Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

гий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию

производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии,

вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает

активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вме-

сте с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализа-

цию.

Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стра-

тегии осуществляется главой единолично.

Разработка и реализация стратегических планов — это обязанности главы компании, топ-

менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подраз-

деление, завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательную

роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руко-

водства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений

и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации

стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет

сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке.

Toshiba — корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями,

с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих ста-

нах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-

квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах

филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно

всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуа-

ции в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать

работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке

стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае

главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер

непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомнен-

но,

гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условие эффективной реализации.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выде-

лить четыре уровня стратегических менеджеров.

• Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную

ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в це-

лом и на каждое направление ее бизнеса.

• Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в раз-

работке и реализации стратегических планов для этих единиц.

• Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы,

НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, ко-

торые укрепляют стратегию подразделения.

• Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных пред-

ставительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реали-

зацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональ-

ный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у ча-

стных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стра-

тегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных вла-

стных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в каче-

стве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководи-

тели управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохране-

ния и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными

менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента 51

Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии — это нормаль-

нос явление, а не исключение*. Практически любая управленческая задача имеет отношение

к стратегии. Стратегическое управление — работа всего менеджмента, а не привилегия ме-

неджеров высшего уровня.

Кто и как разрабатывает стратегию

Компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организа-

циях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или

владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планиро-

вания, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить

четыре основных подхода к разработке стратегии*.

Подход главного архитектора

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя

роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означа-

ет, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал

всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют моз-

говая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это оз-

начает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии,

лично руководит ее разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для

компаний, главы которых являются одновременно их учредителями: Майкл Делл в Dell

Computer, Стив Кейс в America Online, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Шульц в Starbucks. Стра-

тегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса

почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, воз-

можно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

Делегирование

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих

полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим

группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или,

реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делеги-

рование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных

и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих

с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен

(если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем ши-

ре ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразде-

лений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах.

Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оцени-

вают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся ус-

ловиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонен-

тами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих ком-

понентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных.

Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма

Роль менеджеров среднего звена в разработке и воплощении стратегии более подробно рассматривается

в книге Steven W

Floyd,

Bill

Wooldridge,

The Strategic Middle Manager (San

Francisco:

Jossey-Bass, 1996), ch. 2-3.

Классификация взята из работы David R. Brodwin, L.J. Bourgeois, "Five Steps to Strategic Action ", in Glenn

Carroll and David Vogel

(ed.),

Strategy and Organization: A West Coast Perspective (Marshfield, MA: Pitman

Publishing, 1984), p. 168-178.

52 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Воз-

можно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих

возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит

необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию

. Делегирование

опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое плани-

рование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни

в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические

моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия

или разрабатывается неперспективное направление развития.

Совместный, или коллективный, подход

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стра-

тегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая

компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные

и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менедже-

ров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возрас-

та, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Компания Electronic Data Systems пересматривала свою стратегию в течение года и привлекла

к этому процессу 2500 из 55 тысяч работников компании под надзором 150 менеджеров из раз-

ных стран мира". В компании J.M. Smucker, производящей джемы и желе, была создана рабочая

группа из 140 работников (7% от двухтысячного коллектива), которые 25% рабочего времени

в течение полугода тратили на поиск путей возрождения компании; группа, при поддержке всего

персонала, разработала 12 программ по удвоению доходов компании в последующие 5 лет. Фин-

ская корпорация Nokia Group, мировой лидер беспроводных коммуникаций, привлекла к выра-

ботке стратегии 250 работников. Все шире распространяется практика привлечения к выработке

стратегии клиентов и поставщиков, что позволяет лучше оценить будущую ситуацию на рынке.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но ре-

зультат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в си-

туациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности

и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о бу-

дущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становят-

ся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации.

Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответствен-

ность, — отговорка "это была не моя идея" не срабатывает.

Привлечение внутренних резервов

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим

группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых на-

правлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работ-

никам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются пер-

спективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для

реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разра-

ботчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникно-

вением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хоро-

шего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой сово-

Случай, когда внесение изменений в стратегию оказалось непосильной задачей для группы подчиненных,

описывается в статье Thomas М. Hout, John С. Carter, "Getting It Done: New Roles for Senior Executives",

Harvard Business Review, November-December 1995, p. 140—144.

" "Strategic Planning", Business Week, August 26, 1996, p. 51-52.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента 53

купность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хо-

рошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно

появляются новые возможности.

W.L. Gore & Associates, частная компания — производитель водонепроницаемой пленки

Gore-Tex, активно и весьма успешно использует собственные внутренние резервы.

В W.L. Gore & Associates от каждого работника ждут проявления инициативы и новаторства,

что стало в компании главным основанием для повышения зарплаты и продвижения по

службе.

W.L.Gore

постоянно совершенствует свою продукцию и развивается стабильными

темпами в течение 10 лет. Во врезке "Поиск внутренних резервов в British Airways" описыва-

ются особенности использования этого подхода в авиакомпании British Airways.

Поиск внутренних резервов в British Airways

В 1997 году Роберт Дж. Эйлинг, глава British Airways, предложил 37-летней Барбаре Кассини

разработать бизнес-план низкозатратной авиалинии. Если Кассини обоснует перспектив-

ность своего предложения, компания профинансирует этот проект, а Кассини его возглавит.

Барбара Кассини — американка, закончила колледж Маунт-Холиоук в Массачусетсе

и получила магистерскую степень по связям с общественностью в Принстонском универ-

ситете. В 1987 году она пришла работать в British Airways, а прежде была консультантом

в Coppers & Lybrand. Она привлекла внимание руководства British Airways, проведя рефор-

мирование Dan Air, небольшой и убыточной европейской авиалинии, которую

British Airways приобрела в 1992 году. В 1993 году Кассини перевели в Нью-Йорк на долж-

ность генерального менеджера операций ВА в США. Тут-то она и получила предложение

Эйлинга по созданию новой дочерней авиакомпании. Кассини заинтересовало предложе-

ние Эйлинга и возможность попробовать себя в руководстве новой компанией ВА.

Бизнес-план Кассини был утвержден, и появилась новая авиакомпания — Go Fly, Ltd.,

в которую British Airways вложила 40 млн. долл., а Барбара Кассини стала первой женщи-

ной — исполнительным директором авиакомпании. В начале она детально проработала

стратегию Go Fly. Компания начала работать в 1998 году с двух авиамаршрутов. К осени

1999 года у Go Fly было уже 500 служащих и 15 авиамаршрутов из аэропорта Станстед

(Лондон). Билет из Лондона в Рим и обратно стоил в компании Go Fly 187 долл., а в British

Airways — 400 долл. Взяв за пример работу компании Southwest Airlines, тщательно изучен-

ную Кассини, руководство Go Fly отказалось от любых дополнительных услуг — даже бу-

терброды и кофе пассажиры получали за отдельную плату.

Барбару Кассини не пугает, что низкие цены Go Fly привлекут клиентов British Airways

и лишат части доходов родительскую компанию. Она считает, что если Go Fly не вышла бы

на рынок со своими низкими ценами, это сделала бы какая-нибудь другая компания, став

конкурентом British Airways. Кассини ожидает, что в 2001 году компания Go Fly перешагнет

уровень безубыточности.

Источник. "Nurturing a Low-Frills Airline", New York Times, September 19, 1999, Money and Business

section, p. 2.

Сравнение подходов

Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки.

Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях,

когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как она

должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех

стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот под-

ход не годится для сильно диверсифицированных предприятий со многочисленными ас-

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

сортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное

количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной раз-

работке стратегии.

С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам

и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недос-

татков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной

информацией и опытом для принятия стратегических решений. Кроме того, всегда суще-

ствует опасность, что менеджеры низшего эшелона предпочтут не рисковать и выберут

консервативную безопасную стратегию в ситуации, когда требуется новый, творческий

и дерзкий подход. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования

стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие

собственные интересы. Политические игры при разработке стратегии возможны и при со-

вместном подходе, поскольку влиятельные отделы и сотрудники могут договориться между

собой и выработать выгодный для себя стратегический план. Интриги и использование

служебного положения обычны в ситуациях, когда нет единого мнения о том, какую стра-

тегию принять. Кроме того, совместная разработка стратегии требует больше времени из-

за большого количества участников.

Преимущество привлечения внутренних резервов — одновременно и его недостаток. Этот

подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать ин-

новационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. Слу-

жащие со стратегически привлекательными предложениями получают возможность и средст-

ва для их реализации, обеспечивая развитие и рост организации. Однако из-за того, что ини-

циативы исходят от разных подразделений компании и имеют разные цели, их трудно

согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руково-

дства. При этом подходе руководители высшего ранга должны выбирать те предложения сво-

их подчиненных, которые укрепляют общую стратегию организации; в противном случае

может случиться, что местные стратегические инициативы войдут в противоречие с общей

стратегией. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой ре-

путацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена по-

просту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии

. Обычному служащему нелег-

ко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций.

Итак, все четыре подхода к разработке стратегии имеют свои преимущества и недостатки.

Любой из них может привести к успеху или провалу: тут многое зависит от размера и структу-

ры компании, качества менеджмента и деловых взглядов персонала.

Роль совета директоров в разработке и реализации

стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам,

а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стра-

тегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собст-

венности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество су-

дебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответ-

ственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими

действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсион-

ные фонды), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от чле-

нов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компа-

нии и за деятельностью администраторов-исполнителей.

См.

статью Gary Нате/, "Strategy as Revolution ", Harvard Business Review, July-August 1996, p.

80-81.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента 55

Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых

стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для офици-

ального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке

и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных дирек-

торов не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены. Совет

директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится

6—8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических

вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкури-

ровать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета ди-

ректоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейшая обязанность совета —

обеспечение конструктивной критики^. Если исполнительные менеджеры подают совету

директоров полностью обоснованные предложения, то в критике нет надобности. Доста-

точно задать несколько толковых вопросов, чтобы проверить обоснованность стратегиче-

ских предложений, и осуществлять контроль за их исполнением. Однако если прибыль-

ность и доля рынка компании уменьшаются (и тем более — если уменьшаются стремитель-

но),

члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать

дискуссию о стратегическом пути компании, пригласить на заседание совета ключевых ис-

полнительных менеджеров, а возможно, и напрямую включиться в процесс, предложив

изменение стратегии компании и смены руководства.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и ут-

верждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы

компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руково-

дства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются

конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке

. Случа-

лось,

что совет директоров (в

AT&T,

Pacific Corp., Kmart,

RiteAid,

Compaq Computer), придя к за-

ключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходя-

щим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового ру-

ководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества

основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в от-

ставку, совет избирает преемника — либо из менеджеров компании (часто по рекомендации

бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор

и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА

К УПРАВЛЕНИЮ

Главная идея этой книги состоит в том, что современный менеджмент невозможен без

стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании,

понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компа-

нии и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих

компаний выразился следующим образом.

Более подробное обсуждение роли совета директоров в надзоре за разработкой и реализацией страте-

гии см. в статье Gordon Donaldson, "A New Tool for Boards: The Strategic Audit", Harvard Business Review,

July-August, 1995, p. 99-107.

Замечательную дискуссию

роли совета директоров в оценке работы главы компании и преемственно-

сти см. в статье Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana, "Changing Leaders: The Board's Role in CEO Succession",

Harvard Business Review, May-June 1999, p. 96—105.

56 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

... Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы,

и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими дости-

жениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы

и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции

и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации

на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые

возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менедже-

рам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами,

которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению дея-

тельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании

обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пас-

сивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мо-

бильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно

и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной

стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым

стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного ме-

неджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

Мы надеемся, дочитав эту книгу до конца, вы поймете, что хорошо управляемые организации

отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их

надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия ком-

пании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лиди-

рующие позиции на рынках, а у ее менеджмента — заслужить самую высокую оценку.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Abel],

Derek F., "Competing Today While Preparing for Tomorrow", Sloan Management Review, Spring

1999,

73-81.

2. Burgelman, Robert A., Strategy Is Destiny (New York: The Free Press, 2000).

Collins, James C; Jerry I. Porras, "Building Your Company's Vision", Harvard Business Review, September-

October 1996, p. 65-77.

Farcas, Charles M.; Suzy Wetlaufer, "The Way Chief Executive Officers Lead", Harvard Business Review,

May-June 1996, p. 110-122.

Hamel, Gary, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review, July—August 1996, p. 69-82.

6. Lipton, Mark, "Demystifying the Development of an Organizational Vision", Sloan Management Review,

Summer 1996, p. 83-92.

Markides, Constantinos C, "A Dynamic View of Strategy", Sloan Management Review, Spring 1999, p.

55-63.

8. Mintzberg, Henry, "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July-August 1987, p. 66—75.

9. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Stra-

tegic

Management (New York: Free Press, 1998).

10.

Moncrieff,

James, "Is Strategy Making a Difference?", Long Range Planning, April 1999, p. 273—276.

11.

Porter, Michael E., "What Is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61-78.

12.

Shaw, Gordon; Robert Brown; Philip Bromiley, "Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business

Planning". Harvard Business Review, May-June 1998, p. 41—50.

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента

5Г м з s й 2

Выбор направления развития

компании

Меньше всего IBM сейчас нужна концепция (июль 1993 года).

Больше всего IBM сейчас нужна концепция (март 1996 года).

— Луи Герстнер-мл., менеджер, корпорация IBM

Как вы можете руководить, если не знаете, куда идти

—

Джордж Ньюман, член Совета директоров

Задача руководства — видеть не нынешнюю компанию, а какой она

может стать.

—

Джон Тите, глава корпорации Greyhound

Стратегия есть решимость действовать так, а не иначе.

— Шарон Остер, профессор Йельского университета

В этой главе мы более подробно рассмотрим первые три из пяти стратегических задач

управления, упомянутых в главе 1: разработка стратегического видения и миссии, постановка

целей и разработка стратегии, а также основные факторы, влияющие на формирование стра-

тегии компании. Последних два раздела настоящей главы посвящены вопросам этики; в них

также приведены критерии для оценки избранной стратегии.

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчи-

вого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и при-

нятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приори-

тетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную

позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопро-

са: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изме-

нение скажется на положении компании.

Стратегическое видение — это не изобретение броского девиза, а размышление о путях

достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности

и пути развития компании.

[ Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения 1

! и выбора направления развития. 1

Иллюстрацией вышесказанного служит врезка "Стратегическая концепция компании Deere Е\

Компания John Deer с доходами свыше 14 млрд. долл. уже несколько десятилетий рабо-

тает как транснациональная. Благодаря своей безотказной работе и широкому рас-

ЗАДАЧА ПЕРВАЯ - ФОРМИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

концепция компании Deere Е

58 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

пространению во многих странах мира торговая марка John Deer пользуется уважени-

ем потребителей. У компании есть концепция деятельности, направление развития

и методы достижения целей. Ниже изложено стратегическое видение компании John

Deer, размещенное на ее Web-сайте.

Кто мы?

John Deer растет и развивается на основе многолетнего плодотворного сотрудничества

с передовыми фермерскими хозяйствами. Сегодня John Deer— это глобальная компания по

производству и обслуживанию сельскохозяйственного оборудования. Такая деятельность .

обеспечивает компании стабильный рост и преимущества синергетического эффекта.

Куда мы идем?

Своей основной целью John Deer считает создание преимуществ для всех своих парт- I

неров — покупателей, дилеров, акционеров, работников и всего общества. Для этого •

Deer стремится:

• постоянно развиваться и достичь лидерства во всех направлениях деятельности;

• укреплять уже завоеванные позиции на мировом рынке сельскохозяйственного оборудования; ,

• создавать новые возможности продвижения торговой марки John Deer на глобальном рынке.

Пути достижения целей

Для достижения корпоративных целей прибыльности и непрерывного совершенствования \

каждое подразделение компании должно:

• достичь максимальной производительности, завоевывая и удерживая лидирующие по- ;

зиции на целевых рынках;

• превосходить ожидания покупателей относительно качества и цены продукции;

• обеспечивать превышение доходов над затратами капитала.

Рост прибыльности и непрерывное совершенствование деятельности каждого подразделения \

John Deer укрепляет позиции этих подразделений и всей компании, способствует умножению I

уникальных нематериальных активов компании, к которым относятся, в частности:

• популярная торговая марка;

• внутреннее единство компании и принципы коллективного труда;

• высочайшая квалификация;

• издавна сложившиеся особые отношения сотрудничества между компанией и ее работ-

никами, покупателями, дилерами и деловыми партнерами во всем мире.

Как мы оцениваем наши достижения?

Каждое подразделение вносит свой вклад в достижение главной цели компании — обеспечении

нашим партнерам преимуществ в качестве и цене. Мы оцениваем наши успехи по следую-

щим критериям:

• персонал — удовлетворение от работы, профессиональная подготовка;

• потребители — приверженность компании и лидерство на рынке;

• организация бизнеса — высокая производительность, отличное качество, низкие из-

держки, экологическая безопасность;

• результаты деятельности — доходность активов, рост объема продаж.

Источник. Web-сайт Deere & Company (www. deere . com).

Глава 2. Выбор направления развития компании

Три составляющие стратегического видения

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

• Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

• Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический

путь компании.

• Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех

сотрудников компании.

Миссия:

исходный пункт формирования

стратегического видения

Сформулировать миссию компании не так просто, как кажется. Как определить бизнес

America Online: предоставление доступа к Internet, организация Internet-торговли, информа-

ционные услуги, развлечения? Каков рынок Coca-Cola — газированные безалкогольные на-

питки (тогда компания становится стратегическим конкурентом PepsiCo, 7Up, Dr. Pepper,

Canada Dry и Schweppes) или напитки вообще (в этом случае конкурентами компании стано-

вятся также производители соков, готового чая, воды в бутылках, молока и кофе)? Для ме-

неджеров Coca-Cola это очень важный вопрос, хотя его решение несколько упрощается нали-

чием у Coca-Cola дочерних компаний Minute Maid и Hi-C, производящих соки и нектары. Если

считать бизнесом компании производство и продажу напитков вообще, а не только газиро-

ванных, то менеджерам стоит подумать, в частности, над тем, как убедить молодежь заменить

утреннюю чашку кофе бутылочкой кока-колы, в которой, как известно, содержится кофеин.

Получение прибыли не может быть миссией компании

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако при-

быль— это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится

к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается

прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объ-

яснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - |

все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Формулировка миссии содержит описание трех элементов

Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребитель-

скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовле-

творяет, группами потребителей, которые она считает целевыми, технологиями и зна-

[ ниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения со-

ставляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недоста-

точно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по се-

' Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Pren-

tice Hall, 1980), p. 169.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента