Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

человек

(вместо

500

человек

компании

«Ford»),

хотя

«Mazda»

меньше,

чем

«Ford»,

явно

не в 100

раз.

связи

этим

руковод-

ство

«Ford»

приняло

решение переосмыслить весь процесс,

котором

участвует

отделение оплаты счетов.

Начав

автоматизации работы отделения,

компания

«Ford»

пришла

выводу,

необходимости проведения реинжиниринга

бизнес-процессов.

Отделение

оплаты

счетов

не

могло

быть

подвергнуто

реинжинирингу,

так как это

подразделение,

а не

процесс.

Процесс,

котором

участвует

это

подразделение,

на-

зывается

«поставки».

Он

начинается

того,

что

департамент

заказов посылает продавцу товаров заказ

на их

приобретение.

При

этом

копия

заказа направляется

отделение оплаты счетов. Когда

продавец отправил товары

и они

прибыли

компанию

«Ford»,

клерк

из

отдела

получения товаров составляет документ получе-

ния,

описывающий товары,

отправляет

его в

департамент

оп-

латы

счетов.

Тем

временем продавец посылает

отделение опла-

ты

счетов

накладную

на

товары

(invoice).

этому времени

отделении оплаты счетов находятся

три

документа

на

эти

товары: заказ

на

приобретение, документ полу-

чения

накладная. Если

все три

Документа

соответствуют

друг

другу,

то

клерк оплачивает счет.

большинстве случаев именно

эта

ситуация

имеет место.

При

несоответствии документов необходимо найти источник

ошибки.

Основное время

своей

работе

клерк

тратит

на

обра-

ботку ситуаций, когда документы

не

соответствуют.

Обработка

одной

такой ситуации часто занимает

более

недели. Здесь умес-

тно

вспомнить

правило

80 - 20,

сформулированное итальянским

экономистом

В.

Парето.

Это

правило

утверждает,

что

«80% уси-

лий

затрачивается

на 20%

работы».

Новый

процесс

оплаты

счетов,

разработанный

компании

«Ford»

ходе

реинжиниринга, радикально отличается

от

старо-

го.

Клерки

теперь

не

сопоставляют заказ

на

приобретение

с до-

кументом

получения,

так как в

новом процессе устранена наклад-

ная.

Это

привело

существенному уменьшению количества

со-

трудников

(125 человек вместо 500).

Новый процесс

состоит

следующем.

Отделение

заказов

посылает продавцу заказ

на

приобретение товаров

одновременно

вводит

этот

заказ

базу

данных. Затем продавец посылает зака-

занные товары

отдел

получения, клерк через компьютерный

терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам,

перечисленным

заказе

хранящимся

базе

данных. Если

со-

173

ответствие подтверждается,

то

клерк принимает товары

вводит

информацию

об

этом

базу

данных. Компьютер, получив

ин-

формацию

прибытии товаров, автоматически отправляет

про-

давцу

чек об

оплате товаров. Если

соответствия

нет,

то

клер[

отвергает груз

отправляет

его

обратно продавцу.

Фактически

новый

процесс

приводит

устранению

депар-

тамента

оплаты

счетов.

Процесс

реинжиниринга

компании

«Ford»

неявно

выра-

женное,

но

неукоснительно соблюдаемое правило

бизнеса:

«Мы

платим,'

когда

мы

получаем

товары».

Необходимо

подчеркнуть,

что

изменения

процессов,

выпол-

ненные

компании

«Ford»,

были

бы

невозможны

без

новых

информационных

технологий.

Опыт

компании

«Kodak».

1987

г.

основной

конкурент,

«Kodak»^компания

«Fuji» объявила

выпуске новой 35-милли-

метровой

камеры.

Компания

«Kodak»

не

вела исследований

этом

перспективном

направлении. Традиционный

для нее

цикл

от на-

чала

разработки

нового

изделия

до его

производства

составлял

недель.^

Такое длительное отставание

от

«Fuji» позволило

бы

последней получить большие преимущества

на

новом перспек-

тивном

рынке.

Для

того

чтобы сократить

этот

цикл, «Kodak»

решила

провести реинжиниринг процесса разработки нового

продукта.

Разработка продукта

может

выполняться последовательно

или-параллельно.

При

исследовательской

разработке

весь про-

ект

разбивается

на

шаги

переход

очередному шагу осуще-

ствляется только

тогда,

когда полностью завершен предыдущий.

Очевидно;

что при

'последовательном

подходе

время разработ-

ки

больше,

чем при

параллельном,

но при

этом

подходе

меньше

объем работ,

так как не

приходится устранять несоответствия

между компонентами, разработанными

на

параллельно

выпол-

няемых

шагах;

Как

правило, несоответствия неизбежны,

и их

устранение может

свести

на нет

преимущества параллельного

подхода.

Компания

«Kodak»

решила

использовать

при

разработке

нового

изделия последовательно-параллельный

подход,

т. е. не-

которые

части

камеры

разрабатывались одновременно.

Для

того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания

приняла

решение

реинжиниринге процесса разработки

изделия,

исполь-

зуя

технологию

CAD / CAM

(Computer

Aided Design

Computer

Aided

Manufacturing).

Это

технология позволяет проектировать

174

изделия

непосредственно

на

экране компьютера,

не

прибегая

чертежам

на

бумаге,

что

значительно ускоряет разработку.

Использование технологии

CAD / САМ и

интегрирован-

ной

базы данных, хранящей текущее состояние проекта, поз-

волило

компании

«Kodak» применить

при

разработке ряда ком-

понентов

камеры параллельный подход. Каждый день

базу

данных добавлялись результаты, полученные параллельно

ра-

ботающими группами. Каждый

вечер

группа проектировщи-

ков

инспектировала

базу

данных

целью поиска

несоответст-

вий

между

результатами работы параллельно работающих

групп. Если несоответствия обнаруживались,

то они тут же

исправлялись.

При

используемой ранее технологии разработ-

ки

несоответствия могли быть обнаружены только через

неде-

ли

или

месяцы,

т. е.

тогда,

когда параллельно разработанные

части собирались вместе.

Новый

процесс

разработки,

использованный

компанией

«Kodak», называется

одновременной

инженерией.

Этот

подход

использовался ранее

космической индустрии,

но

компания

«Kodak»

впервые применила

его для

разработки товаров широ-

кого

потребления.

Новый

процесс

разработки

позволил

сокра-

тить

срок выпуска

нового

продукта

с 70 до 38

недель.

Более

того,

так как

новый процесс позволяет промоделировать сборку

продукта

до его

изготовления, стало возможным выбирать

те

конструкции,

которые,

проще

дешевле

производстве. Благо-

даря

этому «Kodak»

уменьшила

стоимость

вновь

спроекти-

рованной

камеры

на

25%.

Все

рассматриваемые ранее примеры успешного реинжини-

ринга бизнеса соответствуют приведенному выше определению

реинжиниринга

могут быть охарактеризованы четырьмя аспек-

тами, свойственными ему.

Ориентация

на

процесс.

Во

всех

трех

случаях положитель-

ный

результат получен

не

благодаря ориентации

на

узкую зада-

чу,

решаемую

предопределенных организационных границах,

благодаря рассмотрению

всего

процесса

целом.

Амбиции.

Все

компании

ставили перед собой цель обеспечить

качественный

прорыв

решении задачи,

их

устраивало улучше-

ние

на

10-20%,

обеспечиваемое автоматизацией.

Отказ

от

устоявшихся правил. Каждая

компания

при

прове-

дении реинжиниринга неизбежно приходила

необходимости

отказаться

от

установления ранее незыблемых правил ведения

бизнеса.

175

Информационные

технологии

— это

средства,

которые

позво-

лили

каждой

из

рассмотренных выше компаний отказаться

от ус-

таревших

правил

создать модели новых процессов,

скачкооб-

разно

улучшив основные показатели.

4.9.

Типичные

ошибки

при

проведении

реинжиниринга

Как

отмечалось выше, риск

при

проведении

реинжиниринга

довольно

значителен. Однако необходимо подчеркнуть,

что

при-

чины

неудач заключены

не в

загадочности реинжиниринга,

а в

нарушении

правил

его

поведения.

М.

Хаммер

Дж.

Чампи ука-

зывают,

что с

точки

зрения

риска реинжиниринг подобен игре

шахматы,

когда

меру своих знаний

умений играющие

могут

влиять

на

результат. Главное

избегать глобальных ошибок.

Проект

ожидает

крах,

если:

•

ответственный

за

проект имеет недостаточно

высокий

дол-

жностной

ранг;

•

происходит

излишняя

концентрация

на

технологических

вопросах;

•

среди менеджеров преобладает отношение

«сделайте

это

для

меня»,

т. е. они не

вовлекаются

в сам

процесс.

Поскольку

информационные технологии являются

одним

из

ключевых

элементов

реинжиниринга,

разработчики проекта дол-

жны

иметь представление

возможностях

их

использования

конкретном

бизнесе. Например, технология

сканирования

доку-

ментов, преобразования

их в

образы позволяет уйти

от

традици-

онных

способов работы

документами

бумажно-интенсивных

отраслях деятельности.

числу

технологий,

которыми

участ-

ники

проектного исследования

должны

быть

знакомы,

относятся

экспертные

системы,

системы

управления

большими

базами

данных,

рабочие

станции,

интерактивные

видеодиски

и др.

Риск

инжиниринге

бизнеса можно разделить

на две

катего-

рии:

риск,

связанный

изменением

процесса;

риск,

связанный

используемой

технологией.

Но

мнению

большинства

специалистов,

80%

неудач

при

про-

ведении

реинжиниринга

вызваны

такими

«мягкими»

фактора-

176

ми, как

мотивация,

обязательность

участия руководства,

необ-

ходимость экспертного руководства.

Для

того чтобы гарантиро-

вать

успех

проекта

по

реинжинирингу, необходимо формализо-

вать

процесс реинжиниринга.

До

недавнего времени проекты

по

реинжинирингу

не

имели

поддержки

виде ориентированных

на

решение этих задач

ин-

струментальных средств;

1994

г.

такие средства

начали

появ-

ляться.

Однако

настоящее

время

мало интегрированных много-

функциональных

инструментальных

средств, которые существен-

но

снижают риск неудачи

при

проведении

реинжиниринга.

Рассмотрим

наиболее характерные ошибки, встречающиеся

при

проведении реинжиниринга.

Компания

пытается

улучшить

существующий

процесс

вместо

того,

чтобы

перепроектировать

его.

Это

наиболее гру-

бая, хотя

довольно распространенная ошибка. Например, ком-

пания

IBM

«Credit»

до

получения описанного выше положи-

тельного опыта проведения

реинжиниринга

предпринимала

не-

сколько

безуспешных попыток, которые

по

сути дела сводились

автоматизации существующих процессов,

а не к их

радикаль-

ному

перепроектированию. Автоматизация

не

могла привести

успеху,

так как она не

меняла

сущности процесса,

ходе

кото-

рого заполняемые экспертами вручную формы передавались

из

одного подразделения

другое. Более

того,

автоматизация

не

только

пе

приносила существенного

результата,

но

увековечи-

вала плохо организованный

процесс

путем запоминания

его в

компьютере,

что

усложняло проведение успешных преобразо-

ваний

будущем.

Не

достигнув желаемых результатов

на

пути

автоматизации, специалисты начинают применять разнообраз-

ные

методики, направленные

на

улучшение деятельности ком-

паний.

Кроме того, пытаются применять теорию очередей

линейное программирование

для

того,

чтобы сбалансировать

работы между подразделениями

минимизировать время ожи-

дания.

Как

правило,

результаты

не

удовлетворяют. Начинают

устанавливать стандарты

по

эффективности работы

на

каждом

шаге процесса

И т. д.

Однако

потерпев

неудачи

автоматизацией

улучшениями,

компании,

как

правило,

все

равно избегают

радикальной

перестрой-

ки

своих процессов. Консерватизм объясняется тем,

что

суще-

ствующие процессы понятны

поддерживаются соответствую-

щей

инфраструктурой,

кажется,

что

инкрементное

(частич-

ное)

улучшение старых

процессов

наиболее

безболезненный

177

безопасный

путь.

Итак,

для

большинства компаний основной

причиной

неудач реинжиниринга является стремление

инкремешу

ным

улучшениям вопреки радикальной перестройке

npoueccoB

Компании

не

концентрируются

на

бизнес-процессах.

Не

так

давно американские филиалы

ведущих

фирм Европы созда-

ли

исследовательские группы, цель которых

состояла

том, что-

бы

за 90

дней разработать рекомендации

по

решению таких кри-

тических проблем,

как

инновации, обслуживание клиентов,

г|ол-

номочия

(empowerment), рабочая команда

(teamwork)

др.

.Не-

смотря

на

неограниченные полномочия, группы

не

смогли

дать

ничего

кроме банальных рекомендаций.

Причина

неудач

состояла

том,

что

исходная

задача

была

плохо

определена.

Используемые

базовые

понятия (инновации,

полномочия,

рабочая команда

др.) описывают характеристики

атрибуты

сущностей,

значимых

для

компаний, однако отсут-

ствует

непосредственный

способ

их

достижения,

так как они

являются

следствием

выполняемых процессов

достигаются

только

контексте

этих

процессов.

Компании

концентрируются

только

на

перепроектирова-

нии

процессов,

игнорируя

все

остальное.

Проведение

реинжи-

ниринга

вызывает значительные изменения

таких

областях,

как

проектирование

работ,

организационные

структуры,

системы

управления

оценок

и т. п.

Разнообразие

последствий

приво*

дат

тому,

что

даже

менеджеры,

заинтересованные

ради-

кальном

перепроектировании

процессов,

избегают

проводить

все

требуемые

изменения.

При

проведении реинжиниринга

часто

повторяется следую-

щий

сценарий: менеджер верхнего уровня

предлагает

команде,

осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решитель-

ное

преобразование

существующего

процесса.

Некоторое

время

спустя

команда,

проанализировав

последствия

предложенного

преобразования,

показывает,

что это

ускорит

время

выполне-

ния

процесса

раз,

снизит

его

стоимость

раз и в

десят-

ки

раз

уменьшит

ошибки.

Подобная информация

радует

менед-

жера, однако команда

сообщает,

что

реализация нового процесса

потребует

новой системы оценки

работ,

объединения нескольких

отделений, изменения стиля производственных отношений

т. п.

Менеджер говорит:

«Я

прост

вас

сократить

стоимость

ошибки,

не

переделывать

всю

компанию».

Подобные

рассужде-

ния

менеджера являются ошибочными,

так как

реинжиниринг

занимается

именно

«переделыванием»

компании.

178

Недооценка

роли

ценностей

убеждений

исполнителей.

Для

того чтобы исполнители эффективно

выполняли

перепроектиро-

ванные

процессы,

они

должны иметь побудительные

причины.

Недостаточно просто определить новый процесс, необходимо,

чтобы менеджеры сформировали

провели

жизнь новые систе-

мы

ценностей

убеждений. Другими словами, менеджеры

долж-

ны

заботиться

не

только

том,

что

происходит

на

рабочих

местах

исполнителей,

но и о

том,

что

происходит

в их

головах.

Изменения

процессе исполнителей достигаются

не так

лег-

ко.

Недостаточно просто произнести речь перед исполнителями.

Требуется новая система управления, которая культивировала

бы

требуемые

ценности

вознаграждала

за их

поддержание. Менед-

жеры

должны

не

только

провозглашать

соответствующие цен-

ности,

но и

подтверждать

их

соблюдение своим поведением.

Согласие

довольствоваться

малым.

Значительные резуль-

таты

достигаются

только

при

больших амбициях руководства

компании.

При

проведении

реинжиниринга

встречается

такая

ситуация, когда кто-то

из

менеджеров предлагает: «лучше сини-

ца

руках,

чем

журавль

небе»,

т. е.

обещает

получить

без

больших

затрат

и без

перестройки, свойственной реинжинирин-

гу,

повышение эффективности

работ

на

10-20%.

Искушение

выбрать

более

легкий путь, сводящийся

усовершенствованию,

оказывается довольно соблазнительным. Однако усовершенство-

вания,

как

правило,

усложняют

существующий процесс,

а их

наслоения делают

процесс

малопонятным. Более

того,

усовер-

шенствования

требуют

затрат времени

денег

на

существующий

процесс,

а их

наслоения

делают

процесс малопонятным.

Преждевременное

завершение

реинжиниринга.

Не

вызы-

вает

удивления,

что

существуют

компании, которые отказывают-

ся

от

проведения реинжиниринга

при

появлении первых трудно-

стей.

Ограниченная

постановка

задачи.

Реинжиниринг обречен

на

неудачу

до

начала работ, если ограничена область

его

дей-

ствия

или

задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начи-

нается

определения целей, которые должны

быть

достигну-

ты,

а не с

определения

способов

их

достижения. Например,

старший менеджер компании

производящей

оборудование,

считает,

что

процесс оформления заказов клиентов является чрез-

мерно дорогим

просит команду, проводящую

реинжиниринг,

снизить стоимость этого

процесса.

Команда

исследует

проблему

179

заказов.

РИТЬ

измене

™и

процесса

оформления

Деля^н^торТй

по

о?

еЧаеТСЯ

ТЗКаЯ

СтуаЦИЯ

Компа

™*

од-

нако

i^S^S^T*

На

ХОЧ6Т

пе

ест

Р<-ть.

ОД-

са

рассматриваемся

тоГкТ

начинаетс

вместо

всего

процес-

Ще^вующ^

организаоион

Некот

°Р

ый

ФР*™ент,

так

как

су-

весь

процесс

Необходимп

ГРЭНИЦЫ

Не

позв

<™ют

охвашть

ыухретять^шм

ШП

ЧТ

зада

Р^жтиршга

нщы.

"Р^РУштъ

существующие

организационные

гра-

ком2^7„

Г„ьПп1

ИВНаЯ

**»**•

"Р

ин

™

ннжннирин^

ЬТ

ЛеННЯ

МОГУТ

препятствовать

ре-

начать

раднадшоин^н

компании

^ожет

не

позволить

даже

шения

оГо^Тко^ГусТ

™

РтШ

™

р6

могут

посчитать

nnJm»

сот

РУДники

этой

компании

вниз»

оскорбляющГГ;^вТтвГко"!

реИНЖИНИ

инга

существования

обьтно

.ь

Компания

короткой историей

ежеквартальные

езультаты°

%Г

Heo6xc

«™

'">

гарантировать

тать

преобразования

r-t?'

ПОЭТОМ

эти

компании

могут

счи-

кованными

связаннь

<е

реинжинирингом,

весьма

рис-

<<сниз7вв7р

х>^ин»^

не

««"W

вниз»,

вверх»,

он

всегда

проГдится

НИК

ГДа

Н6

OB0

ИЗ

'«WWW*

«о

кошрьш^,

В6РХУ

ВНИЗ>>

Cw«c»«5)Wi»

^ершен

ш„едже»ми™

Жин

тг

™

^оюет

быть

успешно

Первая

причГГс^Г

ГтоГ

среднего

уровня

пЯп*

что

менеджеры нижнего

ность

компании

кот±S

ШИ

Р°

ТОЙ

вз

^ядов

на

деятель-

Ринга.

Их

опыт

Лп

ВН

ДИШдая

Р°

ве

Дения

реинжини-

Ций,

которые

они

выполняют

ичивается

нанием

тех

функ-

ло,

они

лучше

других

ocZL

°ДР

аз

Делении.

Как

прави-

Деления,

но им

трудно

v^n

УЗКИ6

об

^мы

своего

подраз-

слабые

места.

МенедисепГ

Р°Ч

сс

целом

распознать

его

осуществляют

инкое^е

НТ

и,?

еДНеГ

нижнег

УРОВНЯ

успешно

крементные

улучшения,

не

реинжиниринг.

Вторая

причина

состоит

том,

что

бизнес-процессы неиз-

бежно пересекают организационные границы,

т. е.

границы

под-

разделений, поэтому менеджеры нижнего

среднего уровня

не

имеют достаточного авторитета

для

того,

чтобы настаивать

на

трансформации процессов. Более

того,

радикальные преобразо-

вания

существующего

процесса могут привести

уменьшению

влияния

авторитета того

или

иного менеджера среднего уров-

ня.

Менеджеры среднего

уровня

обычно много вложили

суще-

ствующий способ выполнения процесса,

и их

будущее, вызван-

ное

перестройкой процесса, может оказаться неочевидным.

По

этим

причинам

менеджеры

среднего

уровня

могут

не

только

не

способствовать

проведению

реинжиниринга,

но и

препятство-

вать ему.

Достижение эффективности реинжиниринга

невозмож-

но без

существенных инвестиций

программу

его

проведения.

Выделение недостаточных ресурсов

на

проведение

реинжи-

ниринга

сигнализирует руководству

компании,

что

кто-то

не

осознает

важности

проведения

реинжиниринга

сопротивля-

ется

его

проведению.

Реинжиниринг

проводится

на

фоне

множества

других

мероприятий.

Если руководство компании

не

уделяет реинжи-

нирингу

основное внимание,

то

проведение

его

обречено

на

неудачу.

Реинжиниринг

не

должен

осуществляться

на

фоне

других

программ

мероприятий.

Число

проектов

по

реинжинирингу

не

должно

быть

боль-

шим.

Компания

не

должна одновременно осуществлять реинжи-

ниринг

большого числа процессов,

так как

время

внимание

управленческого аппарата ограничено,

а при

проведении реин-

жиниринга

недопустимо,

чтобы

внимание менеджеров непрерыв-

но

переключалось

одного

проекта

на

другой.

Попытка

провести

реинжиниринг,

не

ущемив

ничьих

интересов.

Афоризм

том,

что

нельзя приготовить омлет

не

разбив яйца, весьма точно отражает суть

реинжиниринга,

кото-

рый

не

приносит всем только радости.

результате реинжини-

ринга

одним сотрудникам приходится изменять характер своей

работы, другие сотрудники могут потерять работу, третьи

- бу-

дут

чувствовать себя

не

очень комфортно после проведения

ре-

инжиниринга.

Стремление

угодить

всем невыполнимо,

что вы-

зывает либо откладывание реинжиниринга, либо

ведет

замене

его

на

последовательность

инкрементных

изменении.

181

приходит

выводу,

что

стоимость оформления заказов можно

существенно снизить, если компания

будет

продавать клиентам

только

ту

продукцию, которую

она

сама производит. Формально

вывод

команды

решает поставленную задачу, хотя скорее всего

не

устроит клиентов.

Дело

том,

что

задача была поставлена

слишком

узко,

так как

нельзя,

не

нарушая всего процесса обслу-

живания

клиента, говорить

об

изменении процесса оформления

заказов.

Довольно

часто встречается такая ситуация.

Компания

опре-

деляет

некоторый процесс, который

она

хочет

перестроить.

Од-

нако

как

только реинжиниринг начинается, вместо всего процес-

са

рассматривается только

его

некоторый фрагмент,

так как су-

ществующие

организационные границы

не

позволяют охватить

весь

процесс. Необходимо помнить,

что

задача

реинжиниринга

не

укреплять,

разрушать

существующие

организационные

гра-

ницы.

Существующая

корпоративная

культура

принятые

компании

принципы

управления

могут

препятствовать

ре-

инжинирингу.

Культура компании

может

не

позволить

даже

начать

реинжиниринг. Например,

если

компания

принимает

ре-

шения

на

основании консенсуса,

то

сотрудники этой

компании

могут

посчитать принцип проведения реинжиниринга

«сверху

вниз»

оскорбляющим

их

чувства. Компания

короткой историей

существования

обычно свято

чтут

необходимость гарантировать

ежеквартальные

результаты,

поэтому

эти

компании

могут

счи-

тать

преобразования, связанные

реинжинирингом, весьма рис-

кованными.

Попытки

осуществить

реинжиниринг

не

«сверху

вниз»,

«снизу

вверх».

Реинжиниринг никогда

не

проводится «снизу

вверх»,

он

всегда проводится

«сверху

вниз».

Существуют

две

причины,

по

которым

реинжиниринг

не

может

быть

успешно

завершен

менеджерами

нижнего

среднего

уровней.

Первая

причина

состоит

том,

что

менеджеры нижнего

среднего

уровня

не

обладают

той

широтой взглядов

на

деятель-

ность

компании,

которая необходима

для

проведения реинжини-

ринга.

Их

опыт

основном ограничивается знанием

тех

функ-

ций,

которые

они

выполняют

своем

подразделении.

Как

прави-

ло,

они

лучше других осознают узкие проблемы своего подраз-

деления,

но им

трудно

увидеть

процесс

целом

распознать

его

слабые места. Менеджеры среднего

нижнего уровня успешно

осуществляют

инкрементные

улучшения,

а не

реинжиниринг.

180.