Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

\ McDonald's — стратегическая цель \

i • Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресто- |

ране,

каждый день.

| I

Anheuser-Busch — стратегические и финансовые цели

j • Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосхо- |

j дить ожидания клиента. |

| • Завоевать 50% американского рынка пива. |

j • Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

j • Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу |

\ с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования [

j и карьерного роста. <

• Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь |

! ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответ- j

< ственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять \

\ свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и по- \

ступление денежной наличности. |

j Exodus Communications — стратегические цели J

j (Exodus Communications — ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для \

\ Internet-компаний.) ]

i i

\ • Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой |

маркой в своей категории. |

! • Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet- j

j технологиями услуги.

I • Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

- • Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной

; коммерции.

| Motorola — финансовые цели

| • Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

! • Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

| • Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16—18%.

\ • Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

j • Достичь дохода по акциям на уровне 20%.

[ • Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

| • Поддержать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

J • Удержать показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% и при

i возможности снизить.

I • Выделять 25—35% чистого дохода на выплату дивидендов.

| • Совершать приобретения, которые могли бы дополнить текущую деятельность наших

[ подразделений и повысить общий доход.

Глава 2. Выбор направления развития компании

• Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соот-

ветствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web-сайты компаний.

Приоритетные цели

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкрет- 1

! ным конкурентом

—

лидером отрасли. 1

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выпол-

нение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, — проекта, кото-

рый значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли ком-

пания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нес

нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора

финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных

позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво;

стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, риско-

ванны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной 1

перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли. 1

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов

ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльно-

сти.

Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность

и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым,

когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном

будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на

начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в буду-

щем),

во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь

к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год,

борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если

у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение

Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосроч- I

ных стратегических целей. I

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное

место в отрасли*. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реа-

лизация обычно требует продолжительного времени (иногда 20—30 лет)

. Крупная компания

Более полно концепция стратегического намерения рассматривается в статьях Gary Нате!,

C.K.Pralahad,

"Strategic Intent", Harvard Business Review, May—June 1989, p. 63—76 (эта статья посвящено

дискуссии о роли фирм-пионеров); Michael A.Hitt, Beverly B.Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park

"Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace", Academy of Management Executive, May 1995

12—19. Обсуждение различных путей позиционирования компаний на рынке см. в статье Michael E.Porter

"What is Strategy?", Harvard Business Review, November—December 1996, p.

65—

67.

Дискуссию об амбициозности стратегической концепции

см.

в работах James

Collins,

Jerry

Porras,

"Built

Last

Successful Habits of

Visionary

Companies" (New

York:

Harper Business,

1994);

James

Collins,

Jerry

J.Porras,

"Building You

Company's

Vision ",

Harvard Business Rewiev,

September—October

1996,

p. 65-

77;

Jim

Collins,

"Turning

Goals

into

Results

T)\e Power

of Catalytic Mechanisms", Harvard Business Review, July-August

1999,

p. 72.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмент*

может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на на-

циональном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может

стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании — достижение

превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании — лидерство в иннова-

циях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; имен-

но такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лиде-

ры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдаш-

ним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стра-

тегические цели и добивались их, несмотря ни на что. В 1960-е годы компания Komatsu, сего-

дняшний лидер в производстве землеройного оборудования в Японии, была в три раза

меньше компании Caterpillar, работала в основном на японском рынке и большую часть своего

дохода получала от производства небольших бульдозеров. Однако ее стратегическим намерени-

ем было превосходство над Caterpillar по ассортименту продукции и соперничество с Caterpillar

на мировом рынке. К концу 1980-х годов Komatsu занимала второе место в отрасли, активно

продавала свою продукцию в Северной Америке, Европе и Азии и производила, кроме широ-

кого выбора землеройных машин, еще и промышленных роботов и полупроводники.

Стратегическим намерением компании Wal-Mart было догнать компанию Sears, круп-

нейшую в США компанию розничной торговли (что и было реализовано в 1991 году),

America Online — стать самым популярным брэндом в Internet. Новые Internet-компании,

такие как E-loan, DoubleClick, eBay, eToys, Mortgage.com, E*Trade, демонстрируют стратегиче-

ское намерение стать лидерами своих целевых сегментов электронного рынка.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрас-

ли,

обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда

вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими це-

лями, превышающими текущие возможности, — более серьезный потенциальный конкурент,

чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и ра-

ботникам не жалеть сил ради достижения цели. Стратегическим намерением Canon в произ-

водстве копировальной техники было превзойти Xerox, Nike на протяжении 1960-х годов

боролась за превосходство над Adidas. Боевым кличем Komatsu было "сокрушить Caterpillar".

Когда Yamacha обошла Honda на рынке мотоциклов, последняя выдвинула лозунг "Yamacha

wo tsubusu" — "Мы уничтожим, сомнем и раздавим Yamacha". Компании America Online,

Amazon.com и Yahoo! дел

ют все возможное, чтобы завоевать мировое лидерство в своих нишах

быстро развивающейся Internet-экономики.

Об амбициозности поставленных целей

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организацион-

ных подразделений.

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы

незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незна-

чительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки.) Достижение

финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбран-

ной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприем-

лем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные

минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании от-

носительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средст-

вом для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения не-

которых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прила-

Глава 2. Выбор направления развития компании

гает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем

лучше результат. Самый яркий пример такого подхода к целеполаганию — компания General

Electric, претендующая на звание компании с лучшим менеджментом в мире. Джек Вэлч, ис-

полнительный директор GE с 1980 по 2001 годы, выработал политику постановки невыпол-

нимых целей и мобилизации работников на их достижение. В 1960-х, 1970-х и 1980-х годах

прибыль General Electric колебалась на уровне 10%, а оборачиваемость материальных запасов

составляла пять оборотов в год. В 1991 году Вэлч установил в качестве цели на период до 1995

года достижение прибыли в 16% и оборачиваемости материальных запасов в 10 оборотов

в год. В обращении Вэлча к акционерам в годовом отчете за 1995 год говорилось:

Закончился 1995 год, и несмотря на отчаянные усилия всех 22 тысяч сотрудников на-

шей корпорации, нам не удалось достичь установленных показателей: прибыльность

составила 14,4%, а оборачиваемость материальных запасов — 7. Но в стремлении дос-

тичь этих "недостижимых" показателей мы научились работать лучше и теперь

с большей уверенностью ставим новые амбициозные цели: достижение текущей при-

были минимум в 16% и больше 10 оборотов материальных запасов до 1998 года.

Постановка завышенных целей заставляет компанию бороться — так считают менеджеры

General Electric. По их мнению, стремление достичь невозможного улучшает производитель-

ность компании, развивает волю к победе, укрепляет уверенность в собственных силах. Так

что героизм в борьбе за трудно выполнимые цели — уже достижение.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за дос-

тижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить

объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на треть-

ем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные пока-

затели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный

рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их ос-

нове должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в це-

лом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих

целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад

в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стра-

тегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению

общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании

и ее подразделений должны быть согласованы.

Постановка целей сверху вниз

Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам под-

разделений всех уровней.

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланирова-

ло получить в следующем году прибыль в 500 млн. долл. На совещании с руководителями пя-

ти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу го-

да прибыли в 100 млн. долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух

уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия Л'после

совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн. долл. потребует продажи

1 млн. единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости

74 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на 1 млн. единиц,

дает 100 млн. долл. суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по

производству утверждают производственный план предприятия — 1 млн. единиц продукции

по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетин-

гового отдела — доведение объема продаж до 1 млн. единиц с плановой продажной ценой

500 долл. за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем

продаж в 1 млн. единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продав-

цам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи

служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей и стра-

тегий подразделений разного уровня, а во-вторых, помогает консолидировать внутренние усилия на

продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх почти все-

гда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия —

это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и дости-

жения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных

целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необхо-

дима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориен-

тированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов.

Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий

стратегическое мышление и планирование — пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента

и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо,

поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно вы-

сокотехнологических и связанных с Internet, ситуация меняется очень быстро и требует столь

же быстрой адаптации стратегии

. Врезка "Новая стратегия Bank One: банковские услуги че-

рез Internet" рассказывает об адаптации традиционного банка к изменившимся условиям

рынка финансовых услуг и о его борьбе за лидерство в секторе банковских Internet-услуг.

Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet |

j Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал националь- I

j ную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году

j Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые тради- \

j ционные банки {Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы |

| клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через 1

Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного |

Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в неко-

| торых областях. WingspanBank.com работал только в Internet. |

Прекрасный анализ влияния меняющейся среды на стратегию компаний см. в работе Shona L. Brown,

Kathleen М. Eisenhardt, Company on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business

School Press, 1998), ch. 1.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации соз- {

дание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возмож- |

ности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчи- »

ки программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал ;

для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инве- j

стиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы — потенциальные конкуренты элек- \

тронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков, j

В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести неболь- j

шос сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные ,

финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек.

Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементы.

• Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу |

ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

• Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5%-ную скидку в некоторых Internet-

магазинах, в частности Amazon.com.

• Бесплатный доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в ме-

сяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan

могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиен-

ты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Фила-

дельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких ;

мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие — проблемы с получени-

ем наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

• Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых ;

учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестицион- \

ным фондам, а клиенты Wingspan — к 7000 инвестиционных фондов. Специальная i

функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения

займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию '

о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли

также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

• Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по

всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки.

Торговая марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение кли- ;

ентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менед-

;

жеры Bank One считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internet- \

услугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе пре-

восходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором вре-

мени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерст- \

во,

и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

• Создание Наблюдательного совета Wingspan,

iBoard,

в который в числе прочих должны I

войти студент, программист и домохозяйка. iBoard регулярно проводил совещания, как

электронные, так и традиционные.

• Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального време-

ни,

поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача I

обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan \

не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

• Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенст- I

вования предлагаемых услуг.

В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов — почти треть от об- \

щей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традици- •

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

онных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов. Wingspan пред-

полагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank

One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак-

Кой заявил: "Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете,

согласившись в нем участвовать'

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в от- I

j вет на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходит- I

I ся отказываться. J

При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на измене-

ния во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей

и требуют корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии".

К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные маневры конку-

рентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланиро-

ванное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отрасле-

вых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому со-

вершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже

выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи

с новыми обстоятельствами.

Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикаль-

но — тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет от-

расль — за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразо-

вых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ

отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытаю-

щиеся диктовать новые правила торговли — в любом месте и в любое время, в то время как

традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное вре-

мя.

Однако к стратегии нарушения правил прибегают и потребители: у них есть кредитные

карточки, счета в электронных банках, возможность получать ссуды через Web и совершать

покупки в Internet вместо того, чтобы идти в ближайший магазин

Пирамида разработки стратегии

Как подчеркивалось в главе 1, разработка стратегии не есть задача только высшего

руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся бу-

дущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руко-

водители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства,

маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менедже-

ры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании

стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень —

корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия

(для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия

(для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятель-

ности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основ-

" Henry Mintzberg, J.A. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent", Strategic Management Journal,

June 1985, p. 257-272.

Более подробное обсуждение революционных стратегий см. в статье Gary Hamel, "Strategy as revolu-

tion",

Harvard Business Review, July-August 1996, p. 69—82.

Глава 2. Выбор направления развития компании

ных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и регио-

нальных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным при-

чинам отсутствует корпоративный уровень.

На рис. 2.1 показана пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и одно-

профильной компании.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути дости-

жения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности под-

разделений.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компа-

нией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях

и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рис. 2.2 представлены основ-

ные элементы стратегии диверсифицированной компании. В корпоративной стратегии

должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии дивер-

сифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности;

другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом —

создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — ус-

тойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциа-

лом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и ха-

рактер (родственная/неродственная) диверсификации.

Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положе-

ния компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усиле-

нии долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделе-

ний. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными спо-

собами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить

квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действую-

щую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффектив-

ности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В це-

лом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых

перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоров-

лении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или

не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Ди-

версификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или

иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что да-

ет преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверси-

фикации. Amazon.com, например, начала торговлю компакт-дисками и проведение элек-

тронных аукционов, что позволило ей, во-первых, применить уже накопленный опыт

в электронной торговле книгами, во-вторых, использовать имеющиеся средства доставки

и исполнения заказов (что обеспечило снижение издержек на оба вида товаров — книги

и компакт-диски), в-третьих, использовать известный брэнд Amazon.com, в-четвертых,

создать базу для расширения бизнеса Amazon.com в другие родственные виды деятельности

в будущем (если руководство захочет превратить Amazon.com в, скажем, электронный су-

пермаркет). Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конку-

рентоспособности и общей производительности компании.

78 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Диверсифицированная компания

Ответственность

корпоративного

менеджмента

Ответственность

руководителей

подразделений

Двунаправленное влияние

Бизнес-стратегии

Ответственность

руководителей

функциональных

единице рамках

подразделений

Ответственность

руководителей

предприятий,

региональных

представительств

линейного

менеджмента

Двунаправленное влияние

Функциональные стратегии

(НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры и пр.}

— -Л-

Двунаправленное влияние

Операционные стратегии

(региональные

местные предприятия)

Однопрофильная компания

Ответственность

высшего ->

руководства

Ответственность

руководителей

функциональных

единиц

в рамках

подразделений

Двунаправленное влияние

Функциональные стратегии

{НИОКР, п роиэводство, маркетинг,

финансы,

кадры

пр.)

Ответственность

руководителей

предприятий,

региональных

представительств

и линейного

менеджмента

Двунаправленное влияние

Операционные стратегии

(региональные

местные предприятия)'

Рис. 2.1. Пирамида разработки стратегии

Глава 2. Выбор направления развития компании

Распределение

инвестиций и

ресурсов между

подразделениями

Масштабы

диверсификации

(узкая или широкая)

Характер

диверсификации:

родственная,

неродственная,

комбинированная

Использование

межфирменного

стратегического

Уровень

деятельности

компании:

национальный,

мультинациональный

или глобальный

соответствия

Отказ от

неприбыльных или

непривлекательных

подразделений

Освоение новых отраслей

за счет приобретений и

слияний,

создания новых

компаний,

союзов с

другими компаниями

Упрочение положения

действующих

подразделений за счет

приобретений

Рис. 2.2. Общая стратегия диверсифицированной компании

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер-

спективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлека-

тельность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделе-

ний с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна преду-

сматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся

в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на

укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ кор-

поративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента

среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать

участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых

ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются

советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования под-

разделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной по-

зиции подразделения.

Бизнес-стратегия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подраз-

делением для достижения его оптимальной производительности. На рис. 2.3 показаны со-

ставляющие бизнес-стратегии. В однопрофильной компании, занимающейся только одним

видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия

80 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента