Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

низкую

квалификацию,

у них

мало времени

способности

ее

повысить.

Из

этого неизбежно вытекает,

что

работы (задания),

поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Смит

утверждал,

что

люди

работают

наиболее эффективно, когда

они

выполняют

простую

легкопонятную задачу. Простые

задачи,

однако, при их

связывании

помощью

иерархической струк-

туры

компании

приводят

сложным

процессам, что,

свою

очередь,

ведет

неэффективности,

неудобству

дороговизне.

Таким

образом, плата

за

простые

задания

довольно высока.

Однако, несмотря

на

современную интеграцию работ

(зада-

ний)

бизнес-процессы, требование принципа

их

простоты

со-

храняется.

Для

того

чтобы

удовлетворять

современным требо-

ваниям

качеству, сервису, гибкости

низкой стоимости, про-

цессы

должны

быть

простыми. Потребность

простоте про-

цессов

оказывает существенное влияние

на то, как

процессы

проектируются

какая форма придается компании.

На

основании

далеко

не

полного

анализа

особенностей реин-

жиниринга

рассмотрим характерные свойства, присущие перепро-

ектированным

бизнес-процессам,

т. е.

процессам, сформирован-

ным

ходе

проведения реинжиниринга.

Несколько

работ

объединяются

одну.

Наиболее характер-

ными

свойствами перепроектированных процессов является

отсутствие

сборочного

конвейера,

на

каждом рабочем

месте

которого

выполняются

простые задачи. Вместо

этого

ранее

раз-

личные

работы

(задания)

интегрируются.

описанных

ранее

проектах

по

реинжинирингу

работа

нескольких

специалистов,

входивших

различные

подразделения,

объединена

работу,

выполняемую

одним

человеком,

имеющим

доступ

эксперт-

ной

системе

базой

данных,

На

практике далеко

не

всегда

при

реинжиниринге удается

сжать

все

шаги

(задания) процесса

работе,

выполняемой

одним

человеком.

этом случае

создается

команда, которая

несет

ответственность

за

данный процесс. Наличие

команде

несколь-

ких

человек может приводить

некоторым задержкам

ошиб-

кам,

возникающим

при

передаче работы между членами коман-

ды.

Однако потери здесь

значительно

меньше,

чем при

традици-

онной

организации работ, когда исполнители процесса подчиня-

ются различным подразделениям компании (возможно,

располагающимся

на

различных территориях).

результате

не-

возможно определить ответственного

за

быстрое

качественное

выполнение

работы.

163

Сравнительные

оценки, выполненные компаниями, которые

провели

реинжиниринг,

показывают,

что при

переходе

от

тради-

ционной

организации работ

выполнению процесса одним

че-

ловеком

сокращается количество людей

ускоряется выполне-

ние

процесса примерно

раз

(«горизонтальное

сжатие

про-

цесса»).

Кроме

того,

уменьшается число ошибок

отпадает

не-

обходимость держать специальную группу людей

для

устранения

этих ошибок. Улучшается управляемость

за

счет

уменьшения

количества

людей

четко распределенной ответственности меж-

ду

ними.

Если

же

работа выполняется группой людей,

то

реин-

жиниринг

предлагает альтернативный

подход,

состоящий

не в

разделении

людей

по

подразделениям,

а в

объединении людей

команды

процессов,

т. е. в

группы людей, выполняющих совме-

стно законченную часть работы

процесс.

Команды

процессов

заменяют

старые

функциональные

подразделения.

зависи-

мости

от

сути выполняемых

работ

используются различные

типы

команд

процессов. Рассмотрим наиболее

часто

встречающиеся

типы

команд.

Один

тип

команды объединяет некоторое количество совме-

стно работающих людей

различными специальностями,

выпол-

няющих

рутинную, повторяющуюся

работу.

связи

тем,

что в

данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, чле-

ны

команды объединяются

на

длительное время. Такой

тип ко-

манды

используется компанией «Bell Atlantic».

Другой

тип

команды объединяет людей

для

решения некото-

рой

эпизодической

и, как

правило,

сложной задачи.

этом слу-

чае

команда создается

на

время решения задачи. Команды

подоб-

ного типа называют виртуальными.

Их,

например использует

фирма

«Kodak».

Исполнители

принимают

самостоятельные

решения.

ходе

реинжиниринга

компании осуществляют

не

только

горизон-

тальное,

но и

вертикальное

сжатие

процессов.

Вертикальное

сжатие происходит

за

счет

того,

что в тех

точках процесса,

где

при

традиционной организации

работ

исполнитель должен обра-

щаться

управленческой иерархии, принимающей решения,

ис-

полнитель принимает

их

самостоятельно.

При

традиционной организации работ, ориентированной

на

выпуск

массовой продукции, исходили

из

предположения,

что

исполнители

не

имеют

ни

времени,

ни

склонности,

ни

глубоких

всесторонних знаний, необходимых

для

принятия решений.

164

Реинжиниринг

отбрасывает

это

предположение,

осуществ-

ляя

вертикальное

сжатие,

результате

которого

уменьша-

ются временные задержки,

снижается

стоимость,

ускоряет-

ся

реакция

на

запросы

клиента

расширяются

полномочия

исполнителей.

Шаги

процесса

выполняются

в.

естественном

порядке.

Реинжиниринг

процессов освобождает

от

линейного упорядоче-

ния

работ, свойственного традиционному подходу, позволяя

вы-

полнять

работы

в их

естественном порядке

(т. е.

там,

где это

возможно,

выполнять работы параллельно),

что

ускоряет выпол-

нение

процесса.

Этот

подход

был

использован

при

реинжини-

ринге

процессов,

выполненном

фирмой

«Kodak».

Отказ

от

линейного упорядочения

работ

приводит

ускоре-

нию

двумя путями. Во-первых,

ряд

работ выполняется параллель-

но.

Во-вторых, уменьшается время, которое тратится

на

устране-

ние

несоответствий между предыдущими

последующими

ша-

гами

процесса.

Процессы

имеют

различные

варианты

исполнения.

Тра-

диционный

процесс,

ориентированный

на

производство массо-

вой

продукции, должен исполняться идентично

для

всех, входов,

производя

согласованные выходы. Традиционные процессы обыч-

но

оказываются очень

сложными,

так как они

учитывают различ-

ные

исключения

частные случаи.

современном разнообразном

мире

изменяющимся

рын-

ком

необходимо, чтобы процесс имел различные версии

зави-

симости

от

ситуации, входов

состояния рынка. Новые (пере-

проектированные) процессы, имеющие различные версии, начи-

наются

некоторого проверочного шага, определяющего, какая

версия

процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому

новые

процессы

отличие

от

традиционных

являются

ясны-

ми и

простыми,

так как

каждый

вариант

ориентирован

только

на

одну

соответствующую

ему

ситуацию

(случай).

Например,

проекте

IBM

«Credit»

процесс имеет

три

версии:

простые случаи (обрабатываются компьютером,

без

участия спе-

циалиста), средние

по

сложности случаи (обрабатываются спе-

циалистом

помощью экспертной системы

базы данных), слож-

ные

случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экс-

пертов).

Работа

выполняется

там,

где это

наиболее

целесообраз-

но. В

традиционных компаниях

работа

организуется вокруг спе-

165

циалистов,

сгруппированных

тематические подразделения:

рас-'

четный

отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел

т. п.

Поэтому если расчетному

отделу

требуется

новый

каран-

даш,

то он

обращается

заявкой

отдел

заказов.

Последний

находит

производителя, договаривается

цене, размещает

за-

каз,

осматривает товар, оплачивает

его и

передает

расчетный

отдел.

Описанный

процесс является достаточно

расточительным

медленным,

так как он

затрагивает несколько подразделений,

взаимодействующих

друг

другом

письменной форме. Ана-

лиз,

проведенный

одной

из

крупных

компаний

США,

показал,

что при

традиционном

распределении

работ

внутренние

затра-

ты

компании

на

приобретение батарейки стоимостью

долл.

составили

100

долл.

Кроме

того,

было установлено,

что 35%

всех заказов составляют заказы стоимостью менее

500

долл.

результате

реинжиниринга расчетный

и все

другие отделы

са-

мостоятельно

(а не

через отдел заказов) заказывают себе

това-

ры

стоимостью менее

500

долл.

Реинжиниринг

сдвигает работу между границами подраз-

делении,

что

устраняет излишнюю интеграцию

приводит

повышению

эффективности

процесса

™™

ШеНИе

Р°

ве

Р°

управляющих

воздействий.

Про-

верки

управляющие

воздействия непосредственно

не

произво-

п*1;Т

ерИальных

енн

остей.

Поэтому задача

реинжиниринга

SSSSSSSJo

только

той

мере

которой

эт

экономически

юи,1С

аДИЦИ

ННЫе

Р°Ч

ессы

насыщены проверками

управля-

пппГп

Шагами

не

производящими ценностей

для

заказчика,

проверяющими

соблюдение

исполнителями

предписанных

пра-

ппяко

*п?

ИМер

ТДел

заказов

до

исполнения

заказа

проверяет

си

клЛ"

еНТа

СуЩествить

данный

™аз,

подлинность

подпи-

или

компя™

нанс

состоятельность

его

подразделения

комп1

нми

ПрИ

бщей

Несообразности

проверок

многие

этих

ппп»

зад

мывак

>тся

над

тем,

сколько

стоит

проведение

cmmjJ^

POK<

актик

довольно

часто

оказывается,

что

стпшп^

прове

Р°

Уделяющих

воздействий

превосходит

проверок

ПОШРЬ>

кот

°Р

Ые

бы

мели

место

при

отсутствии

166

Реинжиниринг

предлагает более сбалансированный под-

ход.

Вместо

проверок

всех

выполняемых

работ

перепроекти-

рованный

процесс

часто

агрегирует

эти

работы,

делает

отло-

женные проверки

управляющие

воздействия,

что

заметно

сокращает

время

стоимость

проверок

Минимизация

согласований.

Еще

один

вид

работ,

не

произ-

водящих непосредственных ценностей

для

заказчика,

согласо-

вания.

Задача

реинжиниринга

минимизировать

согласования

ходе

исполнения процесса путем сокращения внешних точек

контакта

Суть

минимизации согласований можно пояснить

на

приме-

ре

компании

«Ford».

До

реинжиниринга процесс оплаты счетов

этой компании имел

три

точки контакта

поставщиками:

в де-

партаменте заказов

виде заказа

на

приобретение продукта,

отделе

получения

виде документа

на

получение товара,

отде-

ле

оплаты счетов

виде накладной

на

получаемый товар.

Три

точки

контактов приводили

на

практике

ко

многим

несогласо-

ванностям.

Компания

«Ford»

уменьшила число контактов

трех

до

двух,

что

сделало ненужным согласование противоречивых

до-

кументов

существенно повысило эффективность работы под-

разделения.

«Уполномоченный»

менеджер

обеспечивает

единую

точку

контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяет-

ся

в тех

случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо рас-

пределены таким образом,

что

интеграция

их

силами небольшой

команды невозможна.

«Уполномоченный»

менеджер

действует

как

буфер

между

сложным

процессом

заказчиком.

Он

ведет

себя

заказчиком так,

как

если

бы он был

ответственным

за

весь

процесс. Чтобы выполнить

эту

роль, менеджер должен быть

способен отвечать

на все

вопросы заказчика

решать

его

про-

блемы. Поэтому менеджер должен иметь

доступ

ко

всем инфор-

мационным

системам, используемым

этом

процессе,

и ко

всем

исполнителям.

167

Преобладает

смешанный

централизованно-децентрализо-

ванный подход. Современные технологии

дают

возможность

компании

действовать

на

уровне подразделений полностью

авто-

номно

(децентрализованно), сохраняя

при

этом

возможность

пользоваться

централизованными данными. Например,

продав-

цы,

работающие

регионе,

могут

через

мобильные компьютеры

по

беспроводной связи получать

доступ

централизованной

базе

данных,

находящейся

штаб-квартире компании,

использовать

при

составлении контрактов последние сведения

по

ценам, спе-

цификациям

товаров

другим условиям. Таким образом,

компа-

ния

может устранить бюрократические региональные структуры

повысить качество обслуживания.

Важность объединения достоинств централизации

децент-

рализации

можно проиллюстрировать

на

примере работы бан-

ков.

При

работе

крупными корпорациями многие банки осуще-

ствляют

одним

и тем же

клиентом независимые финансовые

отношения

через различные подразделения.

Подобный

дег\ент-

рализованный

подход

может

приводить

хаосу.

М.

Хаммер опи-

сывает реальную ситуацию, происшедшую

одним

из

банков.

Для

одного

из

своих клиентов банк установил

максимальный

кредит

размере

20 млн

долл.

Вследствие

децентрализованнос-

ти

этого банка несколько

из его

подразделений выдало данному

клиенту

по 20 млн

долл.

т. е.

клиент получил кредит

несколько

раз

больше,

чем

планировал банк,

что

выяснилось

связи

бан-

кротством

клиента.

Для

того чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны

иметь

централизованную

базу данных, доступную всем

подраз-

делениям,

что,

одной стороны,

не

препятствует автономной

работе

подразделений,

а с

другой

позволяет

им

координировать

свои

действия

без

бюрократического

аппарата.

Пример

традиционной структуры управления

компанией

сравнении

со

структурой, основанной

на

операциях,

приведен

на

Критерий

продвижения

должности

изменяется

от

эффек-

тивности

выполнения

работы

способности (умению)

выполнять

раооту.

Одним

из

последствий реинжиниринга является проведе-

ние

четкого различия между продвижением сотрудника

эффек-

тивностью

его

работы.

Наградой

за

эффективность

работы

дол-

жна

быть

премия,

пе

продвижение

по

службе.

Продвиже-

ние по

службе

есть

функция

от

способностей

сотрудника,

168

Рис.

4,4.

Сравнительная

схема

построения

традиционной

структуры

управления

структуры,

основанной

на

осуществлении

операций

не от

эффективности

его

работы,

т.

е.

принцип

компаний

должен быть таков: «платим

за

эффективность,

продвигаем

за

способности». Несмотря

на

очевидность этого

принципа,

он ча-

сто

нарушается.

Типичным

является такое рассуждение:

если

хороший

программист,

то он

подходит

на

должность руководите-

ля

лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказыва-

ется

ошибочным,

компания получает плохого руководителя

за

цену

хорошего программиста.

Цель

исполнителя

изменяется

от

удовлетворения

потреб-

ностей

начальника

удовлетворению

потребностей

клиентов.

Реинжиниринг

вызывает существенный сдвиг

культуре компа-

нии

требует

от

соисполнителей убежденности,

что они

рабо-

тают

для

клиентов,

а не для

своих

начальников (боссов). Испол-

нители

будут

верить

в это в той

степени,

которой практика

ра-

боты

компании

подтверждает это. Так,

компания

«Xerox

Corpo-

ration»

не

только

говорит

своим

сотрудникам,

что

заработную

плату

им

платят

клиенты,

но и

реализует

это

высказывание

следующим

образом:

основная

часть

премии

менеджеров

за-

висит

от

степени

удовлетворения

ими

клиентов.

Функции

менеджеров

изменяются

от

контролирующих

тренерским.

результате реинжиниринга бизнес-процессы ста-

169

новятся

проще,

отдельные задания (шаги) процесса,

выполня-

емые

исполнителем,

сложнее. Так,

проекте

IBM

«Credit»

ра-

боту

нескольких

человек выполняет один специалист.

Усложне-

ние

работ, выполняемых исполнителями, приводит

тому,

что

уменьшается

работа менеджеров

по

контролю

за

ходом

выполне-

ния

процесса.

связи

тем,

что

команда процесса

полностью

отвечает

за

выполнение своего процесса, устраняются

управляю-

щие

воздействия

на

исполнителей

со

стороны менеджеров. Фун-

кции

менеджеров изменяются,

их

задача

состоит

теперь

не в

выдаче

управляющих

контролирующих воздействий,

а в

помо-

щи

членам

команды

решать проблемы, возникающие

у них в

ходе

выполнения

процесса.

Требования

подготовке

сотрудников

изменяются:

от

кур-

сов

обучения

образованию.

Традиционные

компании

готовят

своих

сотрудников

на

курсах,

цель которых обучить,

как

выпол-

нять

некоторую

конкретную

работу

или как

управлять

той или

иной

специфической

ситуацией.

связи

многоплановостью

изменя-

емостью

работ,

ориентированных

на

процессы, компании должны

заботиться

не

только

проведении

обучающих

курсов,

но и о

непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно,

при

непрерывно

изменяющемся

окружении невозможно

нанять

людей,

которые

уже

знают все,

что от них

может потребоваться.

Оценка

эффективности

работы

оплата

труда

изменяют-

ся: от

оценки

деятельности

оценке результатов.

традици-

онной

компании

схема

оплаты

довольно

прямолинейна:

людям

платят

за

отработанное

время.

Понятно,

что это

далеко

не

самый

эффективный

способ

оплаты,

однако

при

разбиении

работы

на

простые

задания

компания

не

имеет

возможности

оценить

эф-

фективность

узкого

задания.

Менеджер

выполняет

функции

тре-

нера,

который

непосредственно

не

участвует

работе

командьь

но

помогает

ей

выполнять

ее

работу

минимальными

непроиз-

водительными

затратами.

Именно

этот

вид

деятельности

требует

от

менеджера

подлинного

профессионализма.

Традиционная

практика

недооценивает

как

работу

исполни-

теля,

так и

работу

менеджера.

Недооценка

роли

исполнителя

выражается

том,

что для

него

вершиной

успеха

является

пере-

ход от

исполнителей

менеджеры,

т. е.

фактически

традицион-

ные

компании

оценивают

управленческую

деятельность

выше,

чем

деятельность

по

производству

товаров

услуг.

Недооценка

роли

менеджера

состоит

том,

что

утверждается,

будто

бы лю-

бой

хороший

исполнитель

может

стать

хорошим

менеджером.

170

Ошибочность

этого утверждения очевидна

любому

спортивному

болельщику, знающему,

что не

любой,

даже

выдающийся

спорт-

смен,

может

стать

хорошим

тренером.

Организационная структура компании изменяется

от

иерархической (многоуровневой)

более

«плоской».

тради-

ционной

компании

организационная структура играет важную

роль,

так как она

является механизмом,

помощью которого

решаются основные проблемы компании. Действительно,

тра-

диционной

организации основной единицей является функцио-

нальное подразделение

совокупность людей, объединенных

по

подобию выполняемых

ими

задач (заданий).

При

этом

компания

как

единое

целое

состоит

из

функциональных подразделений,

организованных

тем или

иным

способом.

функциональных

ком-

паниях

все

связанные функциональные

отделы

объединяются

единое функциональное отделение. Например,

все

отделы

про-

даж

объединяются

отделение продаж. Возможно объединение

отделов

по

территориальному принципу, например, Западное

отделение

компании.

Организационные

структуры устанавливают границы взаимодей-

ствия

между подразделениями

определяют иерархию принятия

решений.

Таким образом, процесс разбивается

на

отдельные

части,

выполняемые

различных подразделениях.

При

этом работа

ме-

неджеров

значительной

степени состоит

контроле

за

исполните-

лями

и в

«склеивании» отдельных работ

единый процесс.

После проведения

реинжиниринга

значительно сокращается

работа,

выполняемая менеджерами

(т. е.

уменьшается

требуемое

количество менеджеров),

меняется

ее

характер

(от

контролиру-

ющей

тренерской). Действительно менеджер, осуществляющий

контролирующие функции, обычно

не

может

работать

более

чем

семью

подчиненными

менеджерами

или

исполнителями.

Ме-

неджер, осуществляющий тренерские функции, может

работать

примерно

с 30

людьми. Изменение соотношения

от 1 к 7 на 1 к

приводит

тому,

что

значительно сокращается число управ-

ляющих уровней

иерархической структуре,

связи

с чем

важ-

ность организационной структуры снижается.

Административные функции изменяются

от

секретарских

лидирующим.

традиционной

компании

администрация

ото-

рвана

от

непосредственных исполнителей

клиентов,

она вы-

полняет функции секретаря,

а не

руководителя. Одним

из

послед-

ствий реинжиниринга является изменение роли руководящей

администрации. Уменьшение

числа

управляющих

уровней

wpap-

171

хической

структуре приближает

администрацию

непосред-

ственным

исполнителям

клиентам.

перепроектированной

компании

успешное выполнение работы

основном зависит

от

членов

команды,

а не от

функциональных менеджеров. Следова-

тельно, администрация должна исполнять функции лидера, спо-

собствующего словом

делом укреплению убеждений

ценно-

стей исполнителей.

Администрация

несет общую

ответственность

за

перепроек-

тированный

процесс,

но не

оказывает непосредственного

воздей-

ствия

на

людей, выполняющих

этот

процесс,

так как

члены

ко-

манды

тренеры

работают

довольно автономно. Администрация

влияет

на

эффективное исполнение процессов посредством того,

что

перепроектированных процессах

помощью систем

управ-

ления

обеспечивается мотивация членов команды.

4.8.

Примеры

успешного

реинжиниринга

Приведенные

ниже примеры успешного реинжиниринга

ил-

люстрируют,

как он

работает

и что

может

дать

компании.

При

рассмотрении

каждого

из

этих примеров рекомендуем читателям

помнить

выделять

четыре

ключевых слова: «фундаментальный»,

«радикальный»,

«резкий

(скачкообразный)»

особенно

«процесс»,

ипишем

опыт

применения

реинжиниринга

следующих

компа-

ниях:

«Ford Motor»

«Kodak».

Опыт

«Ford

Motor».

начале 80-х годов

компания

«Ford»

подобно

многим

другим

компаниям

Америки искала способы

со-

кращения

административных

расходов.

Компания

верила,

что

nSf/°

ЖН

со

атить

отделении

оплаты счетов (account

payable

department).

На

тот

момент

североамериканском

отде-

лении

оплаты счетов работало

более

500

человек. Руководство

компании

предполагало,

что

использование компьютеров

позво-

лит

сократить

количество

сотрудников

на

20%.

По

приведенному

выше

определению,

это не

реинжиниринг,

наращиваемое

улуч-

шение,

автоматизирующее

существующий

ручной

процесс,

лп

«то

-S

CTB

rd>>

до

посе

Щения

компании

«Mazda»

счита-

xnnnm,

U/0

Hoe

сок

Ращение

численности работающих

вполне

«£Г

результат

Но

посетив

эту

компанию, руководители

«ford»

отметили,

что

там

оплатой

счетов

занимается

всего

172