Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

Используя

данную

таблицу,

можно

определить

взаимосвязь

между

процессами

критическими факторами

успеха.

Команда

занимается этим, рассматривая

по

очереди каждый

CSF и

спра-

шивая:

«Какие процессы

следует

выполнять особенно

хорошо,

если

мы

хотим достичь этого

CSF?»

Каждый процесс, отвечаю-

щий

критерию, помечается

крестиком,

колонке

под

данным

фактором.

Затем

команда должна рассмотреть

еще раз

процессы, поме-

ченные

как

приводящие

успешному достижению данного CSF,

задаться вопросом: достаточно

ли их

всех

для

достижения CSF.

Это

поможет обнаружить возможные пропуски

перечне про-

цессов

такое может произойти, если некоторые процессы

не

включили

перечень. Если

это

так,

то

есть

возможность

их

добавить,

и, что

более

важно, позволит выявить,

существуют

ли

новые процессы, которые организация должна начать выполнять.

Например,

дистрибьютерской

продуктовой компании

не

было

процесса обучения

развития персонала.

Как это

часто

бывает,

она

начинала свою деятельность

как

маленькая фирма,

где эта

функция

была

не

нужна,

и,

превратившись

крупную компанию,

не

придавала значения необходимости создания хорошего отдела

по

управлению персоналом.

Во

время

PQM-семинара

команда

старших менеджеров назвала высококвалифицированный персо-

нал

числе критических факторов

успеха,

затем пришла

запоздалому

признанию,

что она

ничего

не

делает

для

создания

или

поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив

эту

процедуру

для

каждого

CSF,

команда рассмат-

ривает каждый процесс, считает число CSFs,

на

которые

он

влияет

(отмечены крестиками),

проставляет

это

число

предпоследнюю

колонку,

Иногда

это

может

выявить

процессы,

не

влияющие

ни

на

один

CSF. Таким образом,

мы

имеем ситуацию, противополож-

ную

ситуации

дистрибьюторской

продуктовой компанией: име-

ются виды деятельности, которые были важны

прошлые годы,

но

сегодня

они

больше

не

критичны

для

работы компании. Тради-

ции

отсутствие

вопросов

действительной важности этих видов

деятельности сохранили

их

неизменными.

Если

это

так,

то

коман-

да

должна рассмотреть вопрос: нужно

ли

сохранять каждый такой

процесс

или

пришло время

его

исключить?

Число факторов,

на

которые влияет данный процесс, опреде-

ляет приблизительную

относительную оценку

его

важности.

Процессы, влияющие

на

большое число CSFs, скорее

всего

будут

более

критичными

для

деятельности организации,

чем те,

кото-

143

рые

влияют

на

один

или два

фактора. Таким

образом,

табл.

4.2

является

полезным

практическим

средством

измерения

важ-

ности

процессов

может

быть

использована

при

выборе

процессов

для

реинжиниринга.

На

этом этапе семинара оценивается

работа

каждого процес-

са.

Рассматривая

их все по

очереди, команда должна поставить

процессам

согласованные оценки

по

следующей шкапе, состоя-

щей

из

пяти делений:

Отличная

работа;

В =

Хорошая

работа;

С =

Удовлетворительная

работа;

Неадекватная

работа;

Е =

Плохая

работа.

Оценка

работы процессов

нелегкая задача, поскольку могут

отсутствовать объективные данные

для

того,

чтобы

произвести

точную оценку работы каждого процесса.

Однако

более

слож-

ным

является

то, что

отдельные

члены

команды

чувствуют

себя

обязанными

защищать

работу

процессов,

за

которую

они

несут

ответственность.

Если

это

так,

то

команда должна вспом-

нить

своих базовых правилах

необходимости избегать обо-

ронной

позиции своих рубежей. Если процессы действительно

кросс-функциональные,

то

никто конкретно

не

чувствует

себя пол-

ностью ответственным

за

процесс,

лидер команды (исполни-

тельный

или

генеральный директор) должен акцентировать вни-

мание

на

том, чтобы критиковать отдельных менеджеров,

но

дать

объективную оценку частям компании, признавая,

что

многие

из

внешних

факторов могут повлиять

на эту

оценку.

Заполнив таблицу,

команда

готова

перейти

четвертому

этапу семинара,

который

состоит

выборе

процессов

для

реин-

жиниринга.

Существует

по

крайней мере четыре критерия, кото-

рые

можно использовать

для

отбора

процессов: стратегическая

важность процесса,

его

жизнеспособность, ожидания клиентов

возможности.

Стратегическая

ваэюностъ

процесса,

возможно, является

самым

очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов,

наиважнейших

для

общей стратегии, организация

может

зна-

чительной

мере обеспечить выполнимость своей стратегии.

На-

пример,

больница, стратегия которой

состоит

увеличении чис-

ла

производимых операций

на 20% в

местности,

где

спрос

ресурсы

(численность)

остаются

неизменными, просто обязана

рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства

144

внести

него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели.

Как

было сказано выше, приблизительной,

но

практической оценг

кой

относительной стратегической важности каждого процесса

является

число CSFs,

на

которые

он

влияет (см.

табл.

4.2).

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная

ко-

мандой

по

шкале

от А до Е,

также может повлиять

на

выбор

процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улуч-

шить

только

помощью радикального

пересмотра

их

основных

процедур

шагов.

Тем не

менее обычный подход чаще всего

состоит

откладывании решения проблем

на

более поздний

период вместо

того,

чтобы изменить процесс.

сожалению,

это

приводит

дополнительным шагам, проверкам

выделению

дополнительных людей

для

выполнения

процесса.

При

таких

условиях

создается

порочный

круг,

так как со

временем процес-

сы

начинают тонуть

собственной бюрократии,

что

влечет

за

собой увеличение задержек

ошибок

соответственно выводит

его на

первое место среди кандидатов

на

реинжиниринг.

Такие

процессы созрели

для

реинжиниринга,

выгоды

от

реинжини-

ринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу

же

ощу-

тимы.

Третьим критерием являются ожидания клиентов

по

отно-

шению

процессу.

Эти

клиенты могут

быть

внутренними

внешними

по

отношению

организации, хотя вторые вероятнее,

так как

необходимость перемен более очевидна

для

тех,

кто не

является

частью организации.

Например,

производственный цикл

одного

из

производственных процессов текстильного предприя-

тия

составлял

дня,

и в

течение многих

лет

предприятие прак-

тически

не

испытывало внутреннего

или

внешнего давления

целью

сократить

это

время. Только когда

главный

покупатель ска-

зал,

что он

нашел другого поставщика, который может выпол-

нять

заказы

быстрее,

предприятие пришло

выводу,

что

необхо-

димы

перемены.

На нем

были созданы

две

команды

для

решения

задачи сокращения времени производственного цикла. Первой

команде

было

дано задание исключить ненужные шаги

людей

из

процесса

сократить производственный

цикл

до

приемлемых

значений.

Вторую

команду

создал

один

из

директоров, который

незадолго

до

этого посетил конференцию

по

реинжинирингу

бизнес-процессов.

Он

попросил

свою

команду «выбросить инст-

рукцию

по

правилам работы»

разработать совершенно новый

процесс,

не

признавая ограничений, норм, написанных правил

порядков, которые влияют

на

способ работы предприятия.

145

Обе

команды

срок представили свои разработки

для

про-

цесса. Первой команде удалось сократить время выполнения

процесса

до 32

дней,

убрав

все

лишнее,

что

образовалось

за

многие

годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала

совершенно

новый процесс, который давал

тот же

самый резуль-,

тат за

день.

Но

требуемые изменения были столь масштабны

затрагивали другие подразделения предприятия

таком разме-

ре,

что, несмотря

на

соблазнительный

дерзкий проект процес-

са, он на

первый взгляд имел малую практическую ценность.

Представители

предприятия

сооогцили

клиенту,

что

теперь

оно

может

выполнять заказы

за 32

дня, однако покупатель нашел аль-

тернативного поставщика, который

мог

сделать

это за 10

дней.

Руководство

предприятия

выдало задание команде

реинжиниринга,

чтобы

она

отказалась

от

фундаментальных предположений,

кото-

рые

были сделаны

первый раз,

добилась сокращения процесса

до

дней.

Хотя

этап

разработки

на

этот

раз

занял

гораздо

боль-

ше

времени,

постепенно

удалось

достигнуть

выполнения

цикла

всего

за

четыре

дня.

только теперь предприятие осознало,

что

оно

завершило свой первый настоящий

реинжиниринговый

проект,

этом случае ожидания

требования клиента явились дви-

жущей силой

при

выборе процесса

для

реинжиниринга

резуль-

тата,

которого действительно нужно

достичь.

Четвертым критерием выбора процесса

для

реинжиниринга

может служить существование

возможности

достижения

же-

лаемых результатов. Источников таких возможностей может быть

несколько,

команде

требуется

широкое видение, чтобы

не

про-

пустить

эти

источники

на

стадии выбора процессов. Одним

из

них

является возможность применения новой технологии. Часто

мы

не

признаем необходимости изменений

или

улучшений, пока

не

появится технология, позволяющая

их

осуществить,

тогда

мы

спрашиваем себя:

«Что

мы

можем сделать

помощью

этой

технологии?» Другие возможности возникают благодаря измене-

ниям,

происходящим сегодня

компании. После возникновения

результате

слияния

новой компании

требуется

создать один про-

цесс,

где

раньше существовали

два

отдельных процесса. Конеч-

но,

одной стороны, может возникнуть желание сделать этот

процесс таким

же, как и

другие,

но, с

другой стороны, сущест-

вует возможность

для

полной новой разработки. Каков

бы ни был

источник,

команда старших менеджеров должна

не

пропустить

необычные

или

новые обстоятельства, которые могут повлиять

на

выбор процесса

для

реинжиниринга.

146

4.5.

Участники проекта

по

реинжинирингу

их

роли

Хаммер

Дж.

Чампи

для

среднего

проекта

выделяют

следующих

У^^^^:^^::^ш,,

KOTO-

"•===етк=га-

ляемые

процессы;

л.

пв<я

наблюдателей

(streermg

руководящий

комитет

(совету

наол

ВЫСШ

его

commitee)

комитет,

образованный

из

"Р^Топределение

руководства

компании,

сновнаЯ

нг

^ГрГьза

выполнением

общей

стратегии

по

реинжинирингу

контроль

^ZpTSinir^

czar)

оп

=Г

—£££

'~Z^S£ZZSZSLJ£-~*

ектов

рамках этой компании,

специалистов

(сотруд-

команда

по

реинжинирингу

ники

компании,

также

'«"^^^Й^ьфиЬю")

процес-

со

стороны)

для

проведения

реинжиниринга

са

(процессов).

„ПЫТРПЬ

инициирующий

проведе-

Лидер

проекта

^^^^^w^

111

ние

реинжиниринга

своей

комп

™

"'1{£

Ero

основная задача

ответственность

риск,

связанные

_с

проем

компан

ии

формирование

представления

будучи°j>

обеспечение должной

мотивации;

остальнь«

н^

<<выдвигает

Лидера

проекта

евозм

^1"°^

Тэнергии

энтузиазма

для

себя»

на

эту

роль

служит

ис

ин

жиниринга.

Лидер

создает

всех

остальных участников

еин

™

которо

каждый

сотруд-

компании

соответствующую

атмосфе'РУ'

ЙЮ

перечи

сленных

ник

сможет

проявить

готовность

вь,

его

личные

качества

задач. Помимо

этого

очень

но

бязательства

м:

без

сильного,

соответствовали взятым

на

^я

°о

водства

довольно

агрессивного

выооюпрофессиональ

и.

опроттл

епие

сред-

трудно

(если

вообщевозмодао)!»^^^^

пего

зелена

(в

первую

«*^

*^£П

наибольшей

степени,

которое

будет

затронуто

изменениям

Лидер проекта назначает владельцев процессов

ресурсов,

которые

привлекают команду

по

реинжинирингу

для

обновления

этих процессов. Разработка осуществляется

участием «царя»

под

контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется

лидером

проекта

по

реинжинирингу.

Владелец

процесса

— это

руководитель высшего

звена,

кото-

рый

во

время

реинжиниринга

несет

ответственность

за

обновля-

емый

процесс. Если

компании

еще не

выделены процессы,

то

ответственность

за них

распределяется между

функциональны-

ми

подразделениями. Задача

лидера

проекта

этом случае

со-

стоит

идентификации

основных

процессов

компании

назна-

чении

владельцев

для

них.

Владелец процесса

не

выполняет реинжиниринг.

Его

задача

состоит

привлечении квалификационной команды процесса

обеспечении

ей

нормальных

условий

для

работы

над

проектом.

Владелец процесса участвует

проекте

как

наблюдатель

оппо-

нент.

Он же

отвечает

за

должную мотивацию членов

команды.

Руководящий

комитет

не

является обязательным

участни-

ком

работ

по

реинжинирингу,

поскольку

его

функции может

вы-

полнять

лидер проекта. Однако

больших компаниях,

выполня-

ющих

одновременно несколько проектов, целесообразно

наличие

такого

комитета.

Как

правило,

него входят владельцы

процес-

сов, которые планируют общую

стратегию

компании

по

реин-

жинирингу

частности, определяют приоритеты проектов,

вы-

полняемых

компании,

также решают конкретные

проблемы,

требующие совместных усилий владельцев различных

процессов

(например,

преодоление

конфликтных

ситуаций).

«Царь»

выполняет

функции

оперативного руководителя

всех

работ

по

реинжинирингу

компании.

Как

было показано

выше,

этих работах принимает участие довольно большое число

со-

трудников.

Поскольку лидер

не

имеет возможности осуществлять

повседневное

оперативное управление этими сотрудниками,

он

нуждается

помощнике, берущим

на

себя руководство

штатом

по

реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также

«царем», подчиняется непосредственно лидеру проекта,

он вы-

полняет

две

основные функции: во-первых, обеспечивает работы

по

каждому конкретному проекту;

во-вторых,

координирует

ра-

боты

по

всем одновременно выполняемым проектам. «Царь»

на-

ходится

курсе современных

методов

проведения

реинокинирМ-

га и

соответствующих

ипструментариев.

Он

вводит

курс дела

вновь

назначаемых владельцев процессов,

также помогает

им

148

привлекать специалистов

со

стороны

для

формирования коман-

ды по

реинжинирингу. Наконец,

«царь»

организует оперативное

взаимодействие владельцев отдельных процессов

в тех

случаях,

когда необходима координация разработок, выполняемых

рам-

ках

их

проектов.

Команда

по

реинжинирингу

- это

коллектив сотрудников,

непосредственно выполняющих проект. Назначение членов

ко-

манды

по

реинжинирингу

на

выполнение некоторого проекта

сводится

распределению

работ

по

исполнителям. Помимо

со-

трудников, которые непосредственно заняты моделированием

бизнеса,

для

выполнения проекта могут привлекаться следующие

ресурсы

группы.

Эксперт

по

методу

- это

специалист

или

группа специали-

стов,

отвечающих

за

используемую методологию.

Они

должны

быть

экспертами

по

данному методу

оказывать

команде

помощь,

необходимую

для его

применения

данном

конкрет-

ном

проекте.

Эти

специалисты должны разбираться

и в

деятель-

ности компании,

что

требует

от них

знания соответствующей

отрасли, текущей организации компании, структуры

ее

продук-

ции,

кроме

того,

понимания степени компетентности осталь-

ных

членов команды

по

реинжинирингу.

Группа

обеспечения

качества

сотрудники, ответственные

за то,

чтобы бизнес

система разработки бизнеса имели высокое

качество.

частности,

они

должны

гарантировать

надежность

структуры

достаточность

документации

для

новой

орга-

низации

бизнеса.

Для

обеспечения качества очень полезно про-

ведение обсуждений проекта.

Группа

документирования.

Документирование моделей биз-

неса должно выполняться членами команды

по

реинжинирингу.

Описание потоков

работ,

понятное менеджерам

служащим

компании,

должны делать люди, обладающие специальными

на-

выками.

Эта

группа

планирует

обучение

новым

способам

веде-

ния

бизнеса.

Обучение должны проходить менеджеры

лидеры

процессов, операторы, клиенты

и т. д.

Координатор (или группа координации)

отвечает

за

повтор-

ное

использование моделей смоделированной инфраструктуры.

больших компаниях

или при

наличии

компании нескольких

филиалов часто возникает необходимость использования одной

той же

инфраструктуры

нескольких

местах.

Координатор

должен

оценить,

какой

степени

проект

допускает

повтор-

ное

использование

того,

что

уже

есть,

также

потенциаль-

149

ные

возможности

повторного

применения

разработанных

моделей.

Координатор должен поддерживать

тесную

связь

с ко-

мандой

по

реинжинирингу. Хотя повторное использование

мо-

жет и не

дать выигрыша

для

какого-либо конкретного проекта,

отдача

от

проведенной работы может проявиться

при

разработке

последующих проектов. Таким образом,

не

следует

списывать

затраты

на

координацию

на

один проект:

эти

затраты распреде-

ляются между

несколькими

последовательно разрабатываемыми

проектами.

Координация

управление библиотекой повторного

использования

должны иметь межпроектный

статус.

Группа

прототипирования

исследует

различные решения

на

ранней

стадии разработки. Работы

по

прототипированию

реко-

мендуется

проводить

совместно

заказчиками

начале

рабо-

ты над

проектом.

Следует

подчеркнуть,

что при

использовании

современных

интегрированных инструментальных

средств

(на-

пример,

ReThink),

основывающихся

на

технологии экспертных

систем, прототип (прототипы) возникают

как

естественный

ре-

зультат работы

над

проектом,

отдельная группа прототипиро-

вания

не

нужна.

Лидеры

процессов

владельцы процессов

отвечают

за со-

здание

поддерживающей информационной

системы.

Они

рабо-

тают

тесном

контакте

разработчиками

бизнеса

разра-

ботчиками

поддерживающей

информационной

системы.

штат менеджера проекта может быть включен, например,

администратор проекта, который

отвечает

за

выполнение теку-

щих

планов

учетом стоимости

сроков разработки.

больших

проектах такой администратор просто необходим.

Роли

обязанности

специалистов

компании

нового

типа

Перейдем

описанию

штатов,

которые необходимы

при

фун-

кционировании

реконструированного бизнеса, основанного

на

процессах. Ранее

эта

тема

уже

затрагивалась. Однако

здесь

при-

водится более

полная

характеристика различных ролей (обязан-

ностей

ответственности), которые играют сотрудники

компа-

ниях

подобного типа.

компании,

базирующейся

на

процессах,

владелец

процесса

«закупает»

внутри

компании

ресурсы

услуги

владельцев

ре-

сурсов.

Этот

подход

не

может быть реализован

при

выполнении

150

пеового

проекта

по

реинжинирингу,

поскольку

новая

компания,

поежГчем

шожет

работать

эффективно, обычно

нуждается

мя

пеоестооенный

бизнес станет достаточно зрелым

для

перехо

^ГЛГ—,

«"Z;S=

ssr^Ss^-

нованных

на

процессах,

ва

условия

выполне-

соглашений,

регулирующих

обязательства

у^

ния

работ.

?S^or.W«b.e

•

Долготе

цели;

!^£Е£ЭТ

™

финансовой

™п1чивает

развитие

бизнеса

организационной

сгрукгу-

РЫ

"ает

владельцев

процессов

«JJ^SKSSS,ь-

контролирует

деятельность

владельцев

прода

цев

ресурсов.

f^Гред^Сраторов

процессов

или

другие

ресурсы

на

Т™р1Гко

;Ткть1;

возникаютие

при

распределении

ресурсов;

сотрудниками

(операторами),

из

заключает соглашения

с^сотруд

своей

долгоср0

ч-

которых

они

получают

ясное

"Р^

аделец

ресурса

обеспечива-

ной

роли

разработках

KOMnaH

"";j^

Эти

пла-

ет

ка^кдого

сотрудника

иВДИВ^иы^,

еже

годно;

ны

Гп^г:Ген:

=^^^^

проверяет

его

компетентность,

•

составляет

бюджет

долгосрочного обучения

стратегичес-

кой

подготовки

(не

связанной специально

каким-либо конкрет-

ным

процессом);

•

принимает

на

работу (совместно

владельцем процессов)

операторов процессов;

•

поддерживает служащих

переговорах, профессиональном

росте,

при

разрешении конфликтов

по

использованию ресурсов

т. п.

Владелец

процесса

назначается

для

каждого бизнес-процесса

компании.

Непосредственные задачи этого сотрудника опреде-

ляются

характером того процесса,

за

который

он

отвечает.

этим

задачам

относятся следующие:

•

разработка процесса

обеспечение

его

соответствия

стра-

тегическим

бизнес-планам компании;

•

определение интерфейса процесса

на

основе анализа объек-

тов,

участвующих

данном процессе. Если какие-либо

из

этих

объектов участвуют

и в

других процессах,

то

владелец процесса

определяет,

как эти

объекты должны отрабатывать свои обяза-

тельства

различных процессах.

Эта

работа

обычно выполняет-

ся

совместно

владельцами других процессов;

•

определение целей процесса

обеспечение

их

достижения;

•

планирование

бюджета

для

всех

экземпляров процесса

и,

следовательно, общего

бюджета

процесса;

•

назначение лидера (лидеров) экземпляров процесса;

•

распределение ресурсов

для

всех экземпляров процесса

заключение

соглашений

каждым оператором процесса;

•

оперативная доработка процесса

случае необходимости;

для

проведения этого вида

работ

бюджете

выделяются соответ-

ствующие

средства;

•

участие

долгосрочном

планировании

потребностей

в ре-

сурсах (основным ответственным

за

этот

вид

деятельности

явля-

ется

владелец ресурсов);

•

обеспечение развития процесса

улучшение

его

качества.

Лидер

процесса:

•

несет ответственность

за

конкретный экземпляр процесса,

при

этом

он

имеет много общих черт

лидером проекта.

В не-

больших

компаниях

эти

обязанности нередко выполняет одно

то же

лицо. Лидер процесса

случае необходимости может вно-

сить поправки

свой экземпляр процесса, например, если

он

работает

филиале предприятия;

•

обеспечивает

эффективное

выполнение

конкретного

экзем-

пляра

процесса

соответствии

бюджетом;

152