Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

•

согласует

возможные поправки

или

изменения

конкрет-

ном

процессе

владельцем процесса;

•

осуществляет

управление

оперативное планирование

ре-

сурсами

(операторами,

привлеченными

на

контрактной основе);

•

выявляет

разрешает конфликты

(совместно

операторами

процесса, владельцем процесса

владельцем ресурсов);

•

подписывает соглашения

привлекаемыми операторами

процесса.

Оператор

процесса.

Все

сотрудники компании

конечном

итоге являются операторами процессов. Некоторые

из них

назна-

чаются

президентом

владельцами процессов. Такие операторы

играют

компании

особые

роли, которые рассмотрены выше.

остальных

случаях операторы процессов выполняют следующие

задания:

•

находят

для

себя работы

заключают договоры

одном

или

нескольких бизнес-процессах

компании;

•

требуют

заключения

выполнения

всех соглашений, необ-

ходимых

для

успешного выполнения

работы;

•

составляют совместно

лидерами процессов подробные

индивидуальные планы

со

сроками выполнения

работ;

•

выполняют работы

конкретных процессах;

•

следят

за

своим профессиональным ростом.

Виды

соглашений

Обязательства

профессиональный

рост

каждого сотрудника

компании

могут регулироваться различными соглашениями,

том

числе:

•

личным

планом профессионального

роста,

описывающим

основные курсы, которые должен закончить оператор процесса,

также

его

возможные продвижения

компании

на

ближайшие

- 3

года;

•

планом участия

процессах, указывающим процент време-

ни,

которое оператор затрачивает

на

участие

различных про-

цессах

течение

года;

•

соглашениями, определяющими условия,

на

которых опе-

ратор

процесса

обязуется выполнять некоторую

работу.

Этот

тип

соглашений

используется преимущественно

для

консультантов,

приглашаемых

со

стороны

являющихся временными участни-

ками

проекта.

153

Поскольку

личный план профессионального

роста

согла-

шение

назначении

не

являются специфическими

для

проек-

тов по

реинжинирингу, рассмотрим только план участия

про-

цессах.

План

участия

процессах.

Время действия

этого

соглаше-

ния

ограничивается обычно одним

годом,

и его

пересмотр совпа-

дает

пересмотром сотрудниками компании

своих

решений

об

участии

в тех или

иных процессах.

большинстве случаев

пе-

реговоры

оператора

владельцем процесса

берет

на

себя владе-

лец

ресурса.

итоге оператор, владелец

ресурса

владелец

процесса подписывают соглашение.

В нем

должно отражаться

распределение

рабочего времени оператора

по

различным про-

цессам. Если

момент принятия соглашения

это не

было воз-

можно,

то

необходимые дополнения

соглашению должны быть

введены позднее

при

первой возможности. Если

есть

намерение

заключить

соглашение

на

срок

более

одного

года,

то это

должно

быть отмечено

тексте

соглашения.

Помимо

всего

прочего,

со-

глашение

содержит информацию

процедуре

его

отмены. Фор-

ма

типичного плана участия

процессах

содержит:

название

процесса; процент времени, которое данный

оператор

затрачива-

ет на

него; задачи, которые

он

решает;

имя

владельца процесса.

4.6.

Роль

информационных

технологий

реинжиниринге бизнеса

определении реинжиниринга бизнес-процесса ключевым

является

слово «процесс»

контексте

фундаментальным пере-

осмыслением

радикальным перепроектированием

бизнес-про-

цессов. Перепроектирование процессов становится возможным,

как

правило, благодаря использованию информационных техно-

логий

(ИТ).

М.

Хаммер

Дж.

Чампи выразили значимость информацион-

ных

технологий

для

реинжиниринга

виде

следующих

утверж-

дений.

Компания,

которая

не

может

изменить

свое мышление

дедуктивного

на

индуктивное,

не

готова

проведению

реин-

жиниринга.

154

Компания, которая

ставит

знак

равенства

между техно-

логией

автоматизацией,

tie

готова

проведению

реинжи-

ниринга.

Компания,

которая

сначала

ищет

проблемы,

затем

для

их

решения

подыскивает

технологии,

не

готова

проведению

реинжиниринга.

По

мнению

этих

авторов,

для

того

чтобы полностью исполь-

зовать возможности информационных технологий, необходимо

обучить менеджеров

компании

мыслить индуктивно,

а не

дедук-

тивно,

как они

привыкли.

(М.

Хаммер

и Дж.

Чампи используют

термины

«дедуктивный»

«индуктивный»

не в

строгом смысле,

однако суть

их

рассуждений верна.

Примеч.

авт.)

Итак,

по

М.

Хаммеру

и Дж.

Чампи, дедуктивное мышление, традиционно

используемое менеджерами,

состоит

следующем:

менеджеры

определяют проблему (проблемы),

затем ищут

оценивают

различные

способы

решения

этой

проблемы. Однако

при

реин-

жиниринге

надо

использовать

индуктивное

мышление,

т. е.

способность

сначала познать эффективное

решение,

затем

искать проблемы, которые

оно

может

разрешить.

Действительно,

во

всех

примерах успешного проведения

ре-

инжиниринга,

рассмотренных

конце главы,

компании

первона-

чально

решали одну проблему,

затем понимали,

что для

успеха

необходимо переформулировать исходную проблему.

Компания

«Ford»

первоначально видела проблему так: найти метод более

быстрой обработки накладных, требующий

при

этом

меньше

людей,

но

решение состояло

том, чтобы вообще отказаться

от

накладных.

Компания

IBM

«Credit»

первоначально видела про-

блему так: ускорить передачу информации между специалиста-

ми

различных групп,

но

решение состояло

том, чтобы заме-

нить

всех специалистов одним человеком, имеющим доступ

к эк-

спертной системе

базой данных,

т. е.

отказаться

от

передачи

информации

между специалистами.

Основная ошибка больших компаний

состоит

том,

что они

рассматривают

информационные

технологии

через призму

су-

ществующих процессов.

Они

формулируют проблему следующим

образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить

то, что мы

сейчас

делаем?»,

т. е.

компании

хотят решить свои

проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако

оказывается,

что

простое

накладывание

технологий

на

суще-

ствующие

деловые

процессы

не

приводит

истинной

транс-

формации

бизнеса,

а,

наоборот, может блокировать процесс

пе-

155

рестройки,

сохранив прежние способы ведения дел.

Компании

должны

формулировать проблему иначе: «Как

помощью техно-

логии

делать

то, что мы еще не

делали?»

Реинжиниринг

- это

использование

самых

последних

информационных

технологий

для

достижения совершенно

новых

деловых

целей

Например,

ценность

персональных

компьютеров

заклю-

чается

не в

том,

что они

делают

то же, что и

большие

мамины,

а в

том,

что они

породили

целый

класс

новых

при-

ложении.

Аналогичная ситуация

телеконференциями. Ожи-

далось,

что они

приведут

снижению числа командировок

экономии

дорожных

расходов.

На

самом

деле

их

воздействие

этой области оказалось незначительным, поскольку необходи-

мость

личном контакте

преобладает.

Ценность

телеконферен-

ций

заключается

том,

что они

меняют

стиль

работы,

а не

уменьшают

ее

стоимость

дают

эффект

при

использовании

целях обучения,

для

проведения

коротких

еженедельных

сове-

щаний.

Естественно,

что

информационные технологии играют

свою роль

изменении

деловых

процессов наряду

другими

важнейшими

факторами, определяющими

стратегию

развития

бизнеса,

администрированием, ценовой политикой, техноло-

гическими

инновациями

и т.

п.

Решающая роль информационных технологий

реинжини-

ринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных пре-

имуществ, проиллюстрирована

конце главы

на

примере опыта

трех

компаний

IBM, «Credit»

«Kodak».

Первая

компания

бла-

годаря реинжинирингу достигла улучшения

более

чем на

90%,

то

время

как

автоматизация

существующих

процессов позволила

получить только

10%-ное

улучшение. Компания

«Ford»

провела

реинжиниринг,

уменьшив количество сотрудников

на

80%,

в то

время

как

автоматизация позволяла получить только

20%-ное

уменьшение. Фирма

«Kodak»

благодаря реинжинирингу

почти

вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта.

Приведем

еще

один пример. Компания

«Джэнерал

Моторс»

построила

завод

«Сатурн»

(Спринг Хилл,

шт.

Теннесси, США),

котором производственная

база

данных доступна

режиме

on-

line

для

официальных поставщиков. Теперь поставщики

не

ждут

от

«Джэнерал Моторс» официального заказа

на

комплектующие.

156

Они

просматривают график

работ

сами

определяют,

когда

сколько

комплектующих

должно быть поставлено, Зная,

сколько

машин

компания

выпускает

месяц,

поставщик

м«"^»™£

собственный

график

производства

доставки

соотает^ВД*

деталей.

этом

процессе

нет

места

бумажной

переписке

-зака-

зам

счетам.

Когда необходимые детали

прибывают

нужное

место

ив

строго

определенное

время,

клерк

сканируетг

нанесен-

изводства

электронный обмен

данными

позволили разным

компаниям

действовать

как

единое целое.

ин4о

омаци-

тябл

4 3

поиведены

примеры

того,

как

новые

информаци

^^^^^^=^

г^1^

-sr

r=r^^^£r^=

ру

оологию

до

того

как—™

™

°:"

он

иТполь-

для

покупателя,

она

апробируется

Р»Р"

Компания

не

зует

эту

технологию

для

решения;

р^"

ль

эть

ее

ио

„„„ь-

может

сегодня

«у=

техноло

«о

завтра^

зовать.

Требуется

время

на

изучен

популяриза

цию

тех-

технологию

целесообразно

использовать,

на

популяр

Ц^^

нологии

внутри

компании

разработку'т

общей

сложности

на

это

У^^ГГ^^л

потто,

что

На

основании

™

™»°^

роль

информационных

™™°™™«^

однако

ошибочно

думать,

бизнес-процессов

РУ

дно

^^'

ст

ественньгй

элемент

дяя

что

эти

технологии

единственный

су

реинжиниринга.

формирования

информационных

Программные

продукты

для

формир'

изнес-процес-

технологий

целью

проведения

реинжиниринг

сов

приведены

табл. 4.4.

ит

фирмах

корпора-

процессе

реинжиниринга

отделы

способству

циях

вынуждены

пересматривать

свою

рол

конце

ют

три

фактора,

^«"^^^всс

большее

давпе-

90-х

годов.

Во-первых,

бизнес

стал

ок

Таблица

4.3

Новые

информационные технологии, изменяющие правила

работы компаний

158

Прежнее правило

Информация

может

появляться

одно

время

одном

месте

Сложную

работу

мо-

гут

выполнять только

эксперты

Необходимо выби-

рать

между

центра-

лизацией

децентра-

лизацией

Все

решения прини-

мают менеджеры

Специалистам

для

получения,

хранения,

поиска

передачи

информации

требует-

ся

офис

Лучший

контакт

потенциальным

по-

купателем

личный

контакт

Для

того

чтобы най-

ти

некую сущность,

необходимо знать,

где она

находится

План

пересматрива-

ется периодически

Технология

Распределенные базы

данных

Экспертные системы

Телекоммуникацион-

ные

сети

Средства

поддержки

принятия

решений,

доступ

базе

дан-

ных,

средства

моде-

лирования

Беспроводная связь

переносимые компь-

ютеры

Интерактивный

ви-

деодиск

Технология

автома-

тического индексиро-

вания

отслежива-

ния

Высокопроизводи-

тельные

ЭВМ

Новое правило

Информация может

появляться одновре-

менно

разных мес-

тах

тогда,

когда

она

необходима

Работу

эксперта

мо-

жет

выполнять

спе-

циалист

по

общим

вопросам

Можно одновремен-

но

получать преиму-

щества

от

централи-

зации

децентрали-

зации

Принятие решений

становится

частью

работы

каждого

со-

трудника (иерархи-

ческое принятие

ре-

шения)

Специалисты могут

посылать

получать

информацию

из

того

места,

где она

нахо-

дится

Лучший контакт

потенциальным

поку-

пателем

эффектив-

ный

контакт

Сущности сами

ука-

зывают

вам,

где они

находятся

План пересматрива-

ется

оперативно

по

мере

необходимости

Таблица

4.4

Инструментальные

средства,

используемые

отдельными

компаниями

для

проведения

реинжиниринга

бизнес-процессов

Продукт

ABC

Toolkin

Activation

Frame-

work

ARENA

Bpwin

Business

Desing

Facility

(BDF)

Компания

Micrografic

inc

The

Real-

Time

Intelligent

Systems

Modelling

Corp.

Logic

Works

Ipc.

Texas

Instruments

Цена,

долл.

895

A.F.D.P.P.

Windows-2495

NT-3495

A.F.-RT-GU1

Windows-995

NT-1495

UNIX-1495

Arena

Profes-

sional-

000

Arena

Simulation-16

000

Manufacturing

template-6000

Wafer-Fabrication

Template-

000

Arena Pro-

fessional-23

000

Arena

Simulation-24

000

Manufacturing

template-6000

Wafer Fabrica-

tion

Template-

000

2495

Customer Support

Plan

425

Sengle

CPU

Licenst-10

000

Операци-

онная

система

Windows

3.1

UNIX

MS-DOC

Windows

Special

orders

DOS, OS/2

IBM

DES

UNIX

not

Windows

3.x

DOS

3.1

MS-Win-

dows

IBM

OS/2

ЭВМ

6 MB VGA

или

4MDRAM

PUN

SPARC

SGI

DEC

Alpha

(OSF)

SUN

(OS &

Solaris)

UNIX,

Workstation

Intel 386,

000,

486

или

Pentium

Intel

159

Продолжение

табл.

4.4

Продукт

Business

Imporov-

ment

DEC-

model

for

Windows

Desing/

1DEF&

Workflow

Analyzez

Extend

Factor/

AIM

Компания

Virtual

Software

Factory

DIGITAL

Equipment

Corp.

Mata

Software

Corp.

Imagine

That,

Inc.

Pritsker

Corp.

Цена,

долл.

Desing/IDEF-3995

Workflow

Analyzer-29

995

Extend single

CPU-

695

Extend

Manufactu-

ring-900

Extend

BPR

- 990

Extend

+ BPR + Ma-

nufacturing-1285

US/cpu

License-

9500

GANTT

Charts-

1500

Операци-

онная

система

OS/2

UNIX

ULTRIX

AIX

VMS

MS-

DOS

5.0

Win-

dows

3.0

Windows

UMX/X

Windows

Sistem

Macintosh

Windows

3.1

Macintosh

6.07

IBM

OS/2

2.0

IBM

Database

OS/2

(DB2/2)

ЭВМ

Цветной

мо-

нитор,

про-

цессор

80386

4-8

НР9000

(700/800)

для

Windows

System

Sun

Solaris

для X

Windows

System

Macintosh

Plus

выше

(386

+),

8MB

Macintosh,

4 MB

IBM

80386

IBM

80486

min-10

Ram

(+16

MB)

10 MB

disk

Math-процес-

сор. Рабочее

диск,

про-

странство

40-60

160

ние

на

отделы

ИТ в

плане увеличения

их

вклада

общий резуль-

тат

деятельности

компании

целью создания

поддержания кон-

курентоспособности.

Во-вторых,

компьютерная

парадигма вычис-

лений,

которая доминировала последние

лет,

Приходит

упа-

док

заменяется новой парадигмой

сетевыми вычислениями,

что

приводит

появлению ряда новых

ИТ.

В-третьих,

растет

конкуренция

внутренним

отделам

ИТ со

стороны внешних фирм,

специализирующихся

на

информационных

услугах,

которые луч-

ше

подготовлены

для

удовлетворения потребностей клиентов

информационно-технологическом обслуживании.

До тех пор

пока

внутренние

ИТ

подразделения

не

убедят управляющих,

что

вно-

сят

свою лепту

бизнес, фирмы,

специализирующиеся

на

управ-

лении

информационными ресурсами клиента, могут выигрывать

внутренних отделов

эту

работу

открытой

свободной конку-

ренции.

Миссия

отделов

ИТ

смещается

от

обслуживающих

фун-

кций

формированию

основ

конкурентоспособности

компа-

нии.

Для

реализации этой новой роли руководство должно рас-

сматривать отделы

ИТ как

одну

из

составных частей управления

бизнесом

целом. Однако большинство сотрудников этих отде-

лов

являются специалистами

области математики, компьюте-

ризации,

системного инжиниринга

и т. п. Они не

готовы

к ос-

мыслению своей деятельности через призму целей бизнеса,

по-

скольку

не

обладают соответствующими

навыками.

Переориен-

тация

технологии

на

потребителя требует психологически

трудного

переключения

языка

традиционных

технологических'

терминов

мипсов,

байтов, пакетов

и т. п. на

такие,

как

стра-

тегия, компетенция,

деловые

цели.

ответ

на эту

потребность

сложилась

специальная

дисциплина

стратегическое планирова-

ние

информационных технологий, которая призвана помогать

«наложить» стратегию бизнеса

на

планирование

ИТ.

настоящее время большинство типичных

ИТ

подразделе-

ний

привлекаются

технологическому планированию,

а не

стра-

тегическому. Такое планирование

современных условиях

не

адекватно задачам

ИТ.

Необходимы ориентация

на

постоянно

эволюционирующие

услуги

и их

синхронизация

потребностя-

ми

клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии

как

ряда целенаправленных

скоординированных действий,

позволяющих использовать информационно-технологические

ресурсы

для

создания

поддержания устойчивого конкурентно-

го

превосходства всего предприятия.

161

При

использовании информационных

технологий

создания

устойчивого конкурентного преимущества

предлагается

следую-

щее:

•

встроить

достигнутые

преимущества

бизнес

продолжить

работу

над

новыми «прорывными» решениями;

•

распространить

уже

имеющееся

превосходство

на

весь

бизнес;

•

сократить преимущества

других

компаний

путем

копирова-

ния

их

достижений.

большинстве корпораций

на

решение

этих

задач

выделя-

ется

от 25 до 50%

вложений

прикладное программное обес-

печение.

Такое отношение

к ИТ

заставляет

пересмотреть

традицион-

ный

ответ

на

вопрос:

«В чем

цель

информационных

техноло-

гий?»

Прежний

ответ

- в

повышении

производительности

труда,

экономии

финансов,

подготовке

более

обоснованных

ре-

шений

относится

способам

достижения

тактических

краткосрочных

преимуществ.

Стратегическая цель

ИТ -

способствовать менеджменту,

реагировать

на

динамику рынка,

создавать,

поддерживать

углублять конкурентное преимущество

4.7.

Характерные особенности

перепроектированных бизнес-процессов

Из

изложенного выше ясно,

что

перепроектированные бизнес-

процессы

(reengineered

business

process)

во

многом отличаются

от

традиционных процессов.

общем

виде описать перепроектиро-

ванные

процессы

не

представляется возможным,

так как они

весь-

ма

разнообразны.

Несмотря

на

это,

анализ проектов

по

реинжини-

рингу,

выполненных различными компаниями, позволяет выделить

характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционная

индустриальная компания

исходит

из

следую-

щих

посылок, восходящих

Адаму Смиту. Исполнители имеют

162