Акулич И.Л. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Вместе с тем товарная структура управления междуна-

родным маркетингом имеет и некоторые недостатки. Они

проявляются в следующем:

• использование товарной структуры управления мо-

жет привести к появлению в одной и той же стране не-

скольких дочерних структур, созданных по товарному

признаку, каждая из которых в принципе является неза-

висимой. Последние структуры могут иметь различную

соподчиненность и не представлять интересы фирмы в

целом;

• использование товарной структуры управления не

всегда позволяет дочерним подразделениям в полной мере

реализовать политику распределения товаров на рынках

отдельных стран;

• использование товарной структуры управления при-

водит к дублированию одних и тех же функций управле-

ния международным маркетингом на уровне каждого из

управленческих подразделений, созданного по товарному

признаку.

Несмотря на указанные недостатки, товарная структу-

ра управления международным маркетингом наиболее

приемлема для фирм, поставляющих на внешние рынки

достаточно широкий ассортимент товаров. Особо важное

значение такая структура имеет и тогда, когда требования

различных внешних рынков к товару существенно разли-

чаются или когда имеются значительные различия между

товарами.

10.5.2.3. Региональная структура управления

международным маркетингом

Региональная структура управления международным

маркетингом предполагает наличие менеджеров по марке-

тингу в отдельных регионах и странах. Упрощенный ва-

риант такой структуры приведен на рис. 10.13.

Как видно из рис. 10.13, структура управления между-

народным маркетингом может включать как региональ-

ные центры управления маркетингом, так и расположен-

ные в отдельных странах дочерние фирмы.

Создание региональных центров управления марке-

тингом обусловлено значительным увеличением объемов

продаж и наличием существенных различий между от-

дельными регионами и странами. Такие различия и следу -

512

Президент фирмы

Руководитель службы управления

международным маркетингом

Директор

по маркетингу

региона А

Менеджеры

по маркетингу

в странах

Страна 1

Страна 2

Директор

по маркетингу

региона А

Менеджеры

по маркетингу

в странах

Страна 3 ••• Страна 1

Страна 2

Директор

по маркетингу

региона А

Менеджеры

по маркетингу

дочерних компаний

в отдельных странах

Страна 3 ••• Страна 1 Страна 3

Страна 2

Рис. 10.13. Региональная структура управления международным

маркетингом

ет выявить региональным центрам управления маркетин-

гом и с учетом этого разработать обоснованные маркетин-

говые стратегии на региональном уровне. Одновременно с

образованием региональных центров в отдельных зару-

бежных странах могут быть созданы дочерние фирмы. Та-

кие фирмы являются самостоятельными подразделения-

ми, в наибольшей степени адаптированными к условиям

стран их пребывания. Каждая дочерняя фирма может

быть создана в той или иной стране независимо от нали-

чия в данной стране регионального центра.

Основное преимущество региональной структуры уп-

равления состоит в том, что при таком подходе к управле-

нию международным маркетингом можно обеспечить свое-

временную реакцию на происходящие изменения на реги-

ональном рынке или рынке отдельных стран. Указанные

изменения являются основанием для ревизии товарной и

ценовой политики, политики распределения и про-

движения товаров. Решение этой задачи будет более про-

17 1ак 281

513

стым, если фирма будет отдавать предпочтение глобаль-

ным маркетинговым стратегиям.

Преимуществом региональной структуры является и

то, что ее использование предполагает предоставление ре-

гиональным подразделениям большей самостоятельности

в решении маркетинговых задач. Такой подход позволяет

достичь значительных результатов в отдельных странах,

хотя в других могут быть и упущенные маркетинговые

возможности.

Вместе с тем наличие значительного числа региональ-

ных структур и подразделений усложняет координацию

их взаимодействия, что не исключает дублирования од-

них и тех же функций маркетинга и снижает эффектив-

ность маркетинговой деятельности в целом.

Региональную структуру наиболее целесообразно ис-

пользовать в том случае, когда фирма работает на ряде

взаимосвязанных рынков или фирма производит незначи-

тельно отличающиеся один от другого товары.

Региональная структура управления международным

маркетингом наиболее часто используется фирмами, изго-

товляющими автомобили, лекарственные препараты,

продукты питания.

10.5.2.4. Матричная структура управления

международным маркетингом

Для фирм, производящих широкий ассортимент това-

ров и предлагающих их для продажи на рынках многих

стран, наиболее приемлемой является матричная струк-

тура управления международным маркетингом. Такая

структура призвана обеспечить реализацию рассмотрен-

ных выше преимуществ и предполагает своеобразные пе-

ресечения каких-нибудь двух структур.

Примером типичной матричной структуры управления

международным маркетингом является упрощенная

структура, показанная на рис. 10.14, которая сочетает в

себе элементы региональной и товарной структур.

Формирование матричной структуры указанного вида

предполагает наличие должностей менеджера по товару и

менеджера по рынку. Менеджеры по товару отвечают за

продажу отдельных товаров или ассортиментных групп

на всех зарубежных рынках, в то время как менеджеры по

регионам, странам или отдельным рынкам сосредоточива-

514

Президент фирмы

Менеджеры по регионам

Европа

Латинская

Америка

Северная

Америка

Руководитель службы управления

международным маркетингом

Менеджеры по товарам

Товар А

Товар В

Товар С

Рис. 10.14. Матричная структура управления международным мар-

кетингом

ются на потребностях клиентов данного географического

района.

Сочетая элементы товарной и рыночной структур

управления международным маркетингом, можно при-

вести более обоснованный анализ как товаров, так и рын-

ков. Последнее позволяет добиться достижения сформу-

лированных целей как по отдельным товарам, так и по от-

дельным регионам, странам и рынкам.

10.5.2.5. Комбинированные структуры

управления международным маркетингом

В реальной жизни существует достаточно много раз-

личных структур управления международным маркетин-

гом. При этом очень часто такие структуры сочетают в се-

бе отдельные элементы вышерассмотренных структур и

515

призваны использовать преимущества последних. К та-

ким структурам прежде всего относятся:

• функционально-товарная;

• функционально-региональная;

• товарно-региональная;

• функционально-товарно-региональная.

10.5.3. Выбранная структура управления —

основа организации международного

маркетинга

Выбрав ту или иную структуру управления междуна-

родным маркетингом, следует осуществить подбор и рас-

становку кадров. В соответствии с такой расстановкой не-

обходимо установить права и обязанности каждого из ра-

ботников службы управления международным маркетин-

гом. В своей практической работе работникам данной

службы целесообразно взаимодействовать с работниками

отделов и служб управления фирмой, обеспечивая приня-

тие наилучших управленческих решений.

10.6. МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ

10.6.1. Сущность маркетингового контроля

Деятельность каждой фирмы направлена на достиже-

ние желаемых ею конечных результатов на внешних рын-

ках. Достижение этих результатов может быть обеспечено

благодаря реализации стратегических планов маркетинга

и планов маркетинга, согласно которым следует выпол-

нять комплексы мероприятий, обусловленных необходи-

мостью достижения целей деятельности фирмы и СБЕ.

В реальной жизни реализация таких мероприятий не

всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необ-

ходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и

проводить корректировку запланированных мероприя-

тий. Для этого следует осуществлять маркетинговый

контроль.

Под маркетинговым контролем обычно подразуме-

вают систематическое сопоставление фактических и за-

планированных результатов работы фирмы и ее структур-

516

ных подразделений в целях обеспечения эффективной

предпринимательской деятельности на внешних рынках.

Осуществление такого контроля предполагает как анализ

производственно-коммерческой и маркетинговой дея-

тельности фирмы на внешних рынках, так и разработку и

реализацию соответствующих управленческих решений,

призванных обеспечить использование маркетинговых

возможностей в отдельных регионах и странах.

10.6.2. Процесс маркетингового контроля

Осуществление маркетингового контроля начинается

одновременно с реализацией стратегического плана меж-

дународного маркетинга и планов маркетинга. В зависи-

мости от того, о каком плане идет речь, говорят о стратеги-

ческом и оперативном контроле.

Контроль осуществляется путем сопоставления факти-

ческих и плановых результатов работы фирмы в различ-

ных областях ее деятельности. Исходным для организа-

ции контроля является установление количественных и

качественных параметров, с которыми следует проводить

соответствующее сопоставление реальных результатов.

Кроме того, необходимо в казкдом конкретном случае

установить временные интервалы, в течение которых дан-

ные сопоставления будут проводиться. Количественные,

качественные и временные параметры лежат в основе так

называемых стандартов системы контроля, относительно

которых контроль и осуществляется. Указанные парамет-

ры характеризуют как эффективность деятельности фир-

мы, так и стандарты поведения.

После определения отмеченных выше параметров сле-

дует:

• установить допустимую точность контрольных изме-

рений;

• измерить достигнутые результаты;

• сравнить фактические и запланированные результаты;

• выработать регулирующие воздействия.

Процесс маркетингового контроля показан на рис.

10.15. Как видно из рис. 10.15, при наличии определен-

ных отклонений фактических результатов деятельности

от установленных необходимо или принять меры, обеспе-

чивающие уменьшение таких отклонений, или скоррек-

тировать ранее запланированные показатели. Возможен и

517

Стратегический план международного маркетинга

! "

*• Планы маркетинга

Установление стандартов эффективного маркетинга

Выявление фактических результатов деятельности

Сравнение фактических и установленных

результатов деятельности

Анализ результатов сравнения

Выработка регулирующих воздействий

....

Рис. 10.15. Процесс маркетингового контроля

еще один вариант, когда могут быть как скорректированы

установленные показатели, так и приняты меры по совер-

шенствованию производственной и коммерческой дея-

тельности, а также по развитию и более полному исполь-

зованию международного маркетинга.

Определенные регулирующие воздействия могут быть

приняты и в том случае, когда никаких отклонений нет, а

у фирмы появились дополнительные маркетинговые воз-

можности.

10.6.3. Стратегический маркетинговый

контроль

Ориентируясь в своей производственной и коммерчес-

кой деятельности на долгосрочный успех, фирма и СБЕ

должны через определенные промежутки времени прово-

дить оценку эффективности своей маркетинговой дея-

тельности. Такую оценку и призвана обеспечить ревизия

(или как называемый аудит) международного маркетин-

518

Макросреда

Природные Факторы

Экономические

^ факторы

Демографические

факторы

Научно-технические

факторы

Политические

^ факторы

Факторы развития

У^ культуры

I Конкуренты

Микросреда

Поставщики

^Посредники

РЕВИЗИЯ

МАРКЕТИНГА

Потребители

Исследование

рынка

Определение

спроса и по-

требностей I

Прогнозирование

развития рынка ,

Сегментирование

рынка у

Позиционирование

товара и фирмы у

Комплекс

международного

маркетинга

Товар

Цена

Распределение

Продвижение

Управление

международным

маркет ингом^.

Миссия фирмы

Цели деятельности

Стратегический план

маркетинга

План маркетинга

Организация управле-

ния маркетингом

Маркетинговый

контроль

Рис. 10.16. Основы ревизии маркетинга

га, осуществляемая в рамках стратегического контроля.

Общая схема ревизии маркетинга приведена на рис. 10.16.

Ревизия международного маркетинга может проводить-

ся не занимающимися маркетингом специалистами фирмы

или для ее проведения могут быть привлечены независи-

мые эксперты из сторонних организаций. Каждый из вари-

антов имеет как свои преимущества, так и недостатки.

Аудиторы оценивают степень использования фирмой и

отдельными СБЕ их маркетинговых возможностей на

внешних рынках в ходе реализации стратегических пла-

нов. Особое внимание уделяется анализу использования

на целевых рынках возможностей отдельных товаров и

определяемых ими комплексов маркетинга.

519

В рамках ревизии международного маркетинга прово-

дится анализ среды международного маркетинга. Это

предполагает изучение целевых рынков, потребителей,

конкурентов, а также в целом внешней среды междуна-

родного маркетинга.

Уточняются миссия и цели деятельности на внешних

рынках фирмы и СБЕ, проводится анализ макро- и микро-

сегментирования, выявляется обоснованность выбора це-

левых сегментов и рынков, устанавливается, насколько

обоснованно проведено сегментирование отдельных това-

ров на целевых рынках.

Основное внимание в процессе ревизии маркетинга

уделяется обоснованности планирования и реализации от-

дельных составляющих комплекса маркетинга. Прово-

дится анализ реализации товарной и ценовой политики,

политики распределения и продвижения на каждом из це-

левых зарубежных рынков.

Результатом такого анализа являются конкретные

предложения по совершенствованию маркетинговой дея-

тельности фирмы в рассматриваемой области.

Заключительным этапом ревизии маркетинга является

анализ эффективности управления международным мар-

кетингом.

10.6.4. Оперативный контроль

Осуществляемый контроль за ежедневной маркетинго-

вой деятельностью на внешних рынках принято считать

оперативным контролем. Такой контроль призван обе-

спечить выполнение всех мероприятий, предусмотренных

планами маркетинга. Он включает:

• ежегодный плановый контроль;

• контроль прибыли.

Информация, получаемая в процессе осуществления

оперативного контроля, может быть использована при

проведении ревизии маркетинга.

10.6.4.1. Ежегодный плановый контроль

Ежегодный плановый контроль предполагает постоян-

ное отслеживание текущих результатов на внешних рын-

ках, чтобы убедиться в достижении установленных на

520

; рассматриваемый год показателей по продажам и прибы-

ли. Для этого проводится анализ:

• доли рынка;

• использования возможностей продаж;

• соотношения маркетинговых затрат и объема продаж;

• степени удовлетворения потребителей.

| Анализ доли рынка

I На основе анализа доли конкретного внешнего рынка

оценивается работа фирмы в сравнении с деятельностью

1 ее конкурентов. При такой оценке может быть установлен

рост или снижение доли целевого рынка. В первом случае

причиной сложившегося положения может быть рост

j рынка, а не преимущества фирмы над конкурентами. Во

1 втором случае требуется проведение специальных марке-

! тинговых исследований для выявления причин уменыне-

| ния доли целевого рынка и принятия на этой основе соот-

! ветствующих маркетинговых решений.

Заметим, что уменьшение доли целевого рынка может

быть установлено в плане маркетинга, например, если

предполагается постепенно сокращать производство дан-

ного товара и в последующем снять его с производства.

В таком случае уменьшение доли целевого рынка не явля-

ется причиной принятия каких-нибудь дополнительных

маркетинговых решений.

Анализ использования возможностей продаж

j Целью анализа использования возможностей продаж

; является установление факторов, обусловивших отклоне-

[ ния фактических объемов продаж от запланированных.

Такой анализ проводится в разрезе отдельных товаров

для соответствующих стран для каждой конкретной груп-

пы потребителей, используемых каналов распределения,

отдельных менеджеров по продажам.

Анализ соотношения маркетинговых затрат

и объема продаж

Благодаря анализу соотношения между затратами на

международный маркетинг и объемом продаж устанавли-

вается, достаточно ли фирма выделяет средств для обеспе-

чения запланированного объема продаж и не являются ли

такие расходы необоснованно низкими, что может привес-

ти к негативному влиянию на продажи в будущем.

521