Акулич И.Л. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

• неадекватное распределение обязанностей, вызван-

ное неодинаковым владением собственностью.

Многих из указанных проблем можно избежать или

смягчить их последствия, если в деятельности совместно-

го предприятия особое внимание будет уделяться налажи-

ванию и развитию доверительных отношений между его

работниками. Необходимо также ответственно и обосно-

ванно подойти к выбору страны местоположения СП, буду-

щих партнеров по бизнесу. Важно разработать и реализо-

вать обоснованный бизнес-план совместного предприятия.

4.3.4.4. Этапы формирования международного

совместного предприятия

Создание совместного предприятия требует проведения

целого ряда мероприятий, обусловленных необходи-

мостью обоснования целесообразности использования

данного способа выхода на внешний рынок и необходи-

мостью обеспечения эффективной предпринимательской

деятельности СП. Эти мероприятия проводятся в опреде-

ленной последовательности, что позволяет выделить от-

дельные этапы создания СП. Обычно в качестве таких эта-

пов рассматривают:

• определение целесообразности использования СП как

основного способа выхода на внешний рынок;

• формулирование целей деятельности СП;

• выбор партнера (партнеров);

• разработка бизнес-плана;

• подготовка учредительных документов;

• составление контракта;

• оценка эффективности СП.

Исходным в создании совместного предприятия явля-

ется сделанный на основе проведенных маркетинговых

исследований вывод о целесообразности использования

именно такого способа выхода на выбранный внешний ры-

нок. Определив целесообразность создания совместного

предприятия, следует сформулировать цель его деятель-

ности и выбрать наиболее приемлемого партнера или

партнеров. Процесс оценки и выбора партнера является

одним из наиболее ответственных этапов и предполагает:

• установление желаемых характеристик партнера;

• выявление возможных кандидатов в партнеры;

• оценку потенциальных партнеров;

• переговоры с потенциальными партнерами;

152

• выбор партнера.

После того как принято решение о выборе партнера,

разрабатывается бизнес-план СП, в котором оговаривают-

ся такие основные вопросы, как:

• распределение собственности;

• система управления СП;

• организация производства;

• реализация международного маркетинга.

Следующим этапом является разработка учредитель-

ных документов и их согласование. После того как учре-

дительные документы согласованы, достигнутые согла-

шения должны быть зафиксированы в письменном виде.

Последнее представляет собой форму контракта, юриди-

чески закрепляющего права и обязательства сторон. Эти

обязательства определяют как условия совместной дея-

тельности и возможности ее прекращения и учитывают в

связи с последним интересы каждой из сторон.

Наконец, в процессе функционирования СП следует

постоянно проводить оценку эффективности его деятель-

ности и принимать соответствующие регулирующие воз-

действия, позволяющие своевременно исправлять имею-

щиеся недостатки в работе СП.

4.3.4.5. Опыт создания совместных предприятий

Число совместных предприятий в последние годы пос-

тоянно возрастает. Наибольшее их число было создано в

странах бывшего СССР и Восточной Европы. Совместные

предприятия в этих странах в большинстве своем созданы

фирмами США, Китая, Германии, Великобритании. Зна-

чительное число совместных предприятий создано фирма-

ми, принадлежащими отдельным странам СНГ.

Проводимые исследования показывают, что почти по-

човина всех созданных за последние годы СП была образо-

мпна в сфере торговли и общественного питания. Практи-

чески каждое четвертое СП создано в промышленности.

Инпчительное число СП организовано в строительстве.

Анализ деятельности СП показывает, что средняя про-

кительность жизненного цикла СП составляет около

г. Примерно 80 % всех совместных предприятий пре-

цает свою деятельность в результате продажи своей

л одним из партнеров.

Sice сказанное выше в определенной мере относится и к

тегическим союзам.

153

4.3.5. Стратегические союзы

Стратегический союз, как и совместное предприятие, яв-

ляется одной из форм организации партнерских отношений

между двумя или несколькими сторонами. Формальное раз-

личие между совместным предприятием и стратегическим

союзом состоит в том, что последний не предполагает объ-

единения собственности участвующих в нем партнеров.

Создание стратегического союза не предполагает воз-

никновения самостоятельного юридического лица. В слу-

чае его образования две или несколько фирм заключают

между собой соглашение о совместной предприниматель-

ской деятельности. В этом соглашении оговариваются

предполагаемое финансирование деятельности, возмож-

ности получения и порядок распределения прибыли. Ого-

вариваются также возможные риски предприниматель-

ской деятельности и их распределение между партнерами

стратегического союза.

В качестве примера наиболее часто реализуемого на

практике стратегического союза можно привести такую

его форму, как международный консорциум. Последний

представляет собой стратегический союз, в рамках кото-

рого объединяются несколько фирм, дополняющих друг

друга в процессе осуществляемой ими предприниматель-

ской деятельности. В частности, такая деятельность мо-

жет быть обусловлена строительством крупного промыш-

ленного объекта или разработкой и освоением крупного

месторождения полезных ископаемых.

4.3.6. Управление по контракту

Управление по контракту имеет место тогда, когда од-

на фирма предоставляет управленческий ноу-хау другой

фирме, находящейся в одной из зарубежных стран. Обыч

но речь идет об обучении управленческого персонала и

создании системы оперативного управления. Возможны и

другие управленческие услуги, число которых и требус

мый уровень предоставления услуг оговариваются в за

ключенном контракте на управление.

4.3.6.1. Основные принципы управления

по контракту

Инициатором заключения контракта на управлении

обычно является фирма, остро нуждающаяся в управлсм!

154

ческом ноу-хау, принадлежащем другой фирме, осущест-

вляющей аналогичную деятельность. Это особенно акту-

ально для фирм развивающихся стран, где имеются капи-

талы и управленческий персонал, но уровень менеджмента

достаточно низок и отсутствует ноу-хау в данной сфере.

Заключенные контракты на управление ограничены во

времени, и в конечном счете зарубежные специалисты за-

меняются местным управленческим персоналом. При этом,

обучив управленческий персонал, фирма предоставляет

ноу-хау в сфере менеджмента, впоследствии нередко приоб-

ретает фирму, для которой этот ноу-хау был предоставлен.

Фирма, предоставившая ноу-хау в области менеджмен-

та, получает вознаграждение в виде гонорара за оказан-

ные ею услуги. Величина такого гонорара может не зави-

сеть от результатов предпринимательской деятельности и

представлять собой некоторую фиксированную величину.

Она также может быть установлена как некоторый про-

цент от полученной предприятием прибыли.

4.3.6.2. Преимущества управления по контракту

Управление по контракту находит свое применение в

самых различных сферах человеческой деятельности.

Например, фирма Hilton успешно передает наиболее со-

норшенную систему управления гостиничным хозяйством

многим гостиницам различных стран. Управление по

контракту было успешно использовано при строительстве

одного из крупнейших объектов XIX в. Волжского авто-

мобильного завода.

Целесообразность использования управления по конт-

ракту как способа выхода на внешние рынки обусловлена

рядом факторов. Среди них можно выделить:

• возможность выхода на внешние рынки, когда дру-

гие способы осуществления этого являются менее прием-

лемыми;

• создание благоприятных условий для изучения зару-

бежных рынков и получения знаний о международных

рынках;

• возможность сочетания управления по контракту с

Другими способами выхода на внешние рынки;

• возможность присутствовать на выбранном рынке и

оГн'спечить лучшие условия для выявления и использова-

ния возможностей международного маркетинга.

155

4.3.6.3. Возможные проблемы управления

по контракту

Наряду с указанными преимуществами фирма при за-

ключении контрактных соглашений по управлению мо-

жет создать себе и ряд проблем. Например, передавая уп-

равленческий ноу-хау, фирма может после окончания сро-

ка действия контрактного соглашения получить себе кон-

курента. Кроме того, для передачи ноу-хау и обучения

управленческого персонала необходимо наличие значи-

тельного числа высококвалифицированных специалис-

тов, что не всегда возможно. Да и выход на отдельный

внешний рынок требует значительных усилий для реше-

ния возникающих коммуникационных проблем, преодо-

ления возможных конфликтов с органами государствен-

ного управления отдельных стран.

Чтобы избежать возможных проблем, следует обосно-

ванно подходить как к выбору партнеров по бизнесу, так и

к подготовке и заключению соглашений на управление по

контракту.

4.4. ПРЯМОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Прямое инвестирование предполагает создание

собственных, подконтрольных фирме дочерних структур.

Структура, используя которую фирма осуществляет свою

предпринимательскую деятельность на отдельном внеш-

нем рынке, находится в ее 100 %-й собственности. В дру

гих случаях речь идет об экспортной структуре, использу-

емой для осуществления совместной предприниматель-

ской деятельности с товаропроизводителем.

Многие маркетологи считают, что указанный подход к

определению прямого инвестирования не всегда является

оправданным. Это они объясняют тем, что фирма может

контролировать деятельность совместного предприятия и

в том случае, когда ей не полностью принадлежит весь i

кет акций. Тем не менее выделение в теории междунар*

ного маркетинга прямого инвестирования является вп<

не правомерным, что определяется спецификой данн<

способа выхода на внешние рынки.

Среди собственных структур, создаваемых фирмой ,ч

выхода на отдельные внешние рынки в рамках прям*

инвестирования, обычно предпочтение отдается:

156

• торговым представительствам;

• зарубежным торговым филиалам;

• зарубежным торговым фирмам;

• зарубежным предприятиям;

• региональным центрам;

• транснациональным корпорациям.

4.4.1. Торговые представительства

Торговое представительство является наиболее про-

стым способом выхода на внешние рынки при прямом ин-

ностировании. В международном маркетинге обычно рас-

сматривают два варианта такого представительства.

II первом случае торговым представителем является ра-

ботник фирмы, проживающий в стране ее местоположе-

ния и осуществляющий свою деятельность на выбранном

мпошнем рынке. Он периодически командируется в стра-

ну его непосредственной деятельности, осуществляя там

контроль за сбытовыми операциями.

4.4.1.1. Торговый представитель-нерезидент

Торговый представитель-нерезидент представляет ин-

тересы фирмы на конкретном внешнем рынке, обеспечи-

ш«л более тесную связь с существующими и потенциаль-

ными клиентами. Это особенно важное значение имеет

при наличии небольшого числа потенциальных покупате-

чей на рынке товаров производственного назначения, не-

посредственный контакт с которыми необходим для более

полного учета их потребностей и запросов.

Указанные факторы, определяющие целесообразность

использования торгового представителя-нерезидента как

• пособа выхода на внешний рынок, присущи и тогда, ког-

'•| речь идет о заключении сделок на поставку потреби-

ских товаров торговым сетям, а также при заключе-

договоров на поставку товаров государственным уч-

ениям. Использование только лишь торговых пред-

птелей-нерезидентов предполагает, что фирма реали-

на внешних рынках те же принципы и методы марке-

м, которые она применяет на внутреннем рынке.

11 ри этом деятельность торговых представителей-нере-

птов позволяет установить более тесный контакт с по-

сгелями крупных партий товаров на внешних рын-

157

ках. Одновременно обеспечивается более высокий уровень

контроля за сбытовой деятельностью фирмы на внешних

рынках по сравнению с тем, как это имеет место при ис-

пользовании независимых посредников.

Естественно, наличие торговых представителей-нере-

зидентов требует значительных финансовых затрат, что

обусловлено большими командировочными расходами.

Однако такие затраты являются вполне оправданными

при эффективной работе торговых представителей, благо-

даря деятельности которых фирма может получить значи-

тельное число заказов на ее товары.

4.4.1.2. Местный торговый представитель

Рассматривая торговое представительство как способ

выхода на внешние рынки, фирма в каждом конкретном

случае должна решить, будет ли она использовать торго-

вого представителя-нерезидента или отдаст предпочтение

местному торговому представительству. Принимая соот-

ветствующее решение, фирме следует учитывать, какой

вид товара она реализует на данном внешнем рынке и ка-

кова роль торгового представительства в организации его

продаж. Например, если речь идет о технически сложном

товаре, потребление которого предполагает значительные

поставки запасных частей и организацию на должном

уровне соответствующего сервисного обслуживания, то,

естественно, предпочтение следует отдать созданию зару-

бежного представительства.

Создание зарубежного представительства требует опре-

деленных инвестиций, и его предпринимательская дея-

тельность подвержена риску. Наличие представительства

позволяет установить более тесные контакты с клиентами,

нежели эти контакты имеют место при использовании тор-

говых представителей-нерезидентов. При этом принятие

основных управленческих решений по вопросам продажи

товаров переносится на конкретный зарубежный рынок.

4.4.2. Зарубежный торговый филиал

Зарубежный торговый филиал является структурным

подразделением фирмы на конкретном внешнем рынке.

Им в большинстве своем руководят местные менеджеры.

Торговый персонал зарубежного филиала также в оснон

158

ном укомплектовывается за счет специалистов местного

населения.

Создание зарубежного торгового филиала требует зна-

чительных инвестиций на начальной стадии его деятель-

ности, и поэтому использование такого способа выхода на

ннешние рынки предполагает наличие определенного рис-

ка осуществления предпринимательской деятельности.

К тому же у фирмы могут быть определенные проблемы с

уплатой налогов.

Вместе с тем наличие зарубежного торгового филиала

позволяет установить практически полный контроль за

сбытовой деятельностью фирмы на данном зарубежном

рынке, а также осуществлять более эффективную цено-

ную политику, не позволяющую использовать цену товара

и качестве инструмента достижения своих целей.

Развивая предпринимательскую деятельность на вы-

бранном внешнем рынке, фирма может значительно уве-

личить на нем объем продаж своих товаров. Это может в

дальнейшем позволить ей создать за рубежом свою торго-

вую фирму.

4.4.3. Зарубежная торговая фирма

Зарубежная дочерняя торговая фирма является

собственным коммерческим предприятием, осуществляю-

щим свою деятельность под общим управлением материн-

>й фирмы и в соответствии с местным законодатель-

iM. Зарубежная торговая фирма рассматривает страну

гонахождения как отдельный рынок, сбытовая и сер-

ная деятельность на котором находится под ее полным

контролем. Одновременно ей может быть предоставлено

право принятия отдельных маркетинговых решений на

местном рынке. Вместе с тем основные маркетинговые ре-

шения, как правило, принимаются на уровне материн-

ской фирмы.

При наличии собственной зарубежной торговой фирмы

«се заказы на товары покупателей контролируемого ею

рынка поступают непосредственно этой фирме. Она за-

ключает сделки по продаже товаров, закупая их в свою

очередь у материнской фирмы. При этом используются

мпиболее приемлемые как для материнской фирмы, так и

дин зарубежной торговой фирмы трансфертные цены. Об

«том подробно говорится в гл. 8.

159

Одним из основных мотивов создания зарубежной тор-

говой фирмы является обеспечение более эффективной

коммерческой деятельности на данном внешнем рынке.

Последнее достигается благодаря установлению и разви-

тию более тесных контактов с существующими и потенци-

альными покупателями товаров фирмы и в результате ис-

пользования преимуществ осуществления предпринима-

тельской деятельности на данном внешнем рынке по срав-

нению с рынком страны местонахождения материнской

фирмы. Такие преимущества могут быть обеспечены за

счет более льготного налогообложения в стране нахожде-

ния дочерней фирмы. Кроме того, создание зарубежной

торговой фирмы позволяет обеспечить полный контроль

за сбытовой деятельностью на данном внешнем рынке, да-

ет возможность улучшить позиции фирмы на нем, а также

своевременно получить достаточно полную информацию о

состоянии данного зарубежного рынка.

Вместе с тем создание зарубежной торговой фирмы тре-

бует значительных капиталовложений на стадии ее фор-

мирования, что обусловливает достаточно высокий уро-

вень предпринимательского риска. Кроме того, могут воз-

никнуть определенные проблемы, вызванные наличием

не совсем приемлемой законодательной базы, определяю-

щей правовые основы осуществления предприниматель-

ской деятельности иностранным предприятием.

4.4.4. Зарубежные предприятия

Создание зарубежного предприятия является дальней-

шим развитием ранее рассмотренных способов осущест-

вления внешнеэкономической деятельности. Оно, как

правило, создается в относительно стабильной с полити-

ческой точки зрения стране, и предполагается, что оно

долгое время будет присутствовать на выбранном рынке

для обеспечения условий достижения фирмой ее стратеги-

ческих целей. Обычно выделяют две основные формы ино-

странного предприятия: сборочное производство и полное

производство продукции. Основные различия между та-

кими двумя способами выхода фирмы на внешние рынки

состоят в основном в наличии числа производственных

операций, осуществляемых данным зарубежным пред-

приятием.

160

4.4.4.1. Основные мотивы создания зарубежного

предприятия

Создание собственного зарубежного предприятия требу-

ет больших финансовых средств и значительных усилий

управленческого персонала фирмы. Это предопределяет

особую значимость обеспечения эффективной деятельнос-

ти зарубежного предприятия в долгосрочной пер-

спективе. Если этого не удается достичь, то наряду с фи-

нансовыми потерями фирма теряет и свой имидж как на

внешних, так и на внутренних рынках. Особенно негатив-

но это сказывается на клиентах и сотрудниках фирмы.

Несмотря на значительный риск, обусловленный создани-

ем собственного зарубежного предприятия, многие фирмы

считают, что именно такой способ выхода на внешние рын-

ки является наиболее приемлемым для них. Такой вывод

они делают, учитывая наличие ряда факторов, которые

могут оказать позитивное влияние на предприниматель-

скую деятельность фирмы. К таким факторам относятся:

• возможность развития бизнеса только путем созда-

ния собственного предприятия из-за ограничений на по-

ставки товара по импорту;

• необходимость приближения производства товара к

их непосредственным потребителям в целях более полно-

го учета потребностей и запросов;

• возможность сокращения затрат благодаря, в частнос-

ти, использованию более дешевой рабочей силы, достаточ-

но дешевого сырья, уменьшению транспортных расходов;

• необходимость организации более высокого уровня

сервисного обслуживания, что требует непосредственного

присутствия на рынке товаропроизводителя.

Таким образом, основными факторами, определяющи-

ми целесообразность создания собственного предприятия

пи зарубежном рынке, являются уменьшение себестои-

мости единицы изготовленного товара и приближение его

к месту потребления с одновременной адаптацией к запро-

сим местных потребителей. Эти же факторы являются оп-

ределяющими и при создании сборочного производства.

4.4.4.2. Сборочное производство

Сборочное производство на зарубежном рынке создает-

ся для выполнения завершающих стадий по производству

(. 1»к 281

161