Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

в черном, однако профессионалы не видели принципиальной разницы между этими двумя

категориями. Профессионалы предпочитали продукцию Makita, Skil и Milwaukee (компания

в США с репутацией производителя надежных и качественных инструментов). На протяже-

нии 1970-х и 1980-х годов Makita стабильно увеличивала свою долю рынка профессиональных

инструментов в США ив 1991 году владела 53%.

В 1991 году топ-менеджеры Black & Decker под руководством президента подразделения

электромеханических инструментов Джозефа Галли приступили к разработке новой страте-

гии B&D в сегменте профессиональных инструментов. Они предложили создать совершенно

новую линию инструментов для профессионалов под маркой DeWalt. (В 1960 году эта марка

стала собственностью B&D после приобретения компании, которая в течение 65 лет произво-

дила промышленные пилы DeWalt.) Для новой линии был выбран цвет "промышленный

желтый", который был хорошо заметен, отличался от цветов других марок и, по утверждени-

ям психологов, ассоциировался с надежностью. Каждый инструмент линии DeWalt представ-

лял собой самостоятельную разработку на основе рекомендаций профессионалов, дилеров

и инженеров B&D\ все инструменты тестировались механиками-профессионалами. В произ-

водство запускались только образцы, которые по результатам тестов соответствовали либо

превосходили аналогичные инструменты Makita. Новая линия DeWalt была представлена

в марте 1992 года. Для продвижения брэнда DeWalt B&D создала "летучую бригаду" из 120

энергичных молодых, продавцов, которые в специальной черно-желтой униформе посещали

строительные объекты, чтобы на месте продемонстрировать характеристики инструментов

DeWalt. "Летучая бригада" занималась продвижением новой линии на мероприятиях

NASCAR, в профессиональных клубах, во время профсоюзных программ повышения квали-

фикации, в местах торговли. B&D намеревалась вдвое увеличить численность "летучей брига-

ды"

в 1998-1999 годах. В 1996 году продавцы в черно-желтой униформе появились в Европе,

где перед ними была поставлена задача превратить DeWalt в ведущий европейский брэнд,

Кроме того, B&D для продвижения новой линии во всех своих 135 сервисных центрах в США

предлагала профессионалам, которые сдавали свои инструменты в починку, инструменть

DeWalt во временное пользование; во всех сервисных центрах были установлены демонстра-

ционные стенды DeWalt.

Реакция на линию DeWalt с самого начала была благожелательной. По мере роста автори-

тета марки DeWalt в среде профессионалов Black & Decker разрабатывала дополнительные

модели. В 1997 году линия DeWalt получила две награды за дизайн от Общества промышлен-

ных дизайнеров США. Успех DeWalt превзошел все ожидания руководства B&D, а объем

продаж инструментов DeWalt в 1995 году на 100 млн. долл. превысил запланированный пока-

затель в 200 млн. долл. В 1999 году марка DeWalt стала лидером в сегменте профессионалов

и высококвалифицированных любителей.

Black & Decker также была мировым лидером в производстве аксессуаров и запчастей

к инструментам (сверла, полотно для пил, наконечники для отверток). В этом сегменте с ней

конкурировали компании Vermont American, Irwin Hanson/American Tool, Bosch, Freud

и Wolfcraft, однако ни одна из них не могла сравниться с B&D по широте ассортимента и гео-

графическому покрытию. Рост продаж аксессуаров к инструментам происходил главным об-

разом за счет продаж запчастей к моделям DeWalt и полотна для новых высококачественных

электропил. Компания планировала сохранить лидирующие позиции за счет совершенство-

вания каналов поставок для дерево- и металлообрабатывающей промышленности и строи-

тельства, а также за счет дальнейшего предложения инновационных товаров.

В 1998 году Black & Decker предприняла ряд инициатив, направленных на укрепление ее

конкурентных позиций на рынке электромеханических инструментов и аксессуаров.

Во-первых, была введена в действие корпоративная программа качества six-sigma, направ-

ленная на снижение издержек и уровня брака, повышение качества и уровня удовлетворения

потребителей. Во-вторых, B&D провела реорганизацию стоимостью 164 млн. долл., в резуль-

тате которой было сокращено 2900 рабочих мест, закрыты заводы в Канаде, Сингапуре

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

921

и Италии, пересмотрена организация деятельности в Европе, переоборудованы многие пред-

приятия компании. В-третьих, корпорация оптимизировала цепочку поставок для улучшения

обслуживания потребителей при сокращении складских запасов. Хотя реструктуризация за-

тронула все предприятия Black & Decker, в целом она была предпринята для повышения эф-

фективности глобального подразделения электромеханических инструментов, где, по про-

гнозам руководства, в результате ее проведения компания сможет ежегодно снижать произ-

водственные издержки на 100 млн. долл. Дополнительную экономию обеспечило включение

линий бытовой техники (пылесосы DustBuster, электрощетки ScumBuster) и осветительных

приборов SnakeLight в подразделение электромеханических инструментов после продажи

подразделения хозяйственных товаров компании Windmere в 1998 году.

Уход из компании Джозефа Галли, президента подразделения Worldwide Power Tools and

Accessories Group, о котором стало известно 21 апреля 1999 года, шокировал аналитиков и ин-

весторов и даже привел к однодневному падению курса акции Black & Decker на 8%. Джозеф

Галли, которому в то время был 41 год, считался главным претендентом на место главы B&D

и первым преемником Нолана Арчибальда. Деловые круги отрасли были убеждены, что успех

брэнда DeWalt — прямая заслуга Галли, а также и в том, что Галли выжили из компании, по-

скольку он стал слишком явно претендовать на место главы B&D. Арчибальд, который не со-

бирался в ближайшем будущем уходить на пенсию, заявил, что "Галли проявил интерес

к высшим административным должностям, и мы предоставили ему возможность бороться за

них — в других компаниях"

. В июне 1999 года Джозеф Галли стал президентом и главой ком-

пании Amazon.com. Несмотря на беспокойство, охватившее инвесторов после ухода Галли,

подразделение Power Tools And Accessories продолжало работать стабильно: за IV квартал 1999

года его объем продаж возрос на 11%, а производственная прибыль — на 27%. Годовой объем

продаж и годовая производственная прибыль увеличились соответственно на 9% и 29%.

Оборудование для ухода за садом и газоном

Выпускаемое корпорацией Black & Decker электрооборудование для ухода за садом и газо-

ном — Groom'N'Edge, Vac'N'Mulch, LeafBuster — распространялось по тем же каналам, что

электромеханические инструменты. Кроме того, владельцам газонокосилок, выравнивателей

газонных дорожек, мусороуборочных машин и прочего садового инвентаря Black & Decker

предлагала услуги по ремонту техники в 150 собственных сервисных центрах и нескольких

сотнях мастерских партнеров B&D в разных странах мира. В отрасли садового электрообору-

дования Black & Decker старалась по возможности создавать глобальные марки. Недавно в Се-

верной Америке и Европе начались продажи двух беспроводных моделей для стрижки кустов

и травы. Прибор для стрижки кустов работает на батареях непрерывно около 30 минут, а при-

бор для стрижки газона позволяет обрабатывать труднодоступные участки газона; заряда ба-

тарей хватает на обработку площади примерно в полгектара. Беспроводные газонокосилки

в 2000 году продавались только в Европе.

Производство замков и дверной фурнитуры

Подразделение Black & Decker, занимающееся производством дверной фурнитуры, было

лидером на мировом рынке замков и дверных устройств для индивидуального и коммерче-

ского сектора. Этот рынок оценивался в 2 млрд. долл. B&D разработала полную линию каче-

ственных продуктов, охватывающую все ценовые категории. Замки марки Kwikset позицио-

нировались как недорогой продукт, предназначенный для любительского сегмента; объем

продаж этих замков резко увеличился, когда Black & Decker включила в комплект видеокассе-

ту в помощь домашнему умельцу, на которой во всех подробностях был запечатлен процесс

установки дверного замка. Более дорогие замки Kwikset Plus и линия TITAN были разработа-

Цитируется по Baltimore Sun, April 22, 1999.

922 Часть 2. Ситуации для анализа

ны для состоятельных клиентов. В системе TITAN NightSight была подсветка; системы

TITAN AccessOne позволяли потребителю отпирать дверь с помощью дистанционного управ-

ления с расстояния около 10 м; замки TITAN Society Brass Collection дополнялись стильной

бронзовой фурнитурой. На все модели TITAN Black & Decker давала бессрочную гарантию ус-

тойчивости поверхности против загрязнения, ржавчины и коррозии.

В этом подразделении, приобретенном вместе с Emhart, была достигнута значительная

экономия издержек за счет интеграции ее маркетинговых, закупочных и дистрибьюторских

функций в подразделения потребительских товаров Black & Decker. Глобальная система рас-

пространения B&D расширила географию продаж замков и дверной фурнитуры, поскольку те

стали продаваться по тем же каналам, что и электромеханические инструменты и аксессуары

B&D. Реструктуризация и программа качества six-sigma, начатые в 1998 году, оказали положи-

тельное влияние и на бизнес дверных устройств, поскольку привели к рационализации и по-

вышению эффективности производства, снижению издержек и усилению автоматизации.

Основными конкурентами Black & Decker на. североамериканском рынке в этом сегменте бы-

ли Schlage, Weiser, Weslock и несколько азиатских компаний-экспортеров, а в Европе —

Williams, Assa Abloy, Cisa, Keso и Abus.

Производство сантехники

Подразделение сантехнических товаров для ванных и кухонь Price Pfister перешло в собст-

венность Black & Decker вместе с другими подразделениями Emhart. С тех пор его доля рынка

значительно увеличилась, и в 2000 году оно стало третьим по величине производителем и по-

ставщиком в сегменте сантехники в США. Это подразделение тоже выиграло от интеграции

с другими подразделениями Black & Decker, поскольку получило выгодное полочное про-

странство в специализированных магазинах товаров для ремонта и стройматериалов. Price

Pfister предлагала товары стильные, но недорогие, а также постоянно совершенствовала ди-

зайн и разрабатывала новые линии товаров, пользующиеся неизменной популярностью у оп-

товых торговцев и независимых посредников. В конце 1990-х годов Price Pfister удалось повы-

сить узнаваемость марки с помощью запоминающихся телевизионных роликов и рекламы

в местах продажи.

На американском рынке сантехники объемом в 1,9 млрд. долл. крупнейшими конкурен-

тами Price Pfister Ьыш American Standard, Kohler, Delta и Моеп. С 1995 года рост отрасли замед-

лился и составлял 2-3% в год; согласно прогнозам, таким он ожидался и в последующие годы.

Сантехника модного дизайна с хорошим набором функций пользовалась повышенным спро-

сом. Поэтому Black & Decker рассчитывала, что новые линии Price Pfister (Georgetown

и Roman), предложенные в конце 1990-х годов, обеспечат не меньше 20% всех продаж под-

разделения. Price Pfister планировала улучшить свою деятельность за счет создания новых по-

пулярных линий, активизации продвижения в местах торговли, повышения эффективности

производства, улучшения менеджмента в цепочке поставок.

Системы крепления для коммерческого сектора

Black & Decker входила в число лидеров глобального рынка систем крепления и сборки

объемом в 2 млрд. долл. Подразделение Black & Decker, производящее системы крепления,

предлагало 26 торговых марок, поставляло свою продукцию предприятиям автомобильной,

электронной, аэрокосмической, станко- и приборостроительной отраслей в США, Европе

и в Азии. В последние несколько лет рост индустрии систем крепления составил 3-5%, со-

гласно прогнозам, этот темп роста сохранится и ближайшие годы. На некоторых (в основном

недавно возникших) рынках темпы роста были выше, что объяснялось бурным развитием

промышленности в регионах.

Свою продукцию Black & Decker продавала промышленным покупателям напрямую,

а также через дилеров и представителей предприятий. Конкуренция в этой отрасли шла в ос-

Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году

923

новном по качеству, производительности, надежности, цене, условиям поставки, техниче-

скому и инженерному обслуживанию; конкурировали между собой производители из разных

стран. Основными конкурентами Black & Decker были Textron, TRW, Eaton и региональные

компании — Raymond, Gesipa, Ейск, Fukui. Корпорация Black & Decker занимала лидирующие

позиции на мировом рынке в категориях промышленного заклепочного оборудования и сва-

рочных автоматов для автомобильной промышленности; в других категориях позиции

Black & Decker были сильны лишь в некоторых регионах. Руководство компании планировало

поддерживать конкурентоспособность своего сварочного оборудования за счет инновацион-

ных разработок. Свыше 30% продаж подразделения в 1999 году обеспечили модели оборудо-

вания, представленные в течение последних пяти лет. Black & Decker собиралась повысить

эффективность подразделения за счет внедрения программы качества six-sigma, оптимизации

производства, реинжиниринга.

ПЕРСПЕКТИВЫ BLACK & DECKER

2000 год — это для Black & Decker второй год работы с обновленным бизнес-портфелем,

реструктуризация которого началась в 1998 году и состояла в отделении стратегически

непрофильных подразделений (бытовой техники, товаров для спорта и отдыха True Temper,

оборудования для производства стеклянной посуды Emhart). За эти три подразделения кор-

порация выручила больше ожидаемых 500 млн. долл., что позволило уменьшить производст-

венные издержки компании на 100 млн. долл. ежегодно, главным образом в результате со-

кращения 3000 рабочих мест. Кроме того, продажа этих подразделений снизила ежегодную

амортизацию нематериальных активов, связанную с поглощением Emhart, на 30 млн. долл.

ежегодно в последующие 30 лет.

Продажа последних предназначенных на продажу подразделений завершила реструктури-

зацию бизнес-портфеля Black & Decker и отделение непрофильных подразделений Emhart,

начавшееся еще в 1989 году. Два предприятия, Kwikset и Price Pfister, ради которых, главным

образом, и была приобретена Emhart, вместе с подразделением электромеханических инстру-

ментов Black & Decker составили основу бизнес-портфеля B&D. До сих пор реструктуризация

не привела к значительному росту курса акций Black & Decker, однако Нолан Арчибальд был

убежден, что если компания сосредоточит свои усилия исключительно на производстве элек-

тромеханических инструментов и тесно связанных с ним операциях, то обеспечит своим ак-

ционерам удовлетворительную прибыль.

924

Часть 2. Ситуации для анализа

Научно-популярное издание

Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III

Стратегический менеджмент:

концепции и ситуации для анализа, 12-е издание

Литературный редактор Л. Н. Важенина

Верстка В. И. Бордюк

Художественный редактор В. Г. Павлютин

Корректоры 3. В. Александрова, Л.А. Гордиенко,

ТА.

Корзун, Л. В. Коровкина,

О.

В.

Мишу тина

Издательский дом "Вильяме".

101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1.

Подписано в печать 13.01.2006. Формат 70x100/16.

Гарнитура Times. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 87,72. Уч.-изд. л. 79,3.

Доп. тираж 3000 экз. Заказ № 46.

Отпечатано с фотоформ

в ФГУП "Печатный двор" им. А. М. Горького

Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям.

197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.

БиблиоiHKd

ica

ы надеемся, читатель оценит обновленное 12-е издание книги

Стратегический менеджмент. Следуя установившейся

традиции, мы включили в него результаты последних

исследований теории и практики стратегического менеджмента

и постарались организовать материал таким образом, чтобы облегчить

студентам его усвоение и понимание. Кроме того, мы включили в книгу

ситуации для анализа, чтобы студенты учились применять на практике

свои теоретические знания. Надеемся, что эти ситуации будут

интересны студентам и послужат материалом для семинаров

И практических занятий. Мы обновили материал глав, стремясь отразить

нонешние изменения в практике бизнеса и теории стратегического

менеджмента.

Данная книга является, возможно, самой комплексной

и глубокой работой в области стратегического управлении. Она

не только охватывает все ключевые стадии процесса

стратегического управления, от планирования до реализации

стратегии, но и содержит многочисленные примеры стратегий

развития корпораций в различных отраслях экономики.

Хорошо структурированный текст и живой язык, близость

к жизненным реалиям превращают чтение книги

в увлекательное занятие.

Стратегический менеджмент Стрикленда и Томпсона можно

рекомендовать не только владельцам и менеджерам российских

компаний, но и студентам и преподавателям вузов в качестве

обязательного учебного пособия.

— Александр Нлрисов.

Управляющий

партнер,

"Стратегика

www.etrategy.ru

и дом "ВИЛЬЯМС"

ispubUshing.com

www mhhe.com

McGraw-Hill Higher Education

/ЬПУШ.'Ц

XMituw Hill

j(fiit«MW»

s о

I 5c

|i CP

5 CD

A. A. ToMiteon-MJ

А. ДА. Стриклшгд