Акулич И.Л. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

i Высокая

о.

£ Средняя

ас

с" Низкая

Малые Средние Большие

Преимущества в конкуренции

Рис. 10.5. Матрица Мак-Кинси

При определении конкурентных позиций анализиру-

ются такие факторы, как:

• относительная доля рынка;

• рост доли рынка;

• наличие каналов распределения;

• эффективность каналов распределения;

• квалификация менеджеров и сотрудников;

• имидж фирмы;

• технологические преимущества фирмы;

• возможности реализации маркетинга;

• другие.

С учетом указанных факторов, а также других факто-

ров, важных для конкретной фирмы, строится матрица

10.5. Использование этой матрицы предполагает, что фир-

ма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и

стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные

позиции, а рынок создает для них наиболее привлекатель-

ные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу

расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для

развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, преж-

де всего, предусмотреть дополнительные инвестиции.

Для СБЕ , находящихся в трех клетках в нижнем левом

углу матрицы, дополнительные инвестиции, как прави-

ло, должны быть ограничены или вовсе сокращены.

Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, распо-

ложенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним

492

могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии

данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от

конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом мо-

дели Мак-Кинси является то, что ее применение предпо-

лагает использование как объективных, так и субъектив-

ных факторов, оказывающих непосредственное влияние

на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значитель-

ного числа факторов требует сбора и обработки большого

количества информации. Анализ факторов является до-

вольно трудоемким, и различные исследователи могут по-

разному оценить отдельные СБЕ.

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британ-

ско-голландской химической компанией Shell и использо-

вана в собственной практике стратегического анализа и

планирования, получила название «матрица на-

правленной политики» (DPM - Direct Policy Matrix).

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3x3

(рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и

конкурентоспособность бизнеса.

Высокая

Средняя

Низкая

Всего

или ничего

(1)

Продолжение

бизнеса

с осторожностью

или постепенное

свертывание

производства

(4)

Свертывание

бизнеса

(7)

Усиление

конкурентных

преимуществ

(2)

Осторожное

развитие

(5)

Частичное

свертывание

бизнеса

(8)

Лидер

(3)

Растущий

лидер

(6)

Генерация

денежных

средств

Слабая Средняя Сильная

Конкурентная позиция бизнеса

Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM

493

Для оценки привлекательности отрасли обычно ис-

пользуются такие характеристики, как:

• темпы роста отрасли;

• отраслевая норма прибыли;

• уровень конкуренции;

• степень государственного регулирования;

• уровень цен;

• приверженность покупателя торговой марке.

При оценке конкурентных позиций бизнеса использу-

ются такие характеристики, как:

• доля рынка;

• темпы роста;

• отношение покупателей;

• уровень прибыли;

• эффективность существующей системы распределе-

ния товаров;

• уровень реализации маркетинга;

• эффективность производства и др.

Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, вы-

бирает из возможного списка наиболее подходящие пока-

затели, характеризующие привлекательность отрасли и

конкурентные позиции, определяет степень их влияния

на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку.

Считается, что фирма должна осуществлять инвести-

ции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке,

а рынок создает для них наиболее привлекательные воз-

можности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадран-

тах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:

1. СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует

разделить на две группы. Одна из этих групп получает

приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.

2. СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточ-

но уязвимы и нестабильность их позиций в будущем мо-

жет возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возмож-

ность усиления их конкурентных преимуществ, предус-

мотрев в этих целях дополнительные инвестиции.

3. СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер»,

имеют устойчивое положение на весомом привлекатель-

ном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее рас-

ширение и укрепление достигнутых позиций.

4. Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту,

перспективы получения приемлемой прибыли незначи-

494

тельны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать,

передавая ресурсы другим СБЕ.

5. Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствую-

щих пятому квадранту, следует проявлять определенную

осторожность, поскольку у фирмы никаких особых силь-

ных сторон или возможностей развития не существует.

6. Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необхо-

димы дополнительные инвестиции, призванные увели-

чить производство товаров, необходимых для потребнос-

тей рынка.

7. Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих

седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери.

Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее,

тем лучше.

8. Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, ника-

ких сильных сторон или возможностей для развития нет.

Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствую-

щий вид бизнеса и искать более перспективные пути свое-

го развития.

9. СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны

обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь

незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем

развитие данного бизнеса не потребуется.

Модель Хофера - Шенделя

Первоначальный вариант модели Хофера - Шенделя был

разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анали-

за бизнеса, который только начинает свой рост.

Впоследствии эта модель была несколько переработана и

опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

В основу модели Хофера - Шенделя положена матрица

4x4. По горизонтали отображается относительная конку-

рентная позиция бизнеса в рамках отрасли. При этом вы-

деляется четыре позиции: сильная, средняя, слабая, худ-

шая (рис. 10.7).

По вертикали отображаются стадии эволюции рынка.

Обычно рассматривается пять таких стадий. Это:

• вытеснение с рынка старого товара;

• развитие рынка;

• рост;

• зрелость;

• спад.

495

Сильная Средняя Слабая Худшая

Относительная конкурентная позиция бизнеса

- широкий диапазон выбора стратегий

- осторожное, селективное развитие

- уход в рыночную нишу, отказ от рынка

или ликвидация бизнеса

Рис. 10.7. Матрица Хофера - Шенделя

Стадия спада делится на три части - насыщение, спад и

застой (рис. 10.7).

Положение каждой СБЕ определяется соответственно

степенью развития его рынка и относительной конкурент-

ной позицией. В соответствии с таким положением и опре-

деляются маркетинговые стратегии. Из рис. 10.7 видно,

что существуют три типа бизнеса:

• широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий;

• осторожное, селективное развитие СБЕ;

• уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвида-

ция бизнеса.

Модель Артура Д. Литтла (АДЬ/LC)

Модель АДЬ/LC была разработана в консалтинговой

компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная мо-

дель предназначалась для анализа портфельных стратегий

в целях выработки обоснованных рекомендаций по дивер-

сификации деятельности многоотраслевой корпорации.

496

Рождение

g Рост

Спад

(1) /

(2) /

(3) /

Ведущая Сильная Благоприятная Прочная Слабая

Конкурентная позиция

(1) - естественное развитие

(2) - избирательное развитие

(3) - поддержание жизнеспособности

Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла

В основе модели АДЬ/LC положена матрица, состоя-

щая из 20 ячеек (рис. 10.8).

Положения СБЕ в этой матрице определяются фактора-

ми, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли

и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может

занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминиру-

ющую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что

касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели

предполагается, что она в своем развитии последовательно

проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.

Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из

клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие

СБЕ. При этом для каждой клетки:

• характерны определенная степень прибыльности и

объем потока денежной наличности;

• существует соответствующее стратегическое решение

в отношении возможной доли рынка, стратегического по-

ложения на нем и необходимых инвестиций;

• существует определенная область выбора и ряд уточненных

стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.

497

10.3.1.5. Возможности использования '-аг/л-

портфельных моделей

Рассмотренные выше модели определения хозяйствен-

ного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров

по маркетингу прикладными методами исследования

обоснованности товарной номенклатуры. Они в основ-

ном отражают функциональное положение о том, что

фирме следует осуществлять инвестиции в те привлека-

тельные рынки, на которых она наиболее конкурентоспо-

собна.

К сожалению, используемые модели являются либо

достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая

лишь две переменные, либо включают достаточно много

переменных, что не позволяет однозначно интерпретиро-

вать полученные результаты. К тому же, даже если ис-

пользование портфельных моделей позволяет получить

обоснованный и вполне приемлемый для фирмы резуль-

тат, вовсе не значит, что последний будет достигнут.

Это обусловлено тем, что для формирования обоснованно-

го хозяйственного портфеля необходимы творческие

усилия фирмы, которые на практике не всегда осущест-

вимы.

Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует

как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать зна-

чимость портфельных моделей. Их следует рассматривать

как аналитические методы, позволяющие менеджерам по

маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и

слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые

возможности фирмы.

10.3.1.6. Возможности развития фирмы

Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направ-

ления их бизнеса, устанавливаются как конечные резуль-

таты их деятельности, так и результаты производствен-

ной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На ос-

новании этого формируются основные задачи по достиже-

нию предполагаемых результатов, которые могут быть

достигнуты за счет:

• внутреннего роста фирмы;

• внешнего роста фирмы;

• внутреннего и внешнего роста фирмы.

498

Внутренний рост

Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благо-

даря достижению более высоких результатов предприни-

мательской деятельности в сфере осуществляемого фир-

мой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выяв-

ления и использования имеющихся резервов повышения

эффективности производственной и коммерческой дея-

тельности, так и благодаря:

• более глубокому проникновению на внешние рынки

за счет более интенсивного потребления товаров постоян-

ными покупателями на уже освоенных рынках отдельных

стран, а также в результате привлечения других покупа-

телей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары

конкурентов;

• расширению внешних рынков продаж в результате

освоения новых сегментов как в тех странах, в которых

фирма осуществляет свою внешнеэкономическую дея-

тельность, так и в других привлекательных странах;

• созданию нового товара, более полно удовлетворяю-

щего запросы и потребности потребителей отдельных за-

рубежных стран.

Внешний рост

Если руководство фирмы считает, что для достижения

желаемых результатов недостаточно внутреннего роста,

то оно может попытаться диверсифицировать или интег-

рировать деятельность благодаря созданию нового бизне-

са для новых рынков или приобретению предприятий схо-

жих или смежных отраслей.

Особо важное значение при освоении зарубежных рын-

ков имеет кооперация. Широко распространенной формой

ее осуществления является создание совместных предпри-

ятий, объединяющих как минимум одно национальное и

одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприя-

тие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование

то, чего нет у партнера. Это может быть, например, зе-

мельный участок, свободный капитал, производственные

мощности, рабочая сила.

Одной из наиболее совершенных форм кооперации в

последние годы стали стратегические альянсы. Такие

формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и

499

их функционирование позволяет достаточно быстро реа-

гировать на происходящее изменение во внутренней и

внешней среде международного маркетинга.

Развивая международный бизнес, следует учитывать

возможности долгосрочного обеспечения конкурентных

преимуществ. Для осуществления последнего необходимо

прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной

сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных

стран. С этой целью могут быть использованы различные

широко известные методы анализа конкуренции. Среди

таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В со-

ответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом

рынке зависит от пяти факторов:

• наличие отраслевой конкуренции, уровень которой

оказывает непосредственное влияние на величину получа-

емой прибыли;

• возможность появления новых конкурентов;

• наличие предпосылок появления товаров-замените-

лей, производимых в других отраслях или использующих

новые технологии;

• способность покупателей и потребителей отстаивать

свои интересы;

• возможность посредников отстаивать свои интересы.

Используя указанные факторы, фирма может опреде-

лить наиболее привлекательную отрасль для своей дея-

тельности с учетом возможности получения среднеотрас-

левой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значи-

тельной мере зависит от степени согласованности деятель-

ности фирмы и предполагаемого бизнеса.

Определив наиболее привлекательную сферу своей дея-

тельности, фирме следует принять решение, будет ли она:

• создавать собственный новый бизнес;

• приобретать уже существующий и осуществляемый

кем-то бизнес;

• искать партнера для совместной предприниматель-

ской деятельности;

• искать различные комбинации из перечисленных

возможностей.

Выбирая тот или иной путь развития, следует учиты-

вать как преимущества сделанного выбора, так и его не-

достатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся

бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего

развития, и в определенной мере устраняет существующе-

500

го конкурента. В то же время цена приобретения нового

бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и

неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в

деятельности существующих на фирме структур с вновь

включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не

исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и

другим видам совместной деятельности на внешнем рын-

ке, которые могут оказаться более привлекательными.

В зависимости от того, какой вариант внешнего разви-

тия фирма выбирает, говорят об интеграционном или ди-

версификационном пути развития.

Интеграционное развитие фирмы

При интеграционном развитии фирма стремится улуч-

шить результаты своей производственной и коммерческой

деятельности как за счет получения во владение отдель-

ных посредников и конкурентов на внутреннем и внеш-

них рынках, так и усиления контроля над отдельными

звеньями каналов распределения на внешних рынках.

В зависимости от того, какое предприятие приобретается

или над кем устанавливается контроль, выделяют:

• регрессивную интеграцию;

• прогрессивную интеграцию;

• горизонтальную интеграцию.

При регрессивной интеграции (или интеграции «на-

зад») свою деятельность фирма стремится улучшить за

счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплекту-

ющие и другие изделия.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение

или установление контроля над отдельными конкурентами.

При прогрессивной интеграции, называемой еще ин-

теграцией «вперед», свою деятельность фирма предпола-

гает улучшить за счет звеньев, принимающих непосред-

ственное участие в доработке и доведении продукции до ее

непосредственных потребителей на внешних рынках.

Диверсификационное развитие

Диверсификационное развитие имеет место тогда, ког-

да фирма предполагает улучшить результаты своей внеш-

неэкономической деятельности за счет разработки и по-

501