Савонина С.В., Фадеева О.В., Невешкина Е. Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием

Подождите немного. Документ загружается.

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

все, но позже, либо хоть что-то, чем ничего. Однако, если ситуация складывается критиче-

ская, предприятию-должнику приходится идти на крайние меры. В числе методов работы с

кредиторской задолженностью:

1) уступка прав собственности на основные средства;

2) уступка акций компании;

3) проведение взаимозачетов;

4) переоформление кредиторской задолженности;

5) погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.

Как мы видим, здесь имеют место и варианты, принимаемые по обоюдному согласию,

позволяющие должнику решить вопрос с наименьшим ущербом, и экстренные меры, такие

как передача в счет долга основных средств и акций предприятия.

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

2.3. Бюджетирование как инструмент

управления в условиях кризиса

Бюджетирование – это процесс составления и принятия бюджетов, а также последу-

ющий контроль за их исполнением. Процесс бюджетирования предназначен для оптимиза-

ции распределения ресурсов предприятия и является одной из важнейших составляющих

финансового управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Бюджет (в нашем случае бюджет предприятия) – это план, предназначенный для при-

нятия управленческих решений, планирования и контроля в процессе управления экономи-

ческой деятельностью предприятия.

Бюджет может быть составлен как в стоимостном (денежном), так и в натуральном

выражении. Бюджет служит показателем потребности предприятия в тех или иных ресур-

сах, необходимых для осуществления производственной деятельности и получения плани-

руемой прибыли.

Бюджеты по охвату временных промежутков подразделяются на краткосрочные и дол-

госрочные. Долгосрочные бюджеты определяют основные показатели, позволяющие уста-

новить финансовую стратегию предприятия. Практически долгосрочный бюджет является

компонентом стратегического планирования, рассчитанного на перспективы дальнейшего

развития и упрочения положения предприятия на рынке.

Краткосрочные бюджеты являются более подробными по сравнению с долгосроч-

ными. Можно сказать, что краткосрочный бюджет – это своего рода детализация бюджетов

долгосрочных. Именно на основе краткосрочных бюджетов осуществляется непосредствен-

ное текущее управление хозяйственной деятельностью предприятия. Кроме того, кратко-

срочные бюджеты позволяют получать оперативную информацию, являющуюся критерием

для корректировки долгосрочных стратегических планов предприятия.

Различают 3 основных типа бюджетов:

1) бизнес-план;

2) годовой бюджет;

3) месячный бюджет.

Бизнес-план является самым общим, самым укрупненным вариантом бюджета и слу-

жит для определения основных направлений и стратегии развития предприятия.

Годовой бюджет предназначен для формирования основных показателей, достижение

которых запланировано предприятием на бюджетный год.

Месячный бюджет составляется на самые короткие сроки и потому является наиболее

подробным и детальным из всех трех типов бюджетов. Это детальный перечень доходов и

расходов предприятия в течение отчетного периода (месяца) в рамках годового бюджета.

Составными частями обобщенных бюджетов являются операционный, финансовый и

инвестиционный бюджеты.

Операционный бюджет иначе называют «бюджет доходов и расходов». Он опреде-

ляет планируемый финансовый результат от операционной (т. е. любой, за исключением

финансовой и (или) инвестиционной, деятельности, дающей предприятию выручку) дея-

тельности предприятия. При составлении бюджета доходов и расходов используется метод

начисления, при котором доходы и расходы предприятия отражаются в том периоде, к кото-

рому они относятся.

Финансовый бюджет, или бюджет движения денежных средств, – это бюджет, опреде-

ляющий планируемый результат деятельности предприятия от операций, связанных с дви-

жением денежных средств или их эквивалентов. В финансовом бюджете также выделяются

3 вида деятельности – операционная, финансовая и инвестиционная. Что подразумевается

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

под термином «оперативная деятельность», мы уже знаем. Финансовая деятельность, как

правило, связана с привлечением и возвратом займов и кредитов и изменением собствен-

ного капитала предприятия (например, выпуск акций). Инвестиционная деятельность под-

разумевает приобретение, создание и реализацию (продажу) внеоборотных активов и дру-

гих инвестиций, не включаемых в определение денежных средств и их эквивалентов.

В отличие от операционного бюджета при составлении финансового бюджета приме-

няется кассовый метод (т. е. расходы учитываются на момент их фактического понесения).

Как следует из названия, инвестиционный бюджет определяет планируемый финан-

совый результат от инвестиционной деятельности предприятия. Следует отметить, что на

практике инвестиции всегда являются долгосрочными программами, не подразумевающими

быстрого получения прибыли (например, инвестирование в строительство и реконструкцию

объектов недвижимости).

Следует отметить, что в отечественной практике в настоящее время получает разви-

тие такой вид бюджетирования, как бюджетирование, ориентированное на результат. Это

методика составления и исполнения бюджета, при которой планирование расходов непо-

средственно связано с достигаемыми результатами. Эту методику называют также «про-

граммно-целевой подход» или «бюджетирование по результатам».

Состав системы бюджетирования включает в себя следующие этапы:

1) процедура формирования и согласования бюджетов;

2) процедура контроля и исполнения и анализ отклонений бюджета;

3) ответственность за процедуру формирования и исполнения.

Выше, говоря об управлении затратами в условиях кризиса, мы уже упоминали о соста-

влении бюджетов как о способе оптимизации затрат. Бюджетирование – процесс многогран-

ный и сложный, которому посвящено немало специальной литературы, поэтому мы в рамках

этой книги ограничимся уже произошедшим знакомством с основными терминами и видами

бюджетирования, а также общими направлениями в применении бюджетирования. Миро-

вой опыт бюджетирования достаточно богат, однако в отечественной практике бюджетиро-

вание начало получать распространение относительно недавно. Пожалуй, причины здесь

не столько объективного, экономического характера, сколько субъективного. По большому

счету, несмотря на то, что в условиях рыночных отношений практически выросло целое

поколение, мы только учимся быть мудрыми и рачительными хозяевами, даже если речь

идет о собственном бизнесе. Часть руководителей просто не видит смысла что-то менять

в налаженной системе работы, часть до сих пор предпочитает действовать волевыми мето-

дами, не признавая никаких новшеств, не дающих сиюминутного или хотя бы четко обо-

значенного результата. А для еще одной категории слово «бюджет» неразрывно связано с

периодом плановой экономики, при котором практически не было шансов что-то улучшить,

на что-то оперативно отреагировать, на что-то реально повлиять.

Да, бюджетирование представляет собой довольно жесткие рамки, и работать в их пре-

делах сначала нелегко. Однако грамотное построение и внедрение системы бюджетирования

позволяют значительно сократить затраты предприятия. Можно сказать, что бюджетирова-

ние позволяет, во-первых, реально оценить возможности дальнейшего развития (стратегии

развития) предприятия; во-вторых, выделить из общей массы, промаркировать непроизво-

дительные затраты; в-третьих, оперативно выявить возможные ошибки при планировании

деятельности предприятия.

Почему бюджетирование можно назвать одним из основных инструментов управления

в условиях кризиса? Безусловно, оптимизация затрат оказывает положительное влияние на

хозяйственную деятельность предприятия в любых экономических условиях, а бюджетиро-

вание – один из наиболее эффективных способов такой оптимизации. Но в условиях относи-

тельной финансовой стабильности предприятие может позволить себе некоторые затратные

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

«вольности», не обращая внимания на незначительные, казалось бы, издержки. В усло-

виях кризиса снижение затратной части становится первоочередной задачей. Во-первых,

это позволяет перенаправить финансовые потоки на обслуживание первоочередных целей.

Во-вторых, снижение затрат, включаемых в себестоимость продукции, позволяет работать

с отпускными ценами на продукцию. Здесь также возможны 2 варианта. Либо отпускная

цена снижается, что при прочих равных условиях повышает привлекательность произво-

димой продукции для покупателя, а, следовательно, стимулирует повышение объемов про-

даж, либо отпускная цена остается прежней, что при снижении себестоимости повышает

прибыль предприятия за счет автоматически возросшей наценки. Еще раз повторимся – все

это, разумеется, верно и для производственно-хозяйственной деятельности в условиях эко-

номически стабильного рынка. Естественно и то, что даже в режиме «жесткой» экономии

сокращение затрат должно осуществляться на основании расчетов и в разумных пределах.

Образно говоря, если вы поставили перед собой цель сократить расходы на электроэнергию,

надо принять во внимание, что невозможно освещать большой офис лампочкой в 40 Вт, но

вполне возможно получить экономию, если каждый сотрудник начнет просто выключать за

собой свет в туалете.

Однако применение бюджетирования в условиях кризиса имеет еще один аспект. Речь

идет о долгосрочных проектах, в которые предприятие вкладывает средства с расчетом на

получение прибыли в перспективе. В первую очередь это, конечно, инвестиции. Составле-

ние бюджета позволяет определить, какие именно расходы предприятие может позволить

себе на данном этапе, а какие – нет. В зависимости от глубины и продолжительности кризис-

ной ситуации решается также вопрос о том, следует ли «заморозить» долгосрочный проект

или целесообразно ликвидировать его вообще. Все зависит от конкретной ситуации. Пред-

ставьте себе ситуацию, когда предприятие попадает в кризисную ситуацию. При этом оно

имеет 3 долгосрочных (инвестиционных) проекта, связанных с реконструкцией объектов

недвижимости. Доход от реализации одного из объектов может решить проблему неплате-

жей на предприятии. Если инвестиционный проект будет временно закрыт, для решения

своих проблем предприятию придется брать процентный кредит. Возможно, что ввод рекон-

струированного объекта в эксплуатацию сулит предприятию даже сверхприбыли, но здесь

важно решить, сможет ли предприятие продолжать инвестиции в запланированные сроки и

в необходимых объемах, одновременно увеличив свои затраты еще и на выплату процентов

по кредиту. Практика показывает, что в такой ситуации предприятия, как правило, предпо-

читают реализовать часть проектов с тем, чтобы получить дополнительный доход именно в

тот момент, когда он особенно необходим.

Есть один важный момент, который следует непременно учитывать. Любой, даже

самый продуманный и грамотный бюджет не оправдает даже стоимости листа бумаги, на

которой он распечатан, если он не будет исполняться. Именно поэтому бюджетирование

подразумевает не только составление и утверждение бюджетов, но и контроль за их испол-

нением. Здесь мы возвращаемся к тому, что при составлении бюджета необходимы тщатель-

ный анализ затрат и обоснованное планирование. Ведь выполнить бюджет при всем желании

можно только в том случае, если он предусматривает пусть минимальный, но не занижен-

ный уровень затрат.

Итак, все действия, направленные на нормирование и бюджетирование затрат, выпол-

няются по условной схеме: сбор данных – анализ полученной информации – выявление воз-

можных статей экономии – составление и утверждение бюджета – контроль за выполнением

принятых решений. Параллельно «на местах» (в цехах, на участках и т. д.) также происходят

процесс по сбору и анализу данных и поиск способов экономии. Не следует забывать, что

для успешной работы в этом направлении на участках необходима система мотивации пер-

сонала. В условиях кризиса появление дополнительной статьи расходов кажется нелогич-

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

ным, однако зависимость поощрения от конечного результата позволит этим «внеплановым»

расходам полностью окупиться. Если с каждой сэкономленной 1000 руб. работник тратит

300 руб., экономия ресурсов на предприятии все равно составит 700 руб. Это гораздо лучше,

чем не получить вообще ничего, потому что работник не заинтересован в выявлении статей

экономии.

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

2.4. Оптимизация бизнес-процессов

как способ уменьшения затрат

Прежде всего что подразумевается под понятием «бизнес-процесс»? Это совокупность

взаимосвязанных между собой последовательных поступков, совершаемых по определен-

ному алгоритму и реализующих конкретную цель предприятия в рамках данной организаци-

онной структуры. При этом функции структурных подразделений (или бизнес-единиц этой

структуры) четко определены и заранее известны.

В нашем случае под алгоритмом понимается совокупность четко определенных пра-

вил, процедур или команд, обеспечивающих решение поставленной задачи за конечное

число шагов. Основными характеристиками алгоритма являются однозначность определе-

ния цели, разбивка на отдельные действия и достижение результата. Таким образом, алго-

ритм является точным пошаговым описанием процессов передачи и обработки данных.

Алгоритмы бизнес-процесса представляются в виде определенного набора правил.

Бизнес-единица, или совокупность организационно-производственных структур, – это

отдельно управляемое подразделение предприятия, полностью отвечающее за определен-

ный вид деятельности в соответствии со специализацией и производственными мощно-

стями, которыми она располагает. Одна бизнес-единица может выполнять функции раз-

работки технологических процессов, сбыта, производства, маркетинга и т. д. Создание в

структуре предприятия бизнес-единиц особенно эффективно в том случае, если предприя-

тие (организация) разрастается до относительно больших размеров, в связи с чем затрудня-

ются управление его деятельностью, контроль расходов подразделений и анализ их деятель-

ности.

Совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и обеспечиваю-

щих целостное функционирование и развитие организации, называется организационной

структурой. Звеньями управления на предприятии могут являться как отдельные должност-

ные лица, так и подразделения аппарата управления. Различают функциональные, линей-

ные и целевые звенья структуры управления. Организационная структура подразумевает не

только наличие звеньев управления, но и связи между этими звеньями. Связи могут быть

горизонтальными, т. е. носящими характер согласования, линейными и функциональными.

В случае, если предприятию необходимо улучшить свое положение в кратчайшие

сроки (порядка 3 месяцев), а именно это необходимо в кризисном или предкризисном состо-

янии, рекомендуется применять так называемый экспресс-метод оптимизации бизнес-про-

цессов.

Для оптимизации бизнес-процессов на предприятии образуют команду улучшения,

включающую специалистов, хорошо ориентирующихся в проблемах предприятия. Группу

улучшения возглавляет один из руководителей предприятия. Надо сказать, что к выбору

такого руководителя следует отнестись особенно тщательно, так как он наделяется очень

большими полномочиями. Для успешного проведения оптимизации руководитель группы

улучшения должен иметь возможность отдавать приказы не только членам своей группы, но

и практически всем сотрудникам предприятия.

Чем занимается команда улучшения? В первую очередь она должна описать схему

работы предприятия с отражением основных бизнес-процессов, происходящих на предпри-

ятии, и взаимосвязи между ними. Разработанная схема анализируется, и на основе анализа

выделяются 3 основные группы бизнес-процессов (так называемый АВС-анализ).

Группа А – это наиболее затратные процессы, на которые приходится порядка 75–80 %

всех затрат предприятия, группа В – процессы, требующие меньших затрат, примерно 10–

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

20 % от всех затрат предприятия, группа С – наименее затратоемкие процессы, на которые

расходуется от 5 до 10 % от общих издержек предприятия.

Как правило, чем более затратоемкими являются бизнес-процессы, тем меньшую долю

в общем объеме процессов на предприятии они составляют. Как показывает практика,

группу А составляет 5-10 % от общего количества бизнес-процессов предприятия, группу

В – около 20 %, группу С – от 60 до 70 %.

Какими бы ни были дальнейшие шаги по улучшению производственно-хозяйственной

деятельности предприятия, все шаги, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, начина-

ются с группы А.

Параллельно с составлением и АВС-анализом бизнес-процессов на предприятии про-

изводится оценка (инвентаризация) ликвидных активов предприятия. При этом особое вни-

мание уделяется расчетам с поставщиками и покупателями (заказчиками), складскому учету,

а также постоянному контролю за движением и остатками денежных (и (или) иных анало-

гичных активов) средств на расчетных счетах и в кассе предприятия.

Независимо от вида деятельности предприятия и его финансовой стабильности суще-

ствует ряд параметров, по которым следует осуществлять систематический контроль и ана-

лиз данных. Это:

1) достоверность информационных потоков;

2) схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

3) стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

4) адекватность менеджмента поставленным задачам;

5) адекватность системы мотивации персонала;

6) современность технологического процесса;

7) адекватность временных затрат.

Собственно, кризис конкретного предприятия, не обусловленный общим состоянием

экономики в стране и мире, как правило, связан именно с отсутствием своевременного ана-

лиза получаемой информации, на основании которой можно достоверно оценивать состоя-

ние предприятия и корректировать его деятельность.

Основная работа по подготовке проведения компании по оптимизации бизнес-процес-

сов может считаться завершенной, когда, во-первых, есть адекватная, хорошо ориентирую-

щаяся в ситуации команда с четко выраженными задачами и полномочиями; во-вторых, опи-

сана и проанализирована схема бизнес-процессов на предприятии; в-третьих, в результате

анализа бизнес-процессы поделены на 3 неравные группы по принципу затратоемкости.

После этого проводится работа непосредственно по оптимизации бизнес-процессов.

И начинается она, естественно, снова со сбора и анализа информации. Как уже упомина-

лось выше, начинать надо с процессов группы А. Поскольку мы говорим сейчас об экс-

пресс-методе, из группы А, в свою очередь следует выделить подгруппу процессов, которые

реально улучшить максимум в трехмесячный срок.

На этом этапе работ разрабатывается и внедряется система ежедневной отчетности,

позволяющая получать оперативную информацию об использовании всех ресурсов, задей-

ствованных в процессах выбранной группы. Причем в числе ресурсов учитываются не

только ресурсы, имеющие денежное выражение, но и такие, как, например, рабочее время.

Формы отчетности не являются законодательными. Они разрабатываются командой

улучшения, потом проходят согласование с руководителями подразделений, в которых они

будут использоваться. Это логично, так как, несмотря на то, что руководитель антикризис-

ной команды наделен большими полномочиями, вполне могут возникнуть вопросы в части

представления данных по форме или по содержанию. Возможно, какую-то информацию,

которую требует группа улучшения, подразделение просто не может предоставить в связи

с отсутствием необходимых данных, или же данные могут быть предоставлены, но форма

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

их предоставления отличается от той, которую требует команда улучшения. После согласо-

вания формы ежедневной отчетности она утверждается руководителем предприятия.

Таким образом, мы снова сталкиваемся с тем, что каждый вид деятельности, каждый

этап работы требует изначальной информации. Причем эта информация должна быть не

только достоверной, но и оперативной, а в случае с экспресс-методом оптимизации биз-

нес-процессов – сверхоперативной. Благодаря правильной постановке учета и документо-

оборота предприятие начинает немедленно работать на оптимизацию. Грамотная поста-

новка учета с предоставлением ежедневных отчетов позволяет руководству предприятия в

режиме реального времени определять направление, дату и объем потребляемых ресурсов.

Надо отметить, что при любых действиях, направленных на оптимизацию затрат, боль-

шое значение играет человеческий фактор, который никак нельзя сбрасывать со счетов.

Практически с началом сбора информации предприятие уже получает ряд выгод, связанных

именно с человеческим фактором.

При предоставлении ежедневных отчетов усиливается контроль за работой сотрудни-

ков, что является сильным стимулом для роста производительности труда.

Замечено, что если заявка на выделение ресурсов (получение материалов, оплаты и

т. д.) должна пройти несколько инстанций для согласования, количество таких заявок на

предприятии сокращается. И это опять человеческий фактор. Поскольку «бегать с бумаж-

ками» у нас (да и везде, наверное) не очень-то любят, заявки делаются только в случае дей-

ствительной необходимости.

Анализ ежедневных отчетов дает информацию о работе сотрудников, позволяя также

выявить задачи и обязанности, с которыми они не справляются из-за нехватки времени,

и помогает расставить приоритеты в выполнении задач по их важности. Помимо этого,

появляется информация, позволяющая произвести перераспределение (частичное, а иногда

и полное) обязанностей. Так, например, с более квалифицированного сотрудника можно

снять часть менее важных заданий, с выполнением которых может справиться сотрудник с

меньшей квалификацией (а, следовательно, более низкооплачиваемый). В конечном итоге

перераспределение выполняемых задач позволяет повысить эффективность труда без уве-

личения расходов на заработную плату. «Побочным эффектом» такого перераспределения

может стать и снижение нагрузки на часть сотрудников, что косвенным образом тоже вли-

яет на производительность труда, так как снимает предпосылки к стрессовым ситуациям в

коллективе.

Ежедневные отчеты позволяют за относительно короткий срок собрать достаточ-

ное количество оперативной информации, на основании которой анализируются затраты.

Результаты анализа служат опорной точкой для разработки мер по снижению затрат.

На этом этапе учет затрат переходит в управление затратами.

Как показывает практика, применение экспресс-метода оптимизации бизнес-процес-

сов может дать реальное снижение затрат в течение 3 месяцев до 15 %. Кроме того,

параллельно происходит упорядочение в расчетах предприятия с поставщиками и клиен-

тами, повышается производительность труда, в ряде случаев сокращается производствен-

ный цикл.

В конце данного этапа команда улучшения обязана подготовить руководству отчет о

проделанной работе, а также свои предложения по вопросам дальнейшей оптимизации биз-

нес-процессов.

Основным отличием экспресс-метода от обычных методов оптимизации является то,

что он применяется как экстренная мера, когда за короткий срок необходимо получить мак-

симально заметный результат, чтобы снять остроту кризисной ситуации. Естественно, если

удовольствоваться лишь экспресс-методом, предприятие скоро снова окажется в кризисной

ситуации. Дальше – опять «затягивание гаек» с помощью экстренных мер. Экономической

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

стабильности такое предприятие вряд ли добьется. По окончании экспресс-оптимизации,

которая, как мы помним, затрагивает только очень небольшую часть наиболее дорогостоя-

щих бизнес-процессов, предприятию следует продолжить работы по оптимизации на основе

планов, разработанных по предложениям группы улучшения.

Следует помнить, что учет, контроль и анализ, служащие основой для проведения

мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, не должны быть именно «кампаниями».

Только при условии, что этот процесс будет непрерывным, можно быть уверенным в том, что

предприятие не только справится с кризисной ситуацией, но и получит финансово-экономи-

ческую стабильность. Как показали события конца 2008 г., даже общее ухудшение состоя-

ния мировой экономики, которое так или иначе касается всех, для предприятий с налажен-

ной системой учета и контроля, умеющих оптимально планировать свои затраты, постоянно

разрабатывающих и внедряющих меры по минимизации затрат при стабильном объеме и

качестве производства, оказалось не только не критическим, но даже малозаметным.

С. В. Савонина, О. В. Фадеева, Е. Невешкина. «Новые подходы у управлению затратами и цено-

образованием»

Глава 3. Контроллинг затрат

и финансовых результатов

3.1. Управление затратами и финансовыми

результатами на основе расчета сумм покрытия

В современных условиях одним из наиболее важных факторов управления организа-

цией является финансовый результат. Финансовый результат независимо от сферы и дея-

тельности компании определяют затраты. Для того чтобы управлять затратами, необходимо

сопоставить уровень затрат и результат, полученный в ходе деятельности хозяйствующего

субъекта. Отметим также, что уровень затрат является определяющим при расчете основных

экономических показателей эффективности деятельности организации.

Управление затратами – это единый скоординированный процесс, а не фактическое

отражение понесенных расходов (калькулирование). Калькулирование можно рассматри-

вать как один из способов управления затратами, который не в полной мере отражает все

издержки организации. Так, к примеру, затраты возникают уже на этапе планирования хозяй-

ственной деятельности. Также управление затратами предлагает наличие некой модели,

при этом управление издержками сводится в единую систему. Так как организационная

структура компании в современных условиях должна учитывать особенность деятельно-

сти организации, модель управления затратами, то соответственно между ними существует

довольно прочная связь. По сути, затраты являются определяющим фактором при осуще-

ствлении каких-либо проектов в современных компаниях, которые имеют разветвленную

структуру и заинтересованность в гибкости своей организации и ее способности быстро

адаптироваться к изменениям рынка.

Отметим, что в современных организациях большую роль занимает удельный вес

затрат на заработную плату в структуре общих издержек хозяйственной деятельности. На

практике это означает, что в компаниях, которые предоставляют аудиторские, консалтинго-

вые, бухгалтерские и прочие услуги, работодатели вынуждены платить высокую заработ-

ную плату своим сотрудникам, руководствуясь не производительностью и эффективностью

труда таких специалистов, а престижностью и актуальностью профессии. Поэтому необхо-

димо убедится в построении системы управления затратами в компании. Предположим сле-

дующую ситуацию: в компании действует новейшая и эффективнейшая система управления

затратами, однако продукция организации не востребована на рынке по каким-либо причи-

нам, не зависящим от организации. Следовательно, управление затратами эффективно лишь

тогда, когда оно влияет на конечный результат деятельности. Вывод: имеет смысл снижать

издержки производства тогда, когда продукция или услуги, которые производит или оказы-

вает организация, рентабельны.

Рассмотрим управление издержками компании с точки зрения влияния этих издержек

на фирму. В этом случае затраты организации можно дифференцировать на внутренние и

внешние. Так как внешние затраты менее гибкие, чем внутренние, то первоочередная задача

компании заключается в том, чтобы наладить контроль и управление внешними затратами.

К ним можно отнести затраты на приобретение сырья и материалов, оплату аренды, кре-

дита и др. Такими затратами, как затраты на приобретения сырья и материалов, можно упра-

влять через систему бонусов и скидок, которые будут предоставлять друг другу поставщик

и заказчик. Создание товарных запасов является надежным методом управления перемен-

ными затратами, к которым относятся сырье и материалы. Результирующий показатель –