Акулич И.Л. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

10.2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ

БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ

Развивая внешнеэкономическую деятельность, фирма

может достичь достаточно больших размеров, что являет-

ся предпосылкой выделения так называемых стратегичес-

ких бизнес-единиц (СБЕ). В качестве таких единиц обыч-

но рассматривают подразделение (филиал, совместное

предприятие, производственную линию или производ-

ственный участок) фирмы, ориентированное на производ-

ство отдельных товаров одной или нескольких ассортимент-

ных позиций со схожим на них спросом. Это означает, что

каждая СБЕ производит товары или оказывает услуги для

соответствующего целевого рынка или его сегмента.

10.2.1. Формирование стратегических

бизнес-единиц

Формирование СБЕ является гибким процессом. СБЕ

может быть ликвидирована, объединена с другими СБЕ,

разделена или даже продана другим фирмам.

Впервые концепция СБЕ была разработана и реализо-

вана в 1971 г. компанией McKinsey&Co для фирмы

General Electric. Это позволило как этой, так и в последу-

ющем другим фирмам успешно использовать концепцию

СБЕ в процессе стратегического планирования.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) должна быть ре-

альной управленческой и хозяйственной структурой и в

идеале ей следует действовать как самостоятельное неза-

висимое предприятие.

В принципе о СБЕ имеет смысл говорить в том случае,

когда фирма осуществляет свою деятельность на внеш-

нем рынке. Поэтому более подробно создание и функцио-

нирование СБЕ следует рассматривать в теории междуна-

родного маркетинга, в то время как в теории маркетинга

СБЕ наиболее целесообразно трактовать как центры из-

держек.

Вместе с тем отдельные фирмы выделяют по отдельнос-

ти СБЕ для внутреннего и внешнего рынка. При этом фир-

ма, работающая на одном зарубежном рынке, может вовсе

не выделять СБЕ, рассматривая свою деятельность как де-

ятельность единой СБЕ.

482

10.2.2. Целесообразность формирования СБЕ

Целесообразность формирования и рассмотрения от-

дельных СБЕ определяется необходимостью разработки и

реализации обоснованных стратегий маркетинга на каж-

дом внешнем рынке с учетом отраслевой специфики про-

изводимых товаров, а также особенностей каждой стра-

ны, привлекательной с позиций получения возможной

прибыли. Уровень такой привлекательности является ос-

нованием для выделения соответствующих ресурсов, не-

обходимых для обоснованного развития каждой из СБЕ.

10.2.3. Основные задачи управления СБЕ

Деятельность каждой СБЕ должна быть ориентирована

на соответствующий целевой рынок. Менеджерам СБЕ

следует знать:

• кто является потребителем и потенциальным покупа-

телем предлагаемых СБЕ товаров в той или иной стране;

• кто принимает решение о покупке товаров;

• какие реально нужды и потребности удовлетворяют-

ся благодаря приобретению и потреблению товаров;

• когда и где совершаются покупки;

• каковы особенности потребления товаров в той или

иной стране;

• кто является конкурентами СБЕ;

• какие сильные и слабые стороны деятельности кон-

курентов в каждой из стран;

• каким должно быть поведение СБЕ и фирмы по отно-

шению к конкурентам целевого рынка.

Менеджеры СБЕ должны осуществлять контроль за

состоянием внешнего рынка, проводить анализ эффектив-

ности предпринимательской деятельности на целевом

рынке вообще и реализации международного маркетинга

в частности. Если две или несколько СБЕ осуществляют

свою деятельность на одном и том же целевом рынке и

имеют одних и тех же конкурентов, то они должны иметь

общие управленческие структуры. Такой подход обуслов-

лен широко используемой теорией синергизма, согласно

которой результаты деятельности двух или нескольких

СБЕ будут более значительными, если они действуют со-

вместно, а не автономно.

483

10.3. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Планирование обычно рассматривается как одна из

функций менеджмента, призванная установить совокуп-

ность мероприятий, выполнение которых обеспечивает

достижение сформулированных целей. В зависимости от

того, за какой период эти цели предполагается достичь,

выделяют:

• долгосрочный, или стратегический, план фирмы;

• среднесрочный план фирмы;

• годовой план фирмы.

Составной частью каждого из указанных планов дея-

тельности фирмы является соответствующий план марке-

тинга, который еще называют маркетинговой програм-

мой. При этом, как правило, выделяют стратегический,

или долгосрочный, план международного маркетинга и

годовой план международного маркетинга.

10.3.1. Стратегическое планирование

международного маркетинга

Стратегический план международного маркетинга обыч-

но составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на

3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на

его основе составляются годовые планы маркетинга.

Стратегический план международного маркетинга

каждой из СБЕ занимает промежуточное положение меж-

ду стратегическим планом фирмы и планом маркетинга.

В то время как стратегический маркетинговый план

определяет общие направления развития фирмы, страте-

гический маркетинговый план каждой из СБЕ устанавли-

вает конкретные результаты ее деятельности и их влия-

ние на результаты деятельности фирмы в целом.

Основу стратегического плана международного марке-

тинга обычно составляют пять взаимосвязанных блоков

(рис. 10.2):

• миссия фирмы и миссии СБЕ;

• цели фирмы и маркетинга, которые могут различать-

ся для отдельных стран и регионов;

• возможности развития хозяйственного портфеля;

• возможности развития фирмы.

Наличие таких четырех блоков характерно и для стра-

тегического маркетингового плана каждой СБЕ.

484

Область

V деятельности

Цели

Политика фирмы

Философия фирмы

Удовлетворение

запросов

потребителей

Обеспечение

роста продаж

Завоевание

определенных

позиций на рынке

Обеспечение

конкурентного

превосходства

Интеграцион-

ный рост

Регрессивная

интеграция

Прогрессивная

интеграция

Горизонтальная

интеграция /

Диверсифика-

ционный рост

Концентрическая

диверсификация

Горизонтальная

диверсификация

Конгломерантная

диверсификация

Рис. 10.2. Основы стратегического плана международного марке-

тинга

10.3.1.1. Процесс стратегического планирования

международного маркетинга

Рассматривая процесс стратегического маркетингового

планирования, обычно выделяют четыре этапа формиро-

вания стратегического маркетингового плана на уровне

фирмы и отдельных СБЕ (рис. 10.3),

На первом этапе определяется миссия фирмы и отдель-

ных СБЕ. В соответствии с этим оговаривается история

485

!,#**

•f

Определение миссии фирмы (СБЕ)

Формулирование целей деятельности

фирмы (СБЕ)

•

Формирование хозяйственного портфеля

фирмы(СБЕ)

Определение возможностей развития

фирмы (СБЕ)

Рис. 10.3. Основные этапы формирования стратегического плана

маркетинга

создания фирмы, принципы ее функционирования, основ-

ное назначение и возможности развития.

Миссия фирмы и миссия отдельных СБЕ служат осно-

вой для формирования целей деятельности как фирмы в

целом, так и отдельных СБЕ. При этом если на уровне

фирмы преобладают мнения о целесообразности увеличе-

ния капитала, то на уровне СБЕ первостепенным является

удовлетворение запросов конкретных потребителей.

Определив основные цели фирмы, высшее руководство

устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми

должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализи-

руется глобальный хозяйственный портфель фирмы, а

также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На осно-

ве такого анализа на четвертом этапе определяется воз-

можное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается

роль отдельных СБЕ и соответственно с этим распределя-

ются ресурсы между СБЕ.

Стратегический маркетинговый план, как и всякий

другой план, нуждается в контроле за его исполнением и

требует анализа причин, обусловивших отклонение фак-

тических показателей от плановых, что является основой

для корректировки плана и принятия необходимых регу-

лирующих воздействий.

10.3.1.2. Миссия фирмы

Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируе-

мый руководителями в их заявлениях о предназначении и

486

принципах функционирования фирмы, намерениях ее

дальнейшего развития. В более широком понимании мис-

сию трактуют как философию фирмы, определяющую

смысл создания и существования фирмы, а также прин-

ципы функционирования, основные ценности и верование

фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы

содержит утверждение, зачем и почему необходимо суще-

ствование фирмы.

Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рын-

ках показывает, что обычно ее содержание характеризует:

• область деятельности фирмы;

• приоритетные цели и возможные ограничения;

• общую политику фирмы по отношению к отдельным

странам, регионам и рынкам;

• философию фирмы.

Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные

задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не сле-

дует также оговаривать в качестве конечных результатов

возможности получения максимальной прибыли, обеспе-

чение монопольного положения, а также достижение дру-

гих подобных результатов.

Если миссия фирмы формулируется в достаточно об-

щих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговаривае-

мая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты

деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможнос-

ти. Ее содержание направлено на повышение ответствен-

ности работников за достижение предполагаемых резуль-

татов, создания чувства гордости за успешную деятель-

ность СБЕ.

При указанном подходе сформулированная миссия

фирмы позволяет ее персоналу понять основные задачи

фирмы и выработать единую позицию по отношению к их

решению. Кроме того, такой подход позволяет создать вы-

сокий имидж фирмы на внешних рынках.

10.3.1.3. Цели фирмы

В отличие от миссии цели фирмы должны быть конк-

ретными и характеризовать желаемые конечные резуль-

таты ее деятельности. Миссия фирмы служит основой для

определения целей фирмы. Такие цели формулируются

как для фирмы в целом, так и для каждой СБЕ. При фор-

мулировании целей деятельности фирмы и отдельных

487

СБЕ оговариваются цели реализации маркетинга в част-

ности. Главной целью деятельности фирмы на зарубеж-

ном рынке в долгосрочной перспективе является получе-

ние максимальной прибыли. С учетом этой цели формули-

руются цели более низкого уровня или подцели. Совокуп-

ность главной цели и целей более низкого уровня образу-

ют дерево целей. При этом цели деятельности фирмы яв-

ляются основой для формулирования целей международ-

ного маркетинга.

Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реа-

лизации международного маркетинга могут быть выраже-

ны в форме качественных и количественных показателей.

Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров,

уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслу-

живания и другие показатели.

10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля

фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнооб-

разные товары, которые на отдельных зарубежных рын-

ках могут находиться на различных этапах жизненного

цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить,

сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного

цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффектив-

ную предпринимательскую деятельность как в рассматри-

ваемый период, так и в перспективе.

Совокупность всех производимых товаров и оказывае-

мых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рын-

ках определяет содержимое глобального хозяйственного

портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить от-

дельные товары одной или нескольких ассортиментных

позиций, предназначенных для определенного зарубеж-

ного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовля-

ющие такие товары, можно рассматривать в качестве

стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести

анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая

взаимные связи отдельных элементов портфеля по стра-

нам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта раз-

вития отдельных СБЕ существует несколько методов, ос-

новными из которых являются:

488

• модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской

консультационной группы);

• модель GE\McKinsey (Мак-Кинси);

• модель Shell\DPM;

• модель Хофера - Шенделя;

• модель ADL\LC (Артура Д. Литтла).

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прош-

лого столетия одной из ведущих компаний управленче-

ского консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели

рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-еди-

ниц (СБЕ), определяемых производством четырех видов

товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и

«собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых за-

нимают значительную долю на быстро растущих рынках.

Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для

поддержания и закрепления их лидирующих позиций не-

обходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение

таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при

стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в

«дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и

высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение

на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения

или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значи-

тельные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем

вкладывать какие-либо средства, фирма должна опреде-

лить, насколько целесообразно это делать. В зависимости

от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у

СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или

завоевать новые позиции на рынке. Следует также учиты-

вать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то

причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или

улучшить, то они могут превратиться в потребляющих

ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют не-

большую долю на медленно растущих рынках. Такие

СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их пози-

ций на целевых рынках требуются значительные финан-

совые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности

489

таких СБЕ и постепенное изъятие средств для использова-

ния их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высо-

кую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняют-

ся, однако являются несущественными. Для таких СБЕ

нет потребности в значительных финансовых ресурсах.

Вместе с тем, сохраняя достаточно большую долю рынка,

«дойные коровы» имеют высокий уровень прибыли, кото-

рая может быть аккумулирована и использована для раз-

вития СБЕ, осуществляющих свою деятельность на быст-

ро растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит

свое отображение на матрице «рост рынка - доля рынка»

(рис. 10.4).

«Звезды» ,-—-.

«Дойные коровы»

«Трудные дети»

о о

«Собаки»

о о

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 10.4. Матрица БКГ

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответству-

ющего товара, а «доля рынка» определяет относительную

долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные па-

раметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отобра-

жается окружностью на матрице. Центр каждой из таких

окружностей имеет координаты, определяемые соответ-

ствующими величинами темпа роста рынка и относитель-

ной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина

окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.

Анализ построенной матрицы предполагает разработку

конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая

целесообразность:

• сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке

обусловленного ими бизнеса;

о.

490

• сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса,

обусловленного производством «вопросительных знаков»;

• сохранения или увеличения доли «дойных коров» на

рынке обусловленного ими бизнеса;

• сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса,

обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Од-

ним из основных таких недостатков является предполо-

жение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает

получение более высокой прибыли. На самом деле это не

всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незна-

чительную долю рынка, фирма может иметь высокий уро-

вень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является пред-

положение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем

больше возможности развития и самой фирмы. На самом

деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые

возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и дру-

гих факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консуль-

тационной группы явилось стимулом для проведения

дальнейших исследований в этой области. В результате

были разработаны многие модели, подобные модели БКГ.

Одной из таких моделей и является модель, совместно раз-

работанная компанией «Дженерал электрик» (General

Electric) и консалтинговой фирмой «Мак-Кинси и Ко».

В модели Мак-Кинси используется матрица, содержа-

щая девять квадрантов, используемых для отображения и

сравнительного анализа стратегических позиций и воз-

можностей развития отдельных СБЕ (рис. 10.5).

Определяющими факторами в модели являются при-

влекательность рынка и наличие преимуществ в конку-

ренции. Привлекательность рынка или отрасли определя-

ется на основе анализа таких факторов, как:

• темпы роста рынка;

• рентабельность отрасли;

• уровень конкуренции;

• поведение потребителей;

• отношение потребителей к торговой марке;

• другие.

491