Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

171

Примеры структурных подразделений, использующих технологическую специали-

зацию: кузнечный, литейный, механический, цех покрытий, а также отдельные группы капи-

талоемкого и высокопроизводительного оборудования, которое неэкономично рассредото-

чивать по разным подразделениям.

Предметная специализация характеризуется концентрацией в структурных подраз-

делениях однородных или разнородных операций, обеспечивающих законченность обработ-

ки изделия. Как разновидность этой специализации используют предметно-подетальную и

предметно-узловую специализацию цехов с неполным циклом изготовления продукции.

Структурные подразделения, использующие предметную специализацию, различа-

ются по признакам классификации производимых изделий. Например, по однородности кон-

струкции изделий – подразделения стандартных изделий (гайки, болты, шестерни); по при-

меняемым к оборудованию и размерам изделий – подразделение штамповки крупных дета-

лей и подразделения штамповки мелких деталей и т.д.

При предметно-технологическом (смешанном) характере производства заготови-

тельные цехи – кузнечные, литейные, прессовые, штамповочные – специализируются по

технологическому принципу выполнения работ, а обрабатывающие – по предметному

(рис.3.2)[1].

Рис 3.2.Укрупненная производственная структура машиностроительного предпри-

ятия с предметно-технологическим принципом построения цехов (фрагмент)

Специализация и кооперирование при производстве изделий приводят к сокраще-

нию структурных подразделений и упрощению их взаимосвязей. Производство может спе-

циализироваться на одной из фаз производственного процесса, например сборка изделий или

ПРЕ

ПРИЯТИЕ

ОСНОВНЫЕ ЦЕХИ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ЦЕХИ ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ЦЕХИ

Заготови-

льный

Обрабаты-

ва

ющ

ий

Сборо

Ремонтно-

механиче-

ский

Транс-

Литей

Лабо-

Склад-

ское хо-

зяйство

Служ-

ба

Кузнечный

Инстру-

Электротех-

нический

Энер-

гетиче

Штам-

Прессовый

Дета-

и и

Дета-

и и

Дета-

и и

Сбор-

ка

Сбор-

ка

Сбор-

ка

172

механообработка. Однако производство может специализироваться и на всех фазах произ-

водства изделия – от получения заказов клиентов до поставки изделия заказчику.

Широкая специализация, к которой в настоящее время стремятся многие предпри-

ятия, позволяет минимизировать издержки, сократить время цикла производства изделия,

повысить его качество и конкурентоспособность.

Однако перспектива мирового уровня развития организации – это узкоспециализи-

рованный завод.

Что касается ориентации производства, то усложнение предметной специализации

приводит в свою очередь к увеличению числа производственных процессов по выпуску нау-

коемких и капиталоемких изделий.

Производственная структура таких предприятий ориентирована на развитие техно-

логий и требует формирования производственных подразделений с жесткой привязкой к

технологическому процессу.

В то же время есть множество предприятий, изготавливающих несколько простых

однородных видов продукции, с ориентацией производственной структуры на продукт.

Сложность продукта и сложность производства формируют ориентацию производ-

ственных предприятий и оказывают прямое влияние на принятие структурных решений.

Развитие техники и технологии в результате научно-технического прогресса приво-

дит к изменениям:

• форм организации производственных процессов и их структуры;

• пропорций между фазами (стадиями) производства;

• степени сменяемости продукции и ее модификации.

Развитие техники и технологии также способствует внедрению гибких систем (груп-

повой технологии), что в свою очередь развивает структуру производственных систем, объе-

диняя на основе автоматизации все фазы жизненного цикла создания продукта.

Организационная среда и элементы, ее формирующие, например организационная

(управленческая) культура производства, характеризуют потенциальные возможности разви-

тия производственной структуры изнутри и создают предпосылки для формирования новых

структурных подразделений.

Местоположение производства и структурных подразделений часто определяется

требованием клиентов по изготовлению продукции в той или иной стране. Глобализация

производственной базы предусматривает размещение новых производств в странах, где воз-

можно обеспечить минимум издержек в первую очередь за счет дешевых ресурсов и близо-

сти к рынку потребления.

Типизация видов производственных структур характеризуется уровнями структури-

зации его элементов и базовыми параметрами группировки.

Выбор вида производственной структуры на первом уровне структуризации —

уровне производственного предприятия — зависит от такого базового параметра группиров-

ки, как операция.

Различают следующие виды структуризации:

1) технологическую;

2) предметную (продуктовую);

3) ресурсную;

4) территориальную;

5) сетевую.

Прогрессивным направлением в развитии структур предприятия являются сетевые

производственные структуры, которые могут быть сформированы при разукрупнении сло-

жившихся структур производства или при проектировании новых предприятий.

При проектировании автомобильного завода передовых технологий в г. Мелфи фирмы Flat

(Италия) была принята сетевая производственная структура. Ядром структуры является завод со сбо-

рочной специализацией производства.

173

На этой же производственной площади завода расположилась сеть из 22 самостоятельных

заводов различных фирм, специализирующихся на изготовлении комплектующих изделий для сбо-

рочного производства. Это позволило реализовать систему «точно в срок» с поставкой материальных

ресурсов на рабочие места в основном производстве за 40 мин до реализации этих ресурсов [5].

Второй уровень структуризации видов производственных структур относится к

уровню производства, где формируются элементы его структурных подразделении. Базовые

параметры группировки формируются по:

• географическому сегменту рынка;

• изделию;

• процессу.

При группировке по географическому сегменту рынка формируются производства

для обслуживания специфической зоны рынка. Отдельный завод производит большую часть

продукции организации и снабжает ограниченную географическую область. На таких произ-

водствах возможна значительная экономия на транспортных расходах в общих издержках

производства, особенно если изделие имеет большой объем и вес или другие специфические

свойства. Кроме того, появляется возможность удовлетворять потребности местного рынка и

обеспечивать быструю доставку продукции заказчику.

При группировке по изделию каждое изделие целиком производится на отдельных

заводах (производствах). Этот децентрализованный подход приводит к узкой специализации

труда, материалов и оборудования, позволяет экономить на масштабе производства и позво-

ляет добиться более низких издержек по сравнению с производствами широкого профиля.

Эти базовые параметры группировки – по географическому сегменту рынка и по из-

делию – объединяют элементы первичных подразделений производства (завода) в верти-

кальный вид структуры.

При группировке по процессу формируются производства, если конечное изготавли-

ваемое изделие имеет многочисленные компоненты. Производственная структура в этом

случае имеет горизонтальный вид. Например, в автомобильном производстве широко развит

этот подход по созданию отдельных заводов по производству кузовов, прицепов, радиаторов,

двигателей. Производственный процесс изготовления отдельного компонента полностью

проходит на одном заводе. Основное преимущество – высокая специализация при сравни-

тельно небольших объемах производства. Однако здесь требуется четкая координация про-

изводств по всей системе процесса изготовления продукта в целом на всех уровнях органи-

зации.

ОАО «Завод электроники и механики» («ЗЭ и М») в России специализируется на разработке,

производстве, сервисном обслуживании средств автоматизации и регулировании технологических

процессов в АСУТП, приборов промышленного контроля.

Номенклатура комплектующих изделий составляет около 5 тыс. позиций, материалов – 8 тыс.,

деталей и узлов собственного изготовления – около 30 тыс. позиции.

Производственные цеха специализированы по технологическому признаку с организацией в со-

ставе цехов предметно замкнутых участков.

В своей структуре ОАО «ЗЭ и М» имеет 7 структурных производственных подразделений. Заго-

товительное производство состоит из 4 структурных единиц, как с технологической, так и с предмет-

ной формами специализации.

В свою очередь традиционные горизонтальные и вертикальные группировки струк-

турных подразделений, так же как и на первом уровне, могут быть технологическими, пред-

метными, ресурсными, территориальными.

Из-за многочисленности переработки ресурсов и номенклатуры продукции на мно-

гих производствах возникают вертикальные группировки, при которых объединяются все

(или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той

или иной группы конечной продукции производства.

174

Такие группировки вертикального типа часто называют «системой бизнес-единиц».

Входящие в вертикальную группировку подразделения также могут быть сформированы по

одному из четырех перечисленных выше способов.

На третьем уровне структурных подразделений производства – цех, участок – ба-

зовым параметром является форма обработки. Различают следующие формы обработки:

• по изделию;

• по процессу;

• групповая форма (гибкое производство).

Построение структурных подразделений с использованием параметра группировки –

формы обработки по изделию – особенно важно в массовом производстве при изготовлении

высоко стандартизированных изделий или услуг, требующих стандартных (повторяющихся)

производственных операций со специализацией труда и оборудования. Небольшая номенк-

латура изделий позволяет формировать структурные подразделения в после

довательности вы-

полнения технологического процесса по производительности или сборочным линиям (кон-

вейерам).

В непроизводственной среде (гостиницы, рестораны) – это линия расположения

блюд при так называемом «шведском столе». Автоматическая мойка машин использует по-

вторяемость операций по обработке автомобилей и т.д.

Построение структурных подразделений при форме обработки по процессу исполь-

зуется в производствах изделий или услуг со значительным разнообразием технологического

процесса. При этом формируются подразделения или функциональные группы, в которых

выполняются сходные производственные операции. Например, механический цех имеет от-

дельные участки для очистки, резания, сверления, шлифования и т.д.

Различные изделия помимо отличия в обработке могут требовать и различной по-

следовательности действий, что приводит к необходимости формирования структурных под-

разделений, обеспечивающих погрузку и транспортировку изделий.

Построение структурных подразделений по процессу используется и в сфере услуг.

Это больницы, библиотеки, станции технического обслуживания, университеты и т.д.

Университеты формируют отдельные факультеты и/или кафедры по изучению опре-

деленной области науки: экономика, техника, математика и т.д. Больницы организуют под-

разделения по реанимации, хирургии, педиатрии и т.д. Групповая форма обработки, исполь-

зуемая при формировании структурных производственных подразделений, совмещает в себе

многие преимущества создания подразделений на основе изделия или процесса. Задачи

структурных подразделений становятся более гибкими и эффективными.

Групповая форма построения подразделений производства (цехов) возникла как по-

требность повышения требований к удовлетворению запросов потребителей и сокращению

времени выполнения заказов, а также ускорению процессов обновления продукции и техно-

логий.

Структурные подразделения при групповой форме получают большую самостоя-

тельность в принятии производственных решений как внутри групп, так и при взаимодейст-

вии с другими группами. Это, например, решение по улучшению содержания и функциони-

рования производственной системы вплоть до остановки процесса производства и по его

корректировке в процессе функционирования. Такие структурные подразделения называют-

ся также «Бригадные структуры организации работ и управления».

Наиболее перспективными при формировании бригадных структур являются струк-

туры на основе производственных ячеек и групповой технологии. Производственные ячейки

образуются группировкой операций, необходимых для производства сходных изделий. При

этом оборудование группируется таким образом, чтобы объединялись все операции, необхо-

димые для группы схожих частей, образуя ячейки, соты.

Работа подразделений рабочих групп на основе производственных ячеек позволяет

уменьшить количество погрузочных и транспортировочных операций и объем запасов ком-

175

плектующих. Однако переход к ячеечной форме работы подразделений может потребовать

перепланировки и перемещения оборудования в структурных подразделениях.

Групповая технология является развитием ячеечного производства и характеризует-

ся последующей группировкой изделий со сходными производственными характеристиками

в семейства, а это требует систематического анализа значительного количества данных для

определения семейств изделия.

Автоматизированная версия ячеечного производства позволяет формировать гибкие

производственные системы.

Развитие производственных структур нельзя рассматривать изолированно от сло-

жившихся организационных структур управления в производстве, так как производственные

структуры являются лишь объектом управления. Рациональная структура аппарата управле-

ния является основой планомерной и ритмичной работы производственной структуры. На

развитие структур управления оказывает влияние ряд факторов, среди которых производст-

венная структура, трудоемкость и сложность управленческих работ, а также требования

рынка. Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость примене-

ния различных видов и типов организационных структур управления.

9.5. Внешние интеграционные решения

Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков,

нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции

производственных предприятий на эти изменения и соответственно новых организационных

и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – страте-

гические партнерства, которые принципиально меняют модель организации, ее черты и

свойства.

Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы

сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о по-

ставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также со-

трудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стра-

тегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций. Сотрудни-

чества между производствами помимо тактических целей основываются на взаимных по-

требностях и сочетают в себе элементы общей конкурентной борьбы – технологию, издерж-

ки и маркетинг.

С приобретением конкурентного преимущества все больше требуется установление

взаимовыгодных связей для доступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения

производительности и улучшения качества, а также для вступления в новые рынки.

Главные конкурентные преимущества для производственных предприятий Украины

в стратегических партнерствах – это:

• защита отечественного рынка;

• доступ к мировым технологиям, рынкам, ресурсам;

• применение новых производственных навыков, приобретенных в других отрас-

лях промышленности;

• организация экспериментальных центров обучения.

Однако многие преимущества зависят от применяемых производственных стратегии

– стратегий роста или стратегий сохранения (табл. 3.1)[5].

Все многообразие факторов, влияющих на интеграционные решения в производстве,

можно представить в следующих направлениях:

• разнообразие и усложнение внешней среды;

• финансовые трудности;

• доступ на рынки;

• информационные технологии.

Таблица 3.1.

176

Конкурентные решения производственных предприятий

Конкурентные преимущества организационных решений при:

стратегии сохранения стратегии роста

Решение п

облемы неплатежей. Расп

ост

анение

еятельности на новые

Обмен или совместное владение сферами де-

ятельности посредством:

- использование торговой марки

сферы и рынки

-сокращение риска

-ликвидность активов

-использование существующих каналов

дистрибуции

-управление наличностью

-защита против слияния

-распределение затрат на разработку

технологий

-ожидание роста и расширения

-получение новых технологий

-использование сервисного обслужива-

ния

-использование НИОКР и возможностей

-увеличение объема продаж на рынке

партнера

- создание нового продукта

-использование избытка мощностей

-использование экономии на масштабах

-разработка новых производственных

и технологических стан

тов

Восполнение пробелов в производственной

епочке

-разработка программного обеспече-

ния

Сохранение независимости -другие

Рассмотрим краткое содержание перечисленных факторов

Разнообразие и усложнение внешней среды. Под разнообразием среды понимаются раз-

личия между элементами в среде, включая людей, организации и социальные силы.

Разнообразность среды создает трудности при попытках связать продукты и услуги с

потребностями и нуждами покупателей на рынке. Из-за этих трудностей производства со-

единяют свои усилия для удовлетворения требований, предъявляемых фрагментированными

рынками и сложными технологиями.

Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разра-

ботке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей умень-

шаются.

Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:

• изменением внутренней организационной структуры;

• установлением интеграционных образований с другими организациями.

Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска яв-

ляется создание стратегических партнерств с другими организациями.

Технологические и финансовые трудности. Требования, предъявляемые техноло-

гиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто пре-

восходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогатель-

ных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических парт-

нерств.

Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем биз-

несе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами

быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными орга-

низациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных тех-

нологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время раз-

работки.

Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют эконо-

мические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего та-

177

кое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узко-

специализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации

собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять

свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также

высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направлены в другие стратегически

важные сферы деятельности, такие, как исследования и разработки или маркетинг продук-

ции.

Крупная организация получает стратегические преимущества, связанные с более бы-

строй реакцией на изменение рыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со

специализированными организациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной

организации преимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Для

организаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своих производст-

венных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.

Эти стратегические преимущества дают возможность стабильно действовать, разви-

вая долгосрочное планирование и специализацию, а также снять часть проблем, связанных с

рынком.

Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания –

доступ к специализированным технологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, пре-

имущества специализации, а также возможность увеличения ценности продукта являются

важными факторами мотивации при установлении связей между организациями. Эти связи

могут быть или вертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизон-

тальными, с участием производств отрасли.

Финансовые потребности для конкуренции на глобальном рынке часто превосходят

возможности одной организации. В результате многим предприятиям приходится искать

партнеров для получения необходимых для конкуренции во многих отраслях ресурсов или

для распределения с другим предприятием риска финансовых потерь.

Доступ на рынки. Организационные связи важны также с точки зрения увеличения

доступа на рынок. Продукты производства традиционно распространялись через маркетин-

говых посредников, таких, как оптовики и розничные торговцы. Эти вертикальные каналы

распространения важны для спроса и предложения. Позже стали создаваться горизонтальные

партнерства между конкурирующими производствами с целью доступа к глобальному рын-

ку, а также к сегментам местного рынка. Эти соглашения о маркетинговом сотрудничестве

расширили охват традиционных каналов дистрибуции и позволили приобрести преимущест-

ва по вхождению в международные рынки.

Информационные технологии. Информационные технологии позволяют создавать

организационные связи с точки зрения времени, затрат и эффективности. Нововведения в

информационных технологиях обеспечивают важный ресурс для повышения эффективности

как внутриорганизационных, так и меж организационных коммуникаций.

Быстрое внедрение в организациях Украины информационных технологий и теле-

коммуникаций устранило многие из коммуникационных барьеров, которые препятствовали

привлечению западных технических ресурсов. Возможность передавать, используя элек-

тронную почту, документы и даже сложные технические чертежи мгновенно с одной точки

земного шара в другую позволяет сделать более эффективным глобальное сотрудничество в

разработке продуктов.

Информационные системы позволяют организациям также эффективно осуществ-

лять коммуникации, несмотря на то, что сотрудничающие организации географически уда-

лены друг от друга.

Итак, конкурентоспособная и технологическая окружающая среда требует как по-

вышения внутренних усилий по развитию, так и создания коалиций с партнерами во внеш-

ней среде.

178

Наиболее часто стратегические партнерства встречаются в автомобилестроении, са-

молетостроении, производстве авиадвигателей, бытовой электроники, лекарственных препа-

ратов.

Все более возрастает количество альянсов в области производства полупроводников,

где экспоненциально повышающиеся затраты на разработку новых поколений чипов памяти,

оборудования и микропроцессоров вынуждают большинство организаций торопиться начать

сотрудничество с одним партнером или более, чтобы успешно конкурировать в этой быстро-

изменяющейся отрасли промышленности.

Появление компьютерной техники, обслуживающей дальнюю связь, оптоволокон-

ной, беспроволочной связи, более быстрые микропроцессоры и новые проводники изменили

общепринятые представления о том, как компьютеры и связь могут взаимодействовать при

создании новых цифровых систем. Организации, умеющие использовать воздействие изме-

няющихся технологий, формируют стратегические партнерства с различными типами ком-

паний для получения конкурентных преимуществ.

Основными типами стратегических партнерств (рис. 3.3) [5] являются взаимные со-

глашения, альянс, объединяющие партнерства/ совместные предприятия (см. также [6]) .

Некоторые

отличительные

характеристики

Объединяющие

партнерства

Альянс

Взаимное

соглашение

Структурная

схема

Социальная

власть

Авторитет Переговоры Влияние

Формализация Центральный орган раз-

рабатывает письменные

предписания

Участвующие организации

разрабатывают письменные

предписания

Неформальные условия без

письменных предписаний

Санкции Высокие Некоторые Нет

Тип связи Горизонтальная жесткая Горизонтальная средне же-

сткая

Вертикальная нежесткая

Пример типов

отношений

Агентство

Совместное предприятие

Корпорация

Ассоциация

Акционерное общество

ФПГ

Консорциум

Коалиции

Союзы

Совместные программы

Неформальный комитет

Связи агентства-спонсоров

Взаимоотношения заказчика

и производителя

Связи «покупатель – по-

ставщик»

Взаимоотношения и каналы

распределения

Рис. 3.3. Характеристика типов стратегических партнеров

Применительно к производству широко используются взаимные соглашения и аль-

янсы.

Взаимные соглашения. Взаимные соглашения являются типичным методом продви-

жения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщи-

ков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей про-

дуктов и услуг в вертикальные каналы.

Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других ти-

пах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимо-

сти доставляют их розничным продавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное

в случае заказа напрямую у производителя.

179

Поэтому взаимные соглашения и связи типа «покупатель – поставщик», «производи-

тель – маркетинговый посредник» (оптовые и розничные торговцы) являются основными ти-

пами нежестких связей при партнерских отношениях. Связи «покупатель – поставщик» охва-

тывают поставщиков и покупателей широкого диапазона, например поставщиков запчастей

и комплектующих, оборудования.

Наряду с продуктами широкое распространение получают также услуги, такие, как

консалтинг или гарантийное обслуживание оборудования. Взаимные соглашения между по-

ставщиком и покупателем варьируют от простого обмена базовыми продуктами по конку-

рентным ценам до партнерств с высокой долей сотрудничества.

Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе.

Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на

протяжении длительного периода времени.

Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие, как дизайн про-

дукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в

срок».

Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того, в конкретной

конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с

представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик – покупатель» могут

быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими

клиентами.

Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются

руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управ-

ления качеством.

Потенциальные выгоды вертикальных связей:

• более низкие издержки по сбыту продукции, закупкам сырья и материалов

(большая защищенность от колебаний цен на сырье по сравнению с независимы-

ми агентами);

• большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;

• большая эффективность в координации различных этапов производственной це-

пи;

• расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

• повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.

Негативные стороны вертикальных связей:

• введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капитало-

вложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

• различные стадии производственной цепи неодинаковы по масштабам операций,

необходимых для обеспечения требуемой рентабельности, поэтому сложно дос-

тичь определенного баланса между стадиями;

• риск вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные произ-

водственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным

технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

• погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специа-

лизации на отдельной стадии производственной цепи, каждая из которых требует

определенных форм организации, контроля и стиля управления.

Стратегические альянсы. Стратегическим альянсом двух производств называется

соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объ-

единяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.

Альянс важен как долгосрочная, горизонтальная связь для обоих участников, но в то же вре-

мя он предоставляет возможность производствам иметь несколько таких связей.

Горизонтальные связи объединяют идентичные по направлению деятельности виды

организаций, имеющие совместимые неиспользованные производственно-технологические,

маркетинговые и иные ресурсы, которые можно использовать совместно и с большим эф-

180

фектом. Горизонтальные связи приводят к сокращению издержек, расширению масштабов

производства, сбыта, повышению мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей

отрасли. Эти горизонтальные формы представлены в виде стратегических альянсов и совме-

стных предприятий.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, исполь-

зование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку техноло-

гии или приобретение специфичных навыков и ресурсов.

Альянс позволяет каждому из партнеров приобрести технические навыки и опыт,

которые в рамках своего предприятия ему не были доступны. Один партнер привносит уни-

кальные способности в другую организацию в обмен на необходимые навыки и опыт. Целью

альянса является взаимная выгода: оба партнера оказываются в прибыли от распределения

функциональных взаимодополняющих обязанностей.

Организации-партнеры могут отличаться с точки зрения размера, функциональной

специализации, наличия ресурсов, культуры и других характеристик. Главное, чтобы были

определены цели альянса и эквивалентность вклада каждого партнера в достижение общих

целей. Политические, экономические, рыночные особенности бизнеса в Украине приводят к

необходимости учитывать и решать при заключении стратегических альянсов следующие

проблемы:

• меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а

также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

• различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

• уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

• определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и тех-

нологий партнеру;

• уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным пре-

имуществам;

• уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирую-

щей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организа-

ции получают лидирующее или близкое к нему положение.

Анализ различных типов стратегических партнерств показывает, что для всех них

характерны типовые управленческие решения, которые можно рассмотреть как определен-

ные этапы или стадии жизненного цикла. На примере одного из типов стратегических парт-

нерств – стратегического альянса – рассмотрим вопросы организации и управления альянсом

по следующим стадиям жизненного цикла:

1) постановка цели и выбор партнера;

2) переговоры и заключение соглашения;

3) управление альянсом;

4) внедрение результатов и завершение альянса.

Постановка цели и выбор партнера. Если организация ищет нишу на рынке, опре-

деляет технологические навыки, навыки маркетинга или проведения экспертизы, или любые

другие возможности, необходимо выбрать лучшего из вероятных партнеров. Партнер,

имеющий только слабые конкурентные позиции, внесет неадекватный вклад в альянс. Более

того, он будет обучаться, приобретать навыки и производственные способности «за ваш

счет». Это связано с конкурентоспособной концепцией «передачи технологии». Он будет

скорее «смотреть и подхватывать», нежели попытается внести вклад в работу по достиже-

нию новых преимуществ и навыков [5].

Заключение соглашения и управление альянсом. В процессе переговоров отрабаты-

ваются совместимость идеологии и определение проблем. Четко определяются область кон-