ-

лены конкретные стратегии маркетинга, что, в свою очередь,

значительно снижает информативную ценность данных инстру-

ментов стратегического маркетингового планирования

Матрица И. Ансоффа

Значительно ранее Игорем Ансоффом (Ansoff, 1957) была

предложена матрица возможностей по товарам и рынкам, пред-

усматривающая использование 4 альтернативных стратегий

маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: обработке

рынка, развитие рынка, развитие товара и диверсификация

(рис. 7.7)

149

Имеющиеся товары

Новые товары

Имеющиеся рынки Новые рынки

Обработка рынка

Развитие товара

Развитие рынка

Диверсификация

Рис 7.7 Матрица Ансоффа (Ansoff, 1957)

Основные стратегические рекомендации по матрице Ансоффа

следующие.

Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для

имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабили-

зации или расширения доли рынка или увеличения объема

рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (сни-

жение цен, увеличение объема упаковки), привлечение покупа-

телей конкурирующих товаров, активизация потребности (рек-

лама, предложение пробных товаров)

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые

рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или

интернациональных рынках; расширение функций продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация

продукта с целью его приспособления к требованию определен-

ных сегментов рынка.

3. Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на

старых рынках.

Понятие "инновация" охватывает следующие возможности:

— подлинные инновации (новые на рынке);

— квазиновые продукты (связанные со старыми);

— новые продукты только для предприятия.

4. Диверсификация: предприятие отделяется от исходных

сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирую-

щие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхова-

ние снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами,

неодинакова. Вероятность успеха: старый продукт на старом

рынке — 50%, новый продукт на старом рынке — 33%, старый

продукт на новом рынке — 20%, новый продукт на новом

рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

150