Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

бе — не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо за-

просы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно

выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рын-

ки — географические и демографические.

Технологии, знания и организация бизнеса определяют звенья цепочки производство-

распространение компании. Полностью интегрированная компания работает со всей цепочкой

производства—распространения товара (услуги) до его поступления конечному потребителю.

Бизнес ведущих нефтяных компаний — Exxon, Mobil, BP Amoco, Royal Dutch Shell — включает

все этапы добычи и переработки нефтепродуктов: аренду земли, добычу нефти, транспорти-

ровку сырой нефти собственными танкерами и нефтепроводами на собственные же нефтепе-

рерабатывающие заводы, продажу бензина и других нефтепродуктов через собственную сеть

дистрибьюторов и заправочных станций. Частично интегрированные компании действуют

лишь на некоторых этапах производства в своей отрасли: добыче сырья, производстве ком-

плектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым

и розничным каналам. General Motors, например, — частично интегрированная компания: она

производит 30—50% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие посту-

пают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание

своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров. Специализированные

компании обслуживают только одно звено цепи производство—распространение, в частности

Wal-Mart, Ноте Depot, Toys"R"Us, Lands' End w The Limited — компании одного звена, занятые

розничной продажей товаров; они не производят того, что продают. Авиакомпания SouthWest

Airlines — также компания одного звена, сознательно ограничившая свою деятельность пере-

возкой пассажиров. Она не производит самолетов и не владеет аэропортами.

Удачное определение бизнеса, включающее все три компонента, представила компания

Cardinal Health из Дублина, штат Огайо.

Cardinal Health — глобальный лидер в сфере услуг медицинским компаниям и произ-

водителям медицинской техники. Cardinal Health занимается продажей медикаментов

аптекам и больницам, производством и распространением средств ухода за больными

и систем автоматической дозировки лекарств, организацией доставки лекарств, упа-

ковкой медицинских препаратов, розничной продажей медикаментов на основе фран-

чайзинга и развитием информационных систем в здравоохранении. Cardinal Health по-

могает своим клиентам, помогая им улучшить качество услуги продукции.

IDS Uniphase, высокотехнологичная компания по производству телекоммуникационных

систем со штаб-квартирой в Канаде, также разработала четкое и исчерпывающее определе-

ние своего бизнеса.

IDS Uniphase — ведущий поставщик оптоволоконных оптических систем и компо-

нентов. Продукция компании поставляется ведущим компаниям телекоммуника-

ционных технологий и кабельного телевидения, в их числе Alcatel, Ciena, General

Instruments, Lucent, Nortel, Pinelli, Scientific Atlanta, Siemens и Tyco. Наши продукты

выполняют как оптические (пассивные) функции, так и оптоэлектронные

(активные) в оптоволоконных сетях. Мы производим полупроводниковые лазеры,

высокоскоростные внешние модуляторы, трансмиттеры, усилители, устройства

связи, регулируемые фильтры, оптические выключатели, изоляторы для оптово-

локонных систем, а также поставляем нашим потребителям приборы для тестиро-

вания всех видов нашей продукции и установки оптических систем. Кроме того,

мы разрабатываем, производим и поставляем лазерные подсистемы для широкого

круга отраслей, включая биотехнологии, контроль и измерение промышленных

процессов, графику и печать, полупроводниковое оборудование.

Еще один пример удачно сформулированной миссии представляет Russel Corporation,

крупнейший американский производитель спортивной одежды.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Russel — вертикально интегрированная транснациональная компания, разрабатываю-

щая, производящая и поставляющая спортивную одежду для занятий легкой атлети-

кой и другими видами'спорта, верхний трикотаж, одежду для отдыха, спортивные

и обычные носки, специализированную женскую одежду для прыжков на батуте. Про-

изводственный процесс компании включает все технологические операции по преоб-

разованию текстильных материалов в ткани и готовую одежду. Компания распростра-

няет свою продукцию через дилеров спортивных товаров, универмаги и специализи-

рованные магазины, оптовых торговцев, гольф-клубы, университетские лавки,

дистрибьюторов, рассылку по почте и производителей спортивных товаров.

Общее или детальное определение бизнеса и миссии компании

Merck, одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний, формулирует свою

миссию следующим образом: "Обеспечивать общество превосходными товарами и услугами,

удовлетворяющими нужды потребителя и улучшающими качество жизни". Это определение

не сообщает, в чем заключается бизнес компании; широкую и всеобъемлющую формулиров-

ку Merck можно применить к любой компании — разработки программного обеспечения,

производства продуктов питания, продажи спортивных машин или предоставления услуг по

заполнению налоговых деклараций.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании,

для которой разработана.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные

формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально от-

личается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной от-

расли. Миссия должна максимально точно описывать подлинную деятельность компании.

А вот степень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности и намере-

ний компании. Рассмотрим несколько определений бизнеса.

Общее определение

Детальное

определение

Мебель Кованая дачная мебель

Телекоммуникации Услуги телефонной связи на дальние расстояния

Напитки Безалкогольные напитки

Международная доставка почты Доставка посылок в течение суток

Путешествия и туризм Морские круизы в Карибском море

"Мы производим мебель" — слишком общее определение бизнеса для крупного произво-

дителя кованой дачной мебели. С другой стороны, определение "Мы предоставляем услуги

телефонной связи на дальние расстояния" излишне узко для характеристики такой компа-

нии, как

AT&T,

которая строит свой бизнес на слиянии компьютерных и телефонных сетей,

работает на рынке кабельного телевидения (после приобретения TCI и MediaOne), стремится

стать компанией будущего в сфере телекоммуникаций, предлагая единый пакет услуг дальней

и местной телефонной связи, кабельного телевидения и доступа в Internet компаниям и част-

ным лицам. Компания U.S. Postal Service использует общую формулировку (осуществление

международных почтовых доставок для всех типов отправителей), а компания Federal

Express — подробную, указывая, что она занимается срочной доставкой почты с жесткими

сроками доставки. При очень широком определении миссии компании возникает риск утра-

ты фокусировки ее деятельности и распыления усилий. Мало найдется компаний, потерпев-

ших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились

по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.

62 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

j Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы 1

I деятельности шире, чем однопрофильные компании. |

Диверсифицированные компании по понятным причинам формулируют свою миссию

и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании. Например, компания

McGraw-Hill сообщает о себе как о глобальной издательской, финансовой, информационной

и медиакомпании, а затем детализирует определения основных направлений деятельности.

Компания McGraw-Hill — глобальная издательская, финансовая, информационная и ме-

диакомпания, владеющая такими известными брэндами, как Standard & Poor, Business Week

и McGraw-Hill. Компания работает с разными медиаплатформами: издание книг, журналов

и бюллетеней; Internet и электронные сети; телевидение; спутниковое и коротковолновое

радиовещание; разработка программного обеспечения, запись видеокассет и CD-дисков.

Компания McGraw-Hill производит сегодня около 90% всей информации, распространяе-

мой с помощью цифровых технологий, поддерживает более 75 Web-сайтов.

Federal Express (она же FDX Corporation), еще одна диверсифицированная компания, дает

более точное определение своей миссии.

FDX объединяет такие мощные компании, как FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global

Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на

региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, свое-

временная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений

и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, от-

правка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США

(LTL),

интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти раз-

нообразные услуги в рамках одной компании, FDX обеспечивает компаниям-

партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе

последних достижений технологии.

Попробуйте критически оценить формулировки миссий, приведенных во врезке "Четыре

примера формулировки миссии компаний".

Четыре примера формулировки миссии компаний

\ Довольно трудно дать исчерпывающую характеристику бизнеса в одном предложении или

[ абзаце. На Web-сайтах, в годовых отчетах и прочей документации компаний поразительно [

I много неудовлетворительных формулировок миссий и определений бизнеса. Дайте оценку (

j приведенным ниже формулировкам миссии: раскрывает ли формулировка суть деятельности

j компании и ее цели в бизнесе? Какая из формулировок самая удачная? Самая неудачная?

Pfizer Inc.

I Pfizer— глобальная исследовательская фармацевтическая компания. Мы разрабатываем

[ и создаем инновационные продукты, улучшающие качество жизни людей во всем мире

и обеспечивающие здоровье и долголетие.

I Компания действует в трех сегментах рынка: медицинские препараты, охрана здоровья

! людей, охрана здоровья животных. Наши продукты продаются в более чем 150 странах.

\ Сеть отелей Ritz-Carlton

| Отели Ritz-Carlton — это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспе-

: чение максимального комфорта каждому гостю.

Глава 2. Выбор направления развития компании

; Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, \

j спокойную и изысканную обстановку.

I Наша цель — создавать атмосферу уюта и благополучия,' удовлетворять даже невысказан-

i ные пожелания наших гостей.

Apple Computer

Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компьютеров в 1970-х [

% годах, предложив модель Apple II, и открыла новый мир компьютеров в 1980-х годах, соз- \

\ дав модель Macintosh. Сегодня миссия Apple — обеспечить лучшими персональными ком- j

| пьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, i

; инженеров, бизнесменов и всех потребителей в более чем 140 странах.

Компания Gillette

! Gillette— глобальная компания по производству предметов потребления, стремящаяся

к получению конкурентного преимущества за счет производства высококачественных [

средств личной гигиены. Мы действуем глобально в четырех сегментах: предметы личной

\ гигиены, портативные потребительские источники питания, канцелярские товары, ком-

j пактные электроприборы.

Для улучшения общей производительности мы наладили обмен опытом, знаниями и ре- [

I сурсами между подразделениями. Мы стремимся к достижению устойчивого роста объе- I

I мов продаж и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долго- |

• срочные цели деятельности.

I :

Миссия Gillette

j Наша цель — достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распростра- |

] нении товаров, в создании новых товаров. Мы предлагаем следующие товарные линии.

j • Средства личной гигиены для мужчин: бритвы, лезвия и косметические средства для I

бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты.

• • Средства личной гигиены для женщин: средства депиляции, ухода за волосами и кос- ;1

j метические, дезодоранты и антиперспиранты.

1 • Щелочные батарейки и элементы питания.

|. • Принадлежности для письма.

• Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта. ;

• • Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и ку- J

хонные комбайны.

Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей.

I Ценности компании Gillette

Для достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов.

I Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших спе-

I циалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по резуль-

| татам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессио-

[ нальную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от

j личных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства,

дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов,

j Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мо-

1 бильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных

i культур, взглядов и характеров.

64 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для

успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потре-

бителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качест-

венный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

} Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности,

! придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся

I быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые •

{ и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для

} роста ее производительности. 5

1 Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участву-

| ем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны .

I в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресур-

} сов и инвестируем в улучшение окружающей среды.

i Источники. Годовой отчет и материалы Web-сайта компании.

Формулировка миссий функциональных подразделений

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компа-

нии (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информацион-

ных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяю-

щую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компа-

нии. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на функциональных

и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями. Ниже приведены

два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

• Миссия отдела кадров — содействие деятельности компании за счет подготовки эффек-

тивных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации по-

тенциала всех работников.

• Миссия службы безопасности — обеспечение защиты персонала и имущества компании

с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих

целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое виде-

ние рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли ли-

бо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной

уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития

компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие

компании.

Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необхо-

димо удовлетворять.

Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

5. Имидж компании через пять лет.

6. Будущее компании.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Творческий подход

формированию стратегического видения

Творческий подход

разработке стратегического видения означает способность

не-

стандартно подойти

подготовке компании

будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно необходим

. Менеджеры

должны творчески

одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конку-

рентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресур-

сы

возможности компании. Изучение проблем

жалоб потребителей указывает

на

новые

возможности

системе "потребитель—рынок—технология", реализация которых способна

обеспечить компании конкурентное преимущество

. Правильно выбранное стратегическое

видение готовит компанию

будущему.

Стратегическое видение —

это не

мечты

будущем компании,

реализация творче-

ского подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями

биз-

нес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Эндрю Гроув, один

из

руководителей Intel, называет такие потрясения моментами стратегических перемен

развитии

компании;

во

врезке

"Два

момента стратегических перемен

развитии Inter описывается опыт

Intel преодоления таких ситуаций.

Как

ясно

из

этого примера,

такие моменты менеджерам при-

ходится принимать жесткие решения

корректировке курса. Часто

это не

просто решение некой

проблемы,

но

вопрос дальнейшего выживания компании.

По

реакции компании

на

изменения

среды можно судить

ее о

жизнеспособности

умении реализовать новые возможности роста.

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс

не для

того,

чтобы

вы-

жить, но для

того,

чтобы развить

свой

успех.

Два момента стратегических перемен

развитии Intel

I На

протяжении последних

15 лет

корпорация Intel дважды оказывалась

сложной

си- I

туации. Первая наступила

середине 1980-х годов, когда японские производители

мик- j

росхем памяти попытались захватить лидерство

на

рынке,

до

этого принадлежавшем

j Intel,

снизили

на 10%

цены

на

память

по

сравнению

ценами Intel

других американ-

Проблемы разработки стратегического видения вместе

примерами рассматриваются в работах James С.

Collins, Jerry J. Porras, "Building Your Company's Vision", Harvard Business Review, September-October 1996,

p. 65-

77;

Robert

Burgelman, Andrew S.Grove, "Strategic Dissonance", Califirnia Management Review, Winter 1996,

8—

25,

Ron

McTavish,

"One

More Time: What Business

are You In?",

Long Range Planning, April

1995, p.

49-60.

Некоторые принципиально иные подходы

определению компанией своего положения

на

рынке приведены

в статье Michael Е. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996,

65-67.

По

мнению Портера,

три

ключевых элемента стратегического видения

— это

потребности покупателей,

обслуживаемые компанией; ассортимент предлагаемых товаров; средства доступа

потребителям.

Для их

описания Портер использует термины позиционирование

по

потребностям, ассортиментное позициониро-

вание

контактное позиционирование. Изучение практических аспектов формирования

реализации

стратегического видения см.

статье Laurie Larwood, Cecilia

М.

Falbe, Mark Kriger, Paul Miesing, "Structure and

Meaning of Organizational

Vision ",

Academy

Management Journal, June 1995,

740—

769.

Дискуссию

роли корпоративного творческого мировоззрения

как

фактора создания конкурентного

преимущества

см. в

статье Jeffrey G. Colvin, Morgan

Miles, "Corporate Entrepreneurship

and the

Pursuit

Competitive Advantage", Entrepreneurship Theory

and

Practice, Spring 1999,

47—63.

Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента

ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до I

уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10%-ным I

снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на

агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строи- |

j тельство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы

ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно- ]

{ исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с ос- j

новного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересу- |

\ ют японские корпорации. |

I Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей |

| компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего f

i выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспе- |

\ чивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров |

| компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес— производство \

\ мощных процессоров для персональных компьютеров. {Intel уже занималась разработкой \

\ микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микро- |

I схем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там 1

| избыточных производственных мощностей).

\ Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато

i' привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего |

* поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим !

микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером

S в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое \

' стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во I

I всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла \

[ в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере |

| 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. |

j Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила I

I стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом I

j освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над I

I расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение |

j корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов I

) серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования |

I инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными I

| оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды. j

Изложение стратегического видения

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки

вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направ-

ления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания

и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют

объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновен-

но:

ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники

ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей

и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовле-

творению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость

Глава 2. Выбор направления развития компании

выплаты дивидендов акционерам

. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение

компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не про-

сто как место работы. Хороший пример — четкая и ясная миссия Международного Красного

Креста: "Защищать беззащитных". Желательно избегать общих мест наподобие "роста благо-

состояния" и "блага трудящихся" — это способно скорее оттолкнуть, нежели привлечь.

Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников ком-

пании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление

движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое стратегическое видение, потому

что из-за непонимания или неприятия нововведений сотрудники могут сопротивляться

переменам, что затруднит переход компании на новый курс. Поэтому сначала следует

заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало про-

возгласить новый курс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет под-

держки на всех уровнях компании.

Стратегическое видение компании в письменном виде

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в пись-

менном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересо-

ванных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних

слов,

убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий

энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяе-

мое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении

и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения

Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компа-

нии в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.

На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразде-

лений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей полити-

кой компании.

5. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап

постановки целей завершен успешно.

ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Постановка целей переводит теоретическую часть — выработку стратегического виде-

ния и направления развития компании — в плоскость практического применения. Цели

Несмотря на то, что большинство менеджеров и работников обычно владеют акциями своей компа-

нии, их редко воодушевляет стратегическое видение, направленное на обогащение акционеров. Чего ради они

должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих

специальные планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии

(и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или по-

вышения благосостояния общества в целом.

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в ука-

занные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость кон-

кретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декора-

циями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров пока-

зывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит

конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто

работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим " и "сделаем все, от нас зависящее ".

. . . . ,

| Цели — конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к опреде-

! ленному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количествен-

ных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо

достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно

в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение

издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содер-

жат ни количественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании

Hewlett-Packard, говорил так: "Нельзя управлять тем, что невозможно измерить,... но всего,

что измеримо, можно достичь"

. Точное определение целей в измеримых показателях с на-

значением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых,

позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации

стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить

о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании

I Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

1^^^^^

, • „,„

и ,.„

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат

. Обычно говорят о двух

ключевых областях — финансовой деятельности и стратегической деятельности . Достижение

приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние

организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на фи-

нансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Дос-

тижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и поло-

жения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных

финансовых и стратегических целей.

Цитата взята из статьи Charles Н.House, Raymond 1.Price, "The Return Map.Tracking Product Teams",

Harvard Business Review, January—February 1991, p. 93.

В литературе no менеджменту очень популярно обсуждать пели и задачи — эти термины ис-

пользуются в разных значениях. Одна авторы используют термин цель применительно к результа-

там,

которых должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, а термин задачи применитель-

но к краткосрочным целевым показателям. Другие не делают разницы между этими терминами,

третьи используют их как взаимозаменяемые. Обычно термин цель используется для обозначения об-

щих целевых показателей всей компании, а термин задачи — для обозначения подцелей, вырабаты-

ваемых менеджерами подразделений в соответствии с общими целями компании. На наш взгляд, дис-

куссия о семантических различиях между целями и задачами не имеет смысла; важно понимать, что

результаты, к которым стремится компания, различаются по масштабам и времени. Во избежание

путаницы мы будем употреблять термин цели применительно и к промежуточным, и к конечным по-

казателям, которых стремится достичь компания. Для обозначения временных границ мы будем

пользоваться определениями долгосрочный и краткосрочный.

Другой взгляд на четыре основных показателя деятельности компании см. в статье Robert S.Kaplan,

David P.Norton, "The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Janu-

ary-February 1992, p. 71-79.

Глава 2. Выбор направления развития компании

Финансовые цели

Стратегические

цели

Рост доходов

Рост прибыли

Увеличение дивидендов

Повышение рентабельности

Увеличение доходности на вложенный капитал

Обеспечение удовлетворительных показателей

экономической добавленной стоимости*

Повышение надежности облигаций и улучшение

кредитной истории компании

Увеличение денежных поступлений

Повышение цены акций

Прочное финансовое положение компании на

международных рынках

Увеличение степени диверсификации получения

доходов

Стабильный доход в периоды экономических спадов

Удовлетворительный и устойчивый рост

рыночной добавленной стоимости"

Увеличение доли рынка

Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара

Превосходство над конкурентами по качеству товаров

Превосходство над конкурентами по издержкам

Превосходство над конкурентами по ассортименту

Превосходство над конкурентами по организации продаж через

Internet

Доставка точно в срок

Превосходство над конкурентами по популярности торговой

марки

Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей

Превосходство над конкурентами по глобальному

распространению товаров и возможностям продвижения

Лидерство в технологиях

и/или

инновационной деятельности

Превосходство над конкурентами по географическому охвату

Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения

потребителей

* Экономическая добавленная стоимость (ЭДС — Economic

Value

Added) — это сумма прибыли компании, пре-

вышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов; в частности она определя-

ется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного

капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал). Такие компании, как Coca-Cola,

AT&T, Briggs & Stratton, Eli Lilly используют экономическую добавленную стоимость в качестве показателя при-

быльности.

Дополнительная информация об этом показателе приведена в примечании

в главе 1.

** Рыночная добавленная стоимость (РДС — Market Value Added) определяется превышением текущей

стоимости капитана компании над суммой капитала, инвестированного в компанию акционерами. Эта ве-

личина определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество

акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. Она показывает, насколь-

ко изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ве-

дению бизнеса. Если ставится задача максимизации стоимости акционерного капитала, то менеджеры

должны принять стратегию и долгосрочное направление развития, позволяющее максимизировать рыночную

стоимость обычных акций компании. (См. примечание 2 в главе 1.)

Во врезке "Примеры корпоративных целей" представлены формулировки финансовых

и стратегических целей семи компаний.

Примеры корпоративных целей

Citigroup — стратегическая цель

[ • Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

\ General Electric

—

стратегические цели

(

I • Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

}

\ • Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

| • Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

I • Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

70 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента