Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

201

По состоянию ожидаемой готовности все объекты производственной про-

граммы делятся на пять групп:

• объекты, переходящие с прошлого года в стадии отделочных работ;

• объекты, переходящие с прошлого года в стадии монтажных работ;

• объекты, строительство которых необходимо начать и закончить в

планируемом году;

• задельные объекты, которые переходят на следующий год в стадии

монтажа;

• задельные объекты, переходящие на следующий год в стадии отделоч-

ных работ;

При составлении графика поточного строительства объекты годовой про-

граммы предварительно разбивают на несколько очередей (приоритетных

групп) или пусковых комплексов, определяющих очередность строительства.

К первой очереди относятся здания и сооружения первой и второй групп,

ко второй – объекты третьей группы, имеющие высокую готовность к началу

строительства, к третьей – объекты четвертой группы в зависимости от сроков

предоставления площади строительства и готовности инженерных сетей, к

четвертой – задельные объекты в порядке сроков инженерной подготовки.

По некоторым объектам могут быть известны конкретные сроки возмож-

ного раннего начала монтажа или заданы директивные сроки окончания строи-

тельства.

По каждому структурному подразделению (СМУ) и каждой бригаде уста-

навливаются объекты и серии домов, по возведению которых они специализи-

руются, а также возможные, т.е. те объекты и серии домов, которые бригада

может возводить без снижения производительности труда.

Графики поточного строительства разрабатываются с учетом

организационно-технологической надежности путем использования следующих

приемов:

• продолжительность технологических стадий, включаемых в графики

Гантта, устанавливается не детерминированная, а ожидаемая с опти-

мальной вероятностью;

202

• окончание работ определяется не точкой, а некоторым интервалом

значений, зависящим от среднеквадратического отклонения интенсив-

ности ведущих процессов;

• минимальные организационные перерывы между циклами (стадиями)

работ(t

) определяются среднеквадратическим отклонением и задан-

ным уровнем надежности, а также видом работ;

• определяются и учитываются резервы времени, фронта работ, машин и

механизмов, материальных и финансовых ресурсов.

В случае, если в графиках, построенных с ожидаемой продолжительно-

стью этапов работ, желаемые сроки работ не обеспечиваются, прибегают к

приемам, изложенным в 7.4 или к изменениям очередности включения тех объ-

ектов в поток, сроки которых не имеют директивный (наперед заданный) срок

строительства.

Если все возможности исчерпаны, и заданный срок не обеспечивается, то

объект ставят под особый контроль с первоочередным его обеспечением всеми

необходимыми ресурсами для исключения перерывов между стадиями и этапа-

ми работ.

Календарные графики поточного производства работ начинают строить с

ведущего процесса – монтажа зданий, где задействованы основные ресурсы

строительных организаций. К ним затем привязывали остальные этапы возве-

дения объектов: по поздним срокам окончания работ – подземную часть здания

и по ранним срокам начала работ – отделочный цикл (рис. 3.7).

1 2 3 ✯

1 2 3

✯

1 2 3 ✯

✯

1 2 3

✯ ✯

…

203

Рис. 3.7. График выполнения работ специализированными потоками по

объектам

Ожидаемая продолжительность составляющего потока Т

определяется

по формуле

= t / К

или

= k(M + n –1) /Кг

где t – детерминированная продолжительность составляющего (специализи-

рованного) потока;

k(M + n –1) – основная закономерность потока (см. формулы 2.1 и 2.3 гл. 7.1)

– коэффициент готовности (мера надежности), определяемый по форму-

ле:

Кг = (t – t

пр

) / t;

пр

– время простоев (непроизводительных потерь).

Момент окончания работ на объекте находится в интервале времени t

= t

min

– t

max

где t

min

– минимальная технологически возможная продолжительность процесса

(детерминированная);

max

– максимальная продолжительность процесса;

204

– коэффициент среднеквадратического отклонения, зависящий от уров-

ня надежности (принимается эмпирически равным 1,5 – 2,0);

σ – среднеквадратическое отклонение продолжительности выполнения

процесса.

Общая продолжительность вводимого в эксплуатацию объекта при вы-

полнении работ специализированными подразделениями состоит из суммы

ожидаемой продолжительности выполнения этапов работ и организационных

перерывов:

На всех этапах построения календарного графика проводилась ресурсная

балансировка по принципу «потребности – возможности» в каждом подразде-

лении в пределах выделенных ресурсов, а в масштабе всего объединения (ком-

бината, главка) – в пределах наличной мощности собственной базы.

При превышении возможностей объединения в отделочные месяцы года

по отдельным видам ресурсов и невозможности их покрытия обычными прие-

мами выяснялась конкретная группа дефицита, и разрабатывались соответст-

вующие предупредительные меры.

Так, например, в Главкиевгорстрое, как правило, в июне-июле потребно-

сти в железобетонных конструкциях превышают мощности заводов базы

стройиндустрии, а ноябре, особенно в декабре, ощущается недостаток бригад

отделочников.

Учитывая, что руководство объединения об этом знало еще в октябре-

ноябре (благодаря разработанным и сбалансированным графикам) года, пред-

шествующего планируемому, то в объединении было вполне достаточно вре-

мени для устранения возможного несоответствия.

Конкретные меры антикризисного характера заключались в обеспечении

необходимых запасов на базах стройиндустрии или самих объектах необходи-

мого количества изделий нужной номенклатуры. Недостаток в трудовых ресур-

сах устранялся переподготовкой своих рабочих кадров (освоение смежных спе-

205

циальностей), регулированием отпусков работников и дополнительным набо-

ром специалистов нужного профиля. Имевший место недостаток технических и

транспортных средств решался путем их привлечения с других организаций по

заранее составленным договорам аренды или услугам.

Календарный график работ неоднократно подвергался необходимой кор-

ректировке по различным причинам с обязательно последующей его баланси-

ровкой, с оптимизацией по различным критериям, в том числе и нескольким.

Многокритериальная задача решалась методом последовательных усту-

пок в порядке приоритетности рассматриваемых критериев [3]. При этом дос-

тигались приемлемые решения с учетом отклонения каждого из показателей в

пределах заданных ограничений по предыдущему критерию.

Как правило, в качестве критериев сбалансированных графиков исполь-

зовались следующие показатели:

• минимизация сроков строительства;

• минимизация простоя фронта работ;

• максимизация равномерности использования трудовых ресурсов.

Работы по балансировке проводились вручную на базе СМУ, а в масшта-

бе объединения и балансирование и оптимизация осуществлялись в штабе объ-

единения с применением средств вычислительной техники.

10.5. Планирование материального обеспечения

Материально-техническое обеспечение производства как компонент

обеспечивающей подсистемы, во многом, определяет качество процесса пере-

рабатывающей подсистемы. При низком качестве «входа» системы невозможно

получить высокое качество ее «выхода».

Основной целью материально-технического обеспечения (МТО) произ-

водства является своевременное снабжение подразделений предприятия необ-

ходимыми видами ресурсов требуемого качества и необходимого количества

для бесперебойного функционирования перерабатывающей подсистемы.

Задачами МТО организации являются:

206

• определение потребностей предприятия в материально-технических ре-

сурсах и установлении хозяйственных связей с соответствующими по-

ставщиками;

• нормирование и управление производственными запасами;

• организация и управление складским хозяйством;

• доставка материальных ресурсов к рабочим местам;

• приёмка и выдача материалов, полуфабрикатов, деталей и т.п.;

• контроль за обеспечением и использованием материальных ресурсов;

• анализ качества обеспечения и использование ресурсов.

Обеспечение процесса производства достигается с помощью технической

и социально-экономической сторон деятельности предприятия.

Техническая – заключается в перемещении материальных ресурсов, их

хранении и подготовке к производству.

Социально-экономическая – обусловлена тем, что в процессе выполнения

снабженческо-сбытовых функций люди вступают между собой в определенные

отношения – экономические, социальные, правовые.

С точки зрения менеджмента процесс МТО как объект управления можно

дифференцировать по трем экономическим категориям:

• уровням управления;

• стадиям управления;

• элементам управления.

Обеспечение ресурсами по уровням управления предусматривает: народ-

но-хозяйственный – высший уровень; региональный и отдельный уровни;

предприятие – низший уровень.

По стадиям управление может осуществляться на этапах: прогнозирова-

ния, планирования, организации, оперативного управления, регулирования,

учета и т.д..

По элементам управления – управление товародвижением, управление

запасами, управление складскими процессами и т.п.

207

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что кропотливая повсе-

дневная работа предприятия в области МТО заключается в выполнении сле-

дующих работ:

• проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по кон-

кретным видам ресурсов; выбор поставщиков рекомендуется осущест-

влять, исходя из следующих требований: наличие у поставщика лицен-

зии и достаточного опыта работы в данной области; высокий органи-

зационно-технический уровень производства; надежность и прибыль-

ность работы; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых то-

варов; приемлемая (оптимальная) их цена; простота схемы и стабиль-

ность поставок;

• нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

• разработка организационно-технических мероприятий по снижению

норм и нормативов расхода ресурсов;

• поиск каналов и форм материально-технического обеспечения

производства;

• разработка материальных балансов;

• планирование материально-технического обеспечения производства

ресурсами;

• организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к производст-

ву;

• организация обеспечения ресурсами рабочих мест;

• учет и контроль использования ресурсов;

• стимулирование улучшения использования ресурсов.

Всеми перечисленными работами должен заниматься отдел материально-

технического обеспечения производства, находящийся в подчинении у замес-

тителя руководителя предприятия по производству. Поскольку качество рабо-

ты отдела во многом определяет качество производственного процесса, то он

должен быть укомплектован высококвалифицированными специалистами.

Кроме того, многие, решаемые отделом вопросы, носят комплексный характер

208

и требуют знаний в области маркетинга, техники, технологии, экономики, нор-

мирования, прогнозирования. Необходимы также определенные знания и навы-

ки в области организации производства и межпроизводственных связей [5].

Ключевым вопросом в МТО работы предприятия является планирова-

ние, принципиальная схема которого приведена на рис. 3.8.

Базой планирования материально-технических ресурсов являются графи-

ки производства работ (сетевые, линейные, циклограммы), то есть технология

производства.

Исходные данные готовят большинство подразделений предприятия. На-

пример, планово-экономический отдел дает сведения о производственной про-

грамме, ожидаемом выполнении плановых заданий в текущем году; отдел глав-

ного технолога представляет нормы расхода сырья и материалов; отдел главно-

го механика – нормативы использования оборудования, расчет потребности в

смазочных материалах; отдел главного энергетика – расчет потребности в топ-

ливе и т.д.

Потребность в материальных ресурсах для составления планов МТО оп-

ределяется различными методами. Самым распространенным методом является

метод прямого счета, который основан на использовании двух показателей –

объема производства продукции (выполненных работ) и нормы расхода мате-

риальных ресурсов на единицу продукции (объема работы).

И с х о д н ы е д а н н ы е

209

Рис.3.8. Принципиальная схема сбалансированного планирования МТО.

Различают поиздельный и подетальный способы, разница в которых за-

ключается в нормах расхода материалов на одно изделие или одну деталь.

Применение того или иного способа зависит от типа производства и производ-

ственной необходимости.

Потребности в материалах на новое изделие, по которому еще нет норм

расхода, часто подсчитывают (на первых порах) по изделиям-аналогам, нормы

расхода на которые уже утверждены. При этом как правило, вводится попра-

вочный (повышающий или понижающий) коэффициент.

Особое внимание следует уделить подсчету необходимого сырья и мате-

риала для незавершенного производства, объем которого рассчитывается по

формуле:

()

∑

⋅+=

нз.п

нз.пнз.п

НVVV

где

нз.п

– объем незавершенного производства на конец и на начало

планового периода (деталей или изделий);

Детализация планов,

реализация

План работ

на объект

(цех)

Потребность в

ресурсах на

объект

Возможност

ь получения

ресурсов

Планы

работ

предприяти

Потребность

в ресурсах на

организацию

Потребнос

ть и

возможно

Распределение ресурсов между

объектами (цехами), для измене-

ния плана

Утверждение планов

работ и их обеспе-

чение

нет

да

210

– норма расхода i–го материала на единицу j–го вида про-

дукции (работ).

Подсчитанные потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах основ-

ного производства, а также потребности в оборудовании, инструментах, инвен-

таря и энергетических ресурсах служат исходными данными для разработки

прогнозов, а затем и планов МТО.

При составлении планов основное внимание уделяется двум аспектам:

1. Объему потребностей по всей номенклатуре (в том числе и не для

промышленного производства) с учетом возможностей покрытия час-

ти ресурсов собственными силами и необходимости создания запасов.

2. Источникам покрытия всех имеющихся потребностей через систему

оптовой торговли.

Оптовая торговля возможна в форме транзитных поставок по прямым до-

говорам, заключенным между потребителем (фирмой) и поставщиком, а также

в форме свободной реализации продукции с баз, складов, мелкооптовых мага-

зинов, товарных бирж.

Создание запасов – вынужденная, но необходимая мера защиты предпри-

ятия от сбоев в поставках материально-технических ресурсов.

Как показал анализ простоев, имевших место на одном их передовых

ДСК г. Киева (наблюдения проводились 5 лет), только 19% годовых простоев

носили объективный характер. 81% простоев теоретически можно было избе-

жать. Более 50% из общего числа простоев субъективного свойства падает на

отсутствие на местах или недопоставку необходимых материалов, деталей, из-

делий.

Поэтому часто руководители подстраховывают себя излишними запасами

(хорошо понимая их затратность), выбирая из двух зол меньшее.

Если сырье и материалы поставляются в короткие сроки по сравнению с общим гори-

зонтом планирования, появляется возможность организовать закупки так, чтобы к опреде-

ленному моменту прибывало такое количество материалов, какое необходимо для обработки

определенной партии. Это должно в значительной мере снизить затраты на хранение и по-

требности в складских площадях.