Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

соглашение с группой банков, которые предоставили срочный кредит со сроком погашения

с 1992 по 1997 год и автоматически обновляемый необеспеченный кредит на сумму до

575 млн. долл. под процент, который на 0,25% превышал стандартную кредитную ставку.

Схема погашения кредита выглядела следующим образом.

Год Сумма (млн. долл.)

1992 201,217

1993 274,287

1994 275,221

1995 743,923

1996 401,318

В кредитное соглашение также было включено условие о том, что корпорация Black &

Decker обязуется поддерживать определенный уровень покрытия поступающей наличностью

своих процентов по долговым обязательствам и не превышать определенного соотношения

между объемом задолженности и собственным капиталом в период выплаты долгов.

Финансовый год

Соотношение задолженности

собственного капитала

Уровень обеспеченности

наличностью

1992

3,25

1,35

1993

2,75 1,50

1994 2,25 1,55

1995 и следующие 1,50

1,60

Примечание.

Соотношение задолженности и собственного капитала рассчитывается делением суммы долга по кредитному со-

глашению на консолидированный чистый акционерный капитал. Уровень обеспеченности наличностью определяется так: дохо-

ды до выплаты налогов, процентов, амортизационных расходов и амортизации нематериальных активов минус капиталовложе-

ния,

разделить на сумму расходов на выплату процентов, налога

на

денежный доход

объявленных дивидендов.

Согласно еще одному условию кредитного соглашения,

Black

Decker

не имела права привлекать дополнительные кредиты,

приобретать новые компании и продавать активы.

Корпорация Black & Decker заключила также соглашение о факторинге (продаже долговых

обязательств других компаний для покрытия собственных долгов) с различными финансовы-

ми институтами; векселя должников были проданы со скидкой, зато очень быстро, сэконо-

мив корпорации 30-60 банковских дней, в течение которых ей пришлось бы дожидаться по-

лучения денег, если бы она продавала долговые обязательства без скидки. B&D продавала

долговые обязательства до декабря 1997 года, до тех пор, пока не получила возможность удов-

летворять требованиям ликвидности без факторинга.

Black & Decker записала разницу между покупной ценой Emhart и остаточной стоимостью

основного капитала как нематериальные активы, подлежащие амортизации, равномерно

распределенной на 40 лет. В результате ежегодные амортизационные расходы компании уве-

личились на 45 млн. долл.

Первоочередные отделения производств Emhart

Высшее руководство Black & Decker с самого начала понимало, что предстоит продать акти-

вы Emhart на сумму не меньше 1 млрд. долл., чтобы уменьшить сумму долга и выполнить прочие

обязательства кредитного соглашения. В соответствии с правилами бухгалтерского учета, акти-

вы Emhart должны быть либо проданы в течение одного года с момента поглощения, либо кон-

солидированы с активами B&D, однако во втором случае Black & Decker превысила бы огово-

ренное в кредитном соглашении соотношение задолженности и акционерного капитала. Руко-

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

911

водство корпорации приняло решение продать в течение года после приобретения производство

обувных материалов; производство оборудования для создания монтажных печатных плат

(Dynapert); производство конденсаторов; производство химического клея (Bostik); все подразде-

ление информационных и электронных систем (PRQ. В 1989 году и начале 1990 года Black &

Decker продала Bostik (производство химического клея) французской компании за 345 млн. долл.,

производство обувных материалов — компании United Machinery Group примерно за 125 млн. долл.,

производство конденсаторов Arcotronics — токийской компании Nissei Electric примерно за 80 млн.

долл.; поступления от этих продаж пошли на погашение долга. В начале 1990 года, спустя почти год

после приобретения Emhart, корпорация B&D была вынуждена приняться за консолидацию нерас-

проданных активов на сумму примерно 566 млн. долл., в результате чего объем нематериальных

активов в годовом балансе возрос на 560 млн. долл., а ежегодные амортизационные отчисле-

ния увеличились на 14 млн. долл. Чтобы не нарушить условие кредитного соглашения отно-

сительно соотношения задолженности и собственного капитала, Black & Decker выпустила

новые привилегированные акции на общую сумму в 150 млн. долл., часть которых общей

стоимостью в 47 млн. долл., за неимением покупателей, была выкуплена самой же компанией из

своего накопительного фонда заработной платы 401(К).

В течение всего 1991 года Black & Decker делала все, чтобы не нарушить условий кредитного

соглашения. Корпорация продала подразделение Garden America и североамериканские и бра-

зильские подразделения Mallory Controls, выручив в общей сложности 140 млн. долл. Были про-

даны также подразделения True Temper Hardware, PRC Medic и U.S. Capacitors — за них компания

получила почти 110 млн. долл. Доход от продажи подразделений Emhart оказался значительно

ниже, чем предполагало руководство B&D; в определенной степени это объяснялось начинаю-

щимся в США экономическим спадом и снижением активности корпоративных покупателей.

Тем не менее отделения этих производств (которые руководство Black & Decker называло

"стратегически непрофильными активами") и доход в 150 млн. долл. от продажи привилеги-

рованных акций позволили компании к концу 1991 года снизить долговое бремя с 4 млрд.

долл. (непосредственно после приобретения Emhart в апреле 1989 года) до 2,9 млрд. долл.

B&D приходилось прилагать огромные усилия для создания потока наличности, достаточного

для своевременного выплаты задолженности и процентов по ней. Эта проблема усложнилась

из-за экономического спада в 1990-1991 годах, который вообще плохо отразился на продаже

инструментов и бытовой техники. Цена акции B&D упала с 20—25 долл. во время приобретения

Emhart до 11-12 долл. в начале 1991 года; многие финансовые аналитики считали, что причина

проблем корпорации состоит в слишком высокой цене, уплаченной за Emhart. Аналитики про-

должали активно обсуждать величину стратегического соответствия между Emhart и B&D. К на-

чалу 1992 года акции B&D снова поднялись в цене, превысив 20 долларов (частично это объяс-

нилось снижением процентной ставки по кредитам с 10% до 6,5%, что значительно облегчило

для компании выплату ежегодных долговых обязательств — по условиям кредитного соглаше-

ния дополнительная ставка в 0,25% была привязана к текущей базисной ставке).

Последующие отделения — 1993-1996 годы

Последующие шесть лет руководство Black & Decker настойчиво искало покупателей на

стратегически непрофильные предприятия, полученные в результате приобретения Emhart.

Три таких предприятия были проданы в течение 1993—1996 годов.

DYNAPERT

Это подразделение выпускало автоматизированное оборудование для сборки печатных

плат, используемых в потребительской электронике всего мира. Автоматизированные линии

с компьютерным управлением относились к категории самых сложных из применяемых

в промышленности. У Dynapert было два завода (в США и Великобритании) и множество цен-

тров по продаже и обслуживанию во всем мире. На заводах Dynapert действовала программа

всеобщего управления качеством и система поставок "точно в срок".

Подразделение вело продажи силами как собственных торговых представительств, так

и через независимых посредников. Dynapert испытывала жесткое конкурентное давление на

912

Часть 2. Ситуации для анализа

внутреннем (США) и на внешнем рынках; особенно острой была конкуренция по технологи-

ческим и эксплуатационным характеристикам оборудования, ценам, срокам поставки и усло-

виям технического обслуживания. Объем продаж Dynapert в 1991 году составил 180 млн. долл.

О намерении продать Dynapert корпорация Black & Decker объявила вскоре после поглощения

Emhart, примерно через два года оно было приобретено корпорацией Dover и включено в ее

подразделение Universal Instrument (сумма сделки не разглашалась).

CORBIN RUSSWIN

Подразделение Corbin Russwin в составе Emhart занималось производством замков и двер-

ной фурнитуры для европейского рынка коммерческих замковых устройств. Единственный

завод подразделения в Берлине, на котором трудилось 550 работников, был приобретен

у Black & Decker в 1994 году британской корпорацией Yale and Valour, Inc. за 80 млн. долл.

Продажа Corbin Russwin и Dynapert принесла Black & Decker в целом 18 млн. долл.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И УСЛУГИ PRC

Подразделение PRC, Inc. со штаб-квартирой в Маклине, штат Виржиния, под разными

названиями действовало на рынке с середины 1970-х годов. Основная часть операций PRC

приходилась на заказы различных федеральных ведомств, в частности в 1991 году около 40%

доходов компании обеспечили контракты с Министерством обороны США. Кроме того, PRC

была ведущим поставщиком сетевых услуг для брокеров недвижимости и компьютерных сис-

тем для диспетчеров скорой помощи. Компания PRC действовала на высококонкурентном

рынке услуг, к тому же доходы от контрактов с Министерством обороны снижались в связи

с улучшением международной обстановки. Многие конкуренты PRC получали более объемные

заказы и соответственно доходы. По мере сокращения бюджета Министерства обороны кон-

куренция между крупнейшими контракторами обещала еще более обостриться, в особенно-

сти в секторе информационных услуг, где работала PRC. Поэтому вскоре после приобретения

Emhart корпорация Black & Decker решила продать PRC. В 1991 году объем продаж PRC соста-

вил 684 млн. долл., а доходы до выплаты налогов — 32,3 млн. долл. В середине 1991 года

Black & Decker назначила нового президента PRC, а вскоре после этого руководство подразделе-

ния решило осваивать новые рынки. Целью этой инициативы было такое распределение дея-

тельности, при котором половину прибыли создавали бы клиенты в США, а половину — за-

рубежные. Однако руководству PRC не удавалось создать новую неправительственную клиенту-

ру, и рост подразделения был примерно втрое медленнее, чем рост ближайших конкурентов.

Долгое время Black & Decker не могла найти покупателя на PRC, и только в 1995 году PRC

Realty Systems и PRC Environmental Management, Inc. были проданы за 60 млн. долл. и 35,5 млн.

долл. соответственно. В 1996 году компания Litton Industries приобрела остальные предприятия

PRC за 425 млн. долл. Еще в 1992 году руководство Black & Decker намеревалось выделить PRC

в самостоятельную компанию, поскольку не получалось ее продать. Однако отделение PRC не было

завершено, потому что Уолл-Стрит не проявила интереса к выпуску акций компании

с капиталом 350 млн. долл. В 1995 году объем продаж PRC составил 800 млн. долл., чистая

прибыль — 38,4 млн. долл.

Изъятие капиталовложений в 1998 году

Следующий этап реструктуризации бизнес-портфеля Black & Decker был проведен в 1998 году,

когда от компании отделились собственное подразделение хозяйственных товаров и два под-

разделения из числа приобретенных вместе с корпорацией Emhart.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Подразделение хозяйственных товаров Black & Decker в 1990 году стало мировым лидером

в сегменте товаров для уборки, стирки, приготовления пищи и переработки продуктов. Ему

принадлежала самая большая доля рынка среди всех полноассортиментных производителей

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

913

хозяйственных товаров в США, Канаде, Мексике и Австралии; объемы продаж росли в Европе,

Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. Подразделение хозяйственных товаров использо-

вало глобальную сеть распространения и опиралось на высокий уровень узнаваемости и репута-

цию марки, популярности которой способствовал длительный период успеха высококачествен-

ных инструментов B&D. Однако в 1996 году компания утратила значительную часть рынка поч-

ти во всех товарных категориях, за исключением духовок Toast-R-Ovens и утюгов, которые

сохранили лидирующие позиции на своих рынках. (В табл. 22.4 показаны доли рынка по товар-

ным категориям основных конкурентов Black & Deckers 1990, 1993 и 1996 годах.)

Таблица 22.4. Объем производства (тыс. ед.) некоторых видов бытовой

У^ШШ^йЛЯШ^

рынка (%) ведущих производителей США в 1990, 1993 и 1996 годах

Товар и ведущие брэнды

1990

1993 1996

Консервные ножи

6200

6380

6910

Rival

33%

27%

26%

Hamilton Beach/Proctor Silex

13%

15%

Black

Decker

26%

28%

13%

Oster/Sunbeam

11%

13%

Кофеварки

17740 14390 15000

Mr. Coffee

28%

31%

32%

Hamilton Beach/Proctor Silex

19%

18%

24%

West Bend

Black

Decker

20%

17%

Кухонные комбайны 4760 1916 1525

Hamilton Beach/Proctor Silex

21%

19%

40%

Cuisinart (неизиестно)

T3%

18%

Black

Decker

25%

21%

10%

Oster/Sunbeam

18%

19%

Ручные миксеры

4400

5060 5280

Hamilton Beach/Proctor Silex

14%

18%

24%

Black

Decker

34%

28%

15%

Oster/Sunbeam

25%

18%

13%

HPA/Betty Crocker

11%

Утюги

16950

17460

15600

Black

Decker

50% 50%

38%

Hamilton Beach/Proctor Silex

24%

30%

29%

Oster/Sunbeam

17%

10%

17%

Rowenta

Духовки

2800

3340

3670

Black

Decker

57%

56% 56%

Toastmaster

13%

16%

17%

Hamilton Beach/Proctor Silex

19%

20%

11%

HPA/Betty Crocker

914

Часть 2. Ситуации для анализа

Окончание табл. 22.4

Товар и ведущие брэнды

1990

1993 1996

Тостеры

8900

9850

10760

Hamifton Beach/Proctor Silex

35%

50%

37%

Toastmaster

27%

31%

30%

Rival

- -

17%

HPA/Betty Crocker

Black & Decker

16%

13%

ИСТОЧНИК. Составлено

авторами

ситуации

по данным

журнала Appliance (April

1991,

April 1997),

Как и рынок инструментов, рынок хозяйственных товаров отличался насыщенностью

и циклическим характером. Возможности роста были связаны исключительно с разработкой

новых товаров и освоением рынков Восточной Европы и развивающихся стран, где бытовой

техники явно не хватало. В США из-за чрезвычайной насыщенности рынка бытовой техники

невозможно было повысить уровень продаж без внедрения инновационных товаров.

В частности, в 1996 году блендеры были в 80% домохозяйств, кофеварки — в 74%, тостеры —

в 90%. Многие потребители, видимо, имели и тостер, и электрическую духовку, поскольку

последняя обнаружилась в 42% домохозяйств.

Подразделение хозяйственных товаров Black & Decker преуспело в разработке и внедрении

новых товаров, которые покупатели охотно приобретали взамен уже имеющихся, привлеченные

более высоким качеством и новыми потребительскими свойствами. В 1994 году компания пред-

ложила электрический фонарь SnakeLight с гибким корпусом, и он вскоре стал одним из самых

популярных товаров B&D за всю историю существования компании. В 1996 году B&D выпустила

новую модель утюга Quick'N'Easy с системой подачи пара Sure Steam, а в 1998 году значи-

тельно повысила скольжение подошвы утюга за счет принципиально нового покрытия. Кро-

ме того, компания предложила беспроводные устройства, в частности водонепроницаемую

электрощетку ScumBuster и пылесос FloorBuster, которые резко увеличили объем продаж.

В конце 1997 года Black & Decker предложила необычную линию небольших кухонных при-

боров Kitchentools, дизайнерское оформление которых в 1998 году отмечено пятью престижны-

ми наградами. Цены на товары линии Kitchentools соответствовали уровню качества: настоль-

ный миксер стоил в розницу 289,99 долл., кофеварка — 159,99 долл., блендер — 139,99 долл., ку-

хонный комбайн — 229,99 долл., ручной миксер — 69 долл., консервный нож — 34,99 долл.

Несмотря на то, что потребители оценили качество и дизайн линии Kitchentools, уровень про-

даж не оправдал ожиданий руководства B&D. Кроме того, у компании возникли проблемы на

производстве, так что первую партию товаров едва успели изготовить к намеченной дате.

В последние годы доля рынка хозяйственных товаров Black & Decker значительно умень-

шилась, а прибыль сократилась, несмотря на все усилия по поддержанию эффективности

деятельности. В 1995—1997 годах компания полностью перестроила цепочку поставок, стре-

мясь уменьшить количество хранимых на складах готовых товаров, повысить уровень обслу-

живания клиентов и улучшить систему планирования. За эти два года компания сократила

издержки на снабжение и сбыт на 150 млн. долл., однако подразделение хозяйственных това-

ров все равно не давало больше 2% прибыли. В январе 1998 года Нолан Арчибальд принял

решение об отделении этого подразделения, а уже в мае оно было приобретено компанией

Windmere-Durable за 315 млн. долл. По условиям соглашения о продаже, Black & Decker сохра-

нила за собой линии DustBuster, FloorBuster, ScumBuster и SnakeLight. В июне 1998 года кор-

порация объявила о продаже своих операций в Новой Зеландии и Австралии; покупателем

выступил австралийский производитель электрооборудования Gerard Industries. В июле того

же года B&D продала производство клеевых пистолетов и степлеров компании Longwood

Industries (сумма сделки не разглашалась).

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

915

ПРОИЗВОДСТВО ТОВАРОВ ДЛЯ СПОРТА И ОТДЫХА

В 1998 году компания True Temper Sports (одно из подразделений Black & Decker) была ми-

ровым лидером в разработке, производстве и продаже стальных рукояток к клюшкам для

гольфа; в этом сегменте True Temper принадлежало 60% рынка, что в три раза превышало до-

лю ближайшего конкурента. True Temper выпускала также графитовые рукоятки, однако

в этом сегменте ее доля была значительно меньше, поскольку здесь компания ориентирова-

лась на самого состоятельного покупателя. True Temper поставляла свои рукоятки 800 произ-

водителям спортивного оборудования во всем мире, в том числе лидерам отрасли — компа-

ниям Callaway Golf Ping, Titleist и Taylor Made. В 1995-1997 годах объем продаж компании уве-

личивался ежегодно на 12%, что объяснялось, в частности, общим подъемом в индустрии

снаряжения для гольфа. Кроме рукояток, True Temper производила рамы для велосипедов

и прочие спортивные товары. Многие велосипеды и весла каноэ членов олимпийских сбор-

ных США были изготовлены из материалов True Temper,

Black & Decker продала подразделение True Temper компании Cornerstone Equity Investors за

178 млн. долл. Новые владельцы намеревались сохранить лидерство компании в производстве

рукояток к клюшкам для гольфа, а также разработать новые товарные категории, в которых

используются трубки. Новый президент True Temper заявил, что компания будет производить

специальные трубы-заготовки для таких видов спорта, как слалом и стрельба из лука.

ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА СТЕКЛЯННОЙ ПОСУДЫ

В 1998 году подразделение оборудования для производства стеклянной посуды Emhart (в со-

ставе Black & Decker) также считалось мировым лидером и предлагало самую полную в мире ли-

нию стеклянных сосудов. Основная конкуренция шла по цене, технологическим и производи-

тельным характеристикам, техническому обслуживанию. Однако сдвиг потребительских пред-

почтений во всем мире в сторону пластиковой и прочей нестеклянной тары вызвал замедление

темпов роста всей отрасли производства стеклянной посуды и контрольно-измерительной ап-

паратуры. Спрос на оборудование для производства стекла практически не подвержен сезонным

колебаниям. Заводы по производству стеклянной посуды во всем мире работали с непрерывным

производственным циклом, что позволяло точно прогнозировать потребность в обслуживании

и обновлении; почти две трети доходов этого подразделения Emhart поступало за счет обслужи-

вания и обновления оборудования. В январе 1998 года руководство B&D признало это подразде-

ление не соответствующим стратегическим целям корпорации и решило продать его. В сентябре

1998 года оно было приобретено швейцарской компанией Bucher Holding AG 178 млн. долл.

БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЬ BLACK & DECKER В 2000 ГОДУ

В 2000 году корпорация Black & Decker представляла собой диверсифицированное муль-

тинациональное предприятие. В ее бизнес-портфеле числились:

• производство электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессиона-

лов и любителей;

• производство электрооборудования для ухода за садом и газоном;

• производство замков и дверной фурнитуры для жилищного строительства в США, для

жилищного строительства и коммерческого сектора в некоторых странах Европы;

• производство оборудования для уборки и освещения;

• производство сантехнических товаров для ванных и кухонь;

• производство промышленных систем крепления.

В табл. 22.5 приведены финансовые показатели Black & Decker по подразделениям; в сле-

дующих разделах предлагается краткая характеристика подразделений корпорации.

916

Часть 2. Ситуации для анализа

Таблица 22.5. Финансовые показатели подразделений Black

Pecker по cerwei

годах

Инструменты

Оборудование

Замки

Прочие

Учет валютных Учет

корпоратив-

Итого

приспособления

инструменты

для

системы подразделения курсов ных изменений

домашнего ремонта

крепления ликвидации

1999

Продажи индивидуальным покупателям

32093

8818

4977

-68,3

4520,5

Производственная прибыль до вычета издержек на реструк-

туризацию и отделение, амортизацию нематериальных

активов и без учета поступлений

от

продажи компаний

3773

1240 843

-6,9

-42,4

536,3

Амортизация

877

313

154

-1,8

27,6

160,0

Учтенные активы 18360

5082 2732

2617,4

1395,3

4012,7

Капитальные расходы

1091

383

269

-3,5

0,3

171,1

1998

Продажи индивидуальным покупателям 29464 8511

4630 3336 -34,2

4559,9

Производственная прибыль до вычета издержек

на

реструктуризацию и отделение, амортизацию нематериальных

активов и без учета поступлений

от

продажи компаний

2934 1252

766

165

-4,4

-23,3 484,0

Амортизация

882

271 134

-1,1

27,6 155,2

Учтенные активы 16313

5078

2467

-4,6

1471,3

3852,5

Капитальные расходы

791

365

162 133

-1,1

2,0 146,0

1997

Продажи индивидуальным покупателям

29364

8048 5413 7181 29,9

4940,5

Производственная прибыль до вычета издержек на реструк-

туризацию

отделение, амортизацию нематериальных

активов и без учета поступлений

от

продажи компаний

2907

1213

697

617 -2,3

-51,8

489,3

Амортизация

875 247 119

244

-о.з

66,0

214,2

Учтенные активы

16354

4765

2482 4386

8,0

2554,0

5360,7

Капитальные расходы

1132

473

154 253

-0,2

2,1

203,1

Источник.

Годовые отчеты

Black & Decker

Подразделение электромеханических инструментов

и приспособлений

Корпорация Black & Decker всегда была крупнейшим производителем и продавцом механи-

ческих инструментов и аксессуаров к ним, а также лидировала в обслуживании этого оборудо-

вания. Продукцию B&D можно было купить во всех специализированных магазинах в США

и Европе. О популярности инструментов компании в Великобритании говорит тот факт, что для

домашних умельцев название торговой марки стало синонимом любого инструмента. Шесть

продавцов хозяйственных магазинов из десяти включили B&D в десятку лучших производите-

лей инструментов (по данным опроса, проведенного журналом Discount Store News в 1997 году).

Среди других производителей, получивших высокие оценки, были названы Stanley, General Electric,

Skil,

Rubbermaid, Makita и Dutch Boy. Продукцию Black & Decker высоко ценили и покупатели — за

отличное качество; почти все товары Black & Decker продавались с гарантийным сроком 2 года.

Развитие отрасли и конкуренция

Рынок электромеханических инструментов и аксессуаров оценивался как насыщенный

и циклически меняющийся. На его объем влияла активность в жилищном и коммерческом

строительстве, желание потребителей выделять средства на благоустройство дома, общий

уровень производства. (Многие производители применяли инструменты Black & Decker для

выполнения некоторых производственных заданий, в частности предприятия автомобильной

и аэрокосмической отраслей активно покупали инструменты корпорации). В 1999 году объем

продаж инструментов и аксессуаров на мировом рынке оценивался в 10 млрд. долл., при этом

рынок США составлял 3,5 млрд. долл., рынок Европы — 4,0 млрд. долл., Азиатско-

Тихоокеанского региона — 2,5 млрд. долл., Латинской Америки — 500 млн. долл. Рост миро-

вого рынка инструментов в 1997-1999 годах был незначительным, однако прогноз на 2000-

2002 годы обещал рост на уровне 6-7%. Снижение спроса на инструменты и приспособления

в конце 1990-х годов аналитики связывали с азиатским финансовым кризисом. Северная

Америка на протяжении 1998 и 1999 годов оставалась самым быстрорастущим рынком бес-

проводных и профессиональных механических инструментов, которые пользовались расту-

щей популярностью у потребителей. В этот же период спрос на инструменты в Европе рос

медленнее; эта тенденция прогнозировалась и на последующие несколько лет. Быстрее всего

в начале и середине 1990-х годов увеличивался рынок развивающихся стран Азии, где насе-

ление активно осваивало электромеханические инструменты. Предполагалось, что после

преодоления последствий кризиса 1997 года азиатские рынки снова продемонстрируют ста-

бильно растущий спрос на электромеханические инструменты.

Сегменты рынка

Покупателей электромеханических инструментов можно разделить на две основные ка-

тегории: профессионалов и любителей. К первой категории относятся строители, электри-

ки,

сантехники, ремонтники, наладчики, механики, рабочие заводов. Эти покупатели от-

личаются чувствительностью к качеству и возможностям инструментов; они покупают

долговечные, функциональные, надежные модели. У них богатый опыт и знания — в отли-

чие от любителей, которые в большинстве своем покупают инструмент один раз в жизни

и пользуются им от случая к случаю.

Поскольку потребности профессионалов и любителей сильно различались, некоторые

производители разработали две разные линии инструментов, рассчитанные на две эти кате-

гории покупателей, а некоторые и вовсе специализировались на обслуживании только одной

категории. Профессионалы обычно приобретали инструменты у оптовых торговцев, подряд-

чиков компаний-поставщиков, со складов промышленного и строительного оборудования,

а также в специализированных магазинах для домашнего ремонта. Любители делали покупки

918

Часть 2. Ситуации для анализа

в основном в этих магазинах, иногда — на складах строительного оборудования, в универса-

мах наподобие Sears, в дисконтных (Wal-Mart, Kmart) или хозяйственных магазинах.

До конца 1980-х годов сегмент мастеров-любителей увеличивался быстрее, чем сегмент

профессионалов. Однако благодаря уменьшению разницы в цене между профессиональными

и любительскими инструментами и росту спроса на профессиональные инструменты со сто-

роны любителей, популярность профессионального инструмента на рынке США быстро рос-

ла. Объем продаж беспроводного инструмента обоих классов увеличивался в середине и кон-

це 1990-х годов ежегодно в среднем более чем на 10%.

Конкуренция

Компании — производители электромеханических инструментов конкурировали по цене,

качеству, дизайну, инновациям, репутации марки, размерам сети распространения, после-

продажному обслуживанию. Все конкуренты старались разрабатывать новые изделия — лег-

кие,

компактные, беспроводные, не шумные, не вибрирующие, мощные, простые в исполь-

зовании. Производители обычно содержали собственный торговый персонал, главная задача

которого состояла в расширении и укреплении сети розничных дилеров. Торговые предста-

вители вербовали новых дилеров и лично посещали крупных клиентов (оптовых дистрибью-

торов, дисконтные магазины, крупные хозяйственные магазины, торговые сети), чтобы обес-

печить своей продукции лучшее полочное пространство, помочь в организации продвижения

и оформлении витрин, дополнительно информировать дилеров о товарах и повысить их про-

фессиональные навыки. Некоторые производители для повышения квалификации дилеров

проводили специальные семинары и предлагали курсы обучения на видеокассетах. Произво-

дители, обслуживающие профессиональный сегмент, свели к минимуму издержки на рек-

ламные и промо-акции, зато активно вкладывали в рекламу в профессиональных изданиях,

на выставках-ярмарках и местах торговли. Производители инструментов для любителей,

втом числе Black dc Decker, выделяли значительные средства на рекламу на телевидении

и в журналах, а также на рекламные мероприятия, проводимые вместе с дилерами.

Конкурентная позиция Black & Decker на глобальном рынке

электроинструментов

В 2000 году Black & Decker была мировым лидером на рынке электромеханических инст-

рументов. Ее ближайшими конкурентами были Bosch/Skil Power Tools (подразделение корпо-

рации Robert Bosch, одного из лидеров немецкого рынка) и две японские компании — Makita

и Hitachi; прочие конкуренты — Atlas/Copco, Delta/Porter Cable, Hilti, Ryobi и Electrolux. Ключе-

вой компетенцией Black & Decker почти всегда был любительский инструмент (табл. 22.6);

корпорация была лидером рынка США, Европы (где она работала с 1920-х годов) и многих

стран на других континентах. Никто из конкурентов не мог соперничать с B&D в возможно-

стях глобального распространения любительских инструментов. Лидерами рынка Японии

и некоторых стран Азии были Makita и Ryobi, Европы — Bosch.

На рынке США в любительском сегменте ближайшим конкурентом Black & Decker была

сеть магазинов Sears, которая продавала инструменты под собственной маркой Sears

Craftsman. Долгое время инструменты для Sears производила компания Ryobi, удовлетворяв-

шая потребность Sears в электромеханических инструментах на 75%. Уникальной компетен-

цией другого конкурента — компании Skil было производство электропил; в 1992 году Skil

создала совместное предприятие с Robert Bosch Power Tools для увеличения своего полочного

пространства и расширения глобального присутствия на рынке. Сеть магазинов Sears торго-

вала также продукцией B&D; кроме того, Black & Decker создала специальную линию инстру-

ментов Quantum исключительно для продажи через сеть Wal-Mart. По качеству инструменты

Quantum превосходили любительские, однако по рабочим характеристикам не дотягивали до

профессионального оборудования; это была промежуточная марка. В число самых продавае-

мых товаров B&D входили: шлифовальные станки Mouse, дисковые пилы WoodHawk, дрели

FireStorm, а также беспроводные модели с перезаряжаемыми батареями VersaPak.

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

919

Таблица 22.6. Примерные данные продаж и долей рынка производителей

электромеханических инструментов в США в 1979,1991 и 1997 годах

1979

1991 1997

Объем продаж

Доля рынка

Объем

продаж

Доля рынка Объем

продаж

Доля

рынка

(млн. долл.)

(%)

(млн. долл.)

(%)

(млн.

долл.)

(%)

Любительские инструменты

Black

Decker

169 44,5

325

39,7

460

43,1

Sears/Ryobi

107 28,2

280

34,0

305 28,5

Milwakee

1,5

4 0,5 6 0,6

Makita

2 0,5 43

5,2 32

3,0

Porter Cable

- - - - - -

Delta

- - - - - -

Skil

13.7 82

10,0

165 15,4

Другие

11,6

10,6

102 9,4

Всего

380

100,0 820

100

1070 100,0

Профессиональные инструменты

Black

Decker

205

42,1

125 17,9 918 36,7

Sears/Ryobi

9 1,8

7,1

285

11,4

Milwakee 89 18,2 145

20,7

436 17,4

Makita

22 4,5 160

22,9

304

12,2

Porter Cable

н/д н/д

7,1

240

9,6

Delta

н/Д

н/д

40 5.7

209 В,4

Skil 54

11,1

40 5,7 32

1,3

Другие

109

22,3 90

12,9

3,0

Всего

488 100,0 700

100,0

2500 100,0

Все инструменты

Black

Decker 374

43,1

450

29,6

1378 38,6

Sears/Ryobi 116 13,4 330

21,7

590 16,5

Milwakee 95

10,9

149 9,8 442 12,4

Makita 24 2,8 203

13,4

336 9,4

Porter Cable

н/Д н/Д

50 3,3 240 6,7

Delta

н/Д

2,6 209

5,9

Skil 106 12,2 122 8,0 197 5,5

Другие

153

17,6 176

11,6

210

9,4

Всего

868

100,0 1520

100,0

3570

100,0

н/д

— нет

данных

Источник.

Составлено авторами ситуации по многочисленным источникам, включая телефонные опросы работников компаний.

Данные за 1979 год получены на основе информации

Skil Corporation, Harvard Business School,

case #9-389-005.

Опросы потребителей показали, что брэнд Black & Decker ассоциируется у них с надеж-

ными и долговечными электромеханическими инструментами, при этом профессионалы от-

носили продукцию B&D к классу любительского инструмента. В конце 1980-х годов B&D вы-

пускала профессиональные инструменты в угольно-сером оформлении, а любительские —

920 Часть 2. Ситуации для анализа