Акулич И.Л. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

ставки новых товаров на новые целевые рынки зарубеж-

ных стран.

Обычно выделяют концентрическую и конгломерант-

ную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизон-

тальную диверсификацию.

При концентрической диверсификации фирма предпо-

лагает улучшить свою деятельность на внешних рынках за

счет производства новых товаров, которые во многом схо-

жи с точки зрения технологии их производства и продажи.

Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эф-

фекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на

новых более привлекательных зарубежных рынках.

При конгломерантной диверсификации фирма счита-

ет, что может улучшить результаты своей деятельности

благодаря производству совершенно нового товара, не

имеющего никакого отношения как к производимым то-

варам, так и к освоенным зарубежным рынкам.

10.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА

Стратегический план международного маркетинга оп-

ределяет основные направления развития фирмы в дол-

госрочной перспективе и содержит перечень товаров, ко-

торые будет изготовлять фирма, как правило, в течение

пяти или более лет. Оговоренные в стратегическом плане

маркетинга направления развития фирмы получают свою

конкретизацию при разработке планов, которые ежегодно

составляются в разрезе отдельных товаров или их ассор-

тиментных групп применительно к отдельным странам,

регионам или сегментам. Такие планы являются более де-

тализированными, и при их разработке учитывается теку-

щее состояние и возможные изменения внутренней и

внешней среды международного маркетинга.

В процессе разработки плана маркетинга обычно выде-

ляют восемь этапов (рис. 10.9):

• анализ состояния и возможного развития рынка;

• анализ маркетинговых возможностей фирмы относи-

тельно данного товара;

• формулирование целей относительно товара;

• определение целевого рынка товара;

• позиционирование товара на целевом рынке;

• разработка комплекса маркетинга;

502

Ситуационный анализ состояния рынка

Определение маркетинговых возможностей

Формулирование целей

Определение целевого рынка

Позиционирование товара на рынке

Разработка комплекса международного маркетинга

Формулирование стратегий маркетинга

Корректировка плана маркетинга в процессе

реализации стратегий маркетинга

Рис. 10.9. Основные этапы формирования плана маркетинга

• определение бюджета для комплекса маркетинга;

• установление порядка контроля и внесение измене-

ний в план маркетинга.

10.4.1. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ проводится на первом этапе

формирования планов маркетинга. Его использование

позволяет провести анализ маркетинговой деятельности

на конкретном внешнем рынке и дать предварительную

оценку возможного развития внешнего рынка товара.

При этом рассматриваются основные характеристики

выбранного рынка, такие как наличие конкуренции, воз-

можности обеспечения конкурентных преимуществ това-

ра, предполагаемое изменение спроса и потенциала рын-

ка, возможности получения прибыли.

503

10.4.2. Маркетинговые возможности

На втором этапе определяются маркетинговые возмож-

ности товара. Чтобы сделать это, обычно проводится

SWOT-анализ. Его использование позволяет выявить воз-

можности и угрозы для данного товара, а также устано-

вить его слабые и сильные стороны. Знание возможностей

и угроз, а также слабых и сильных сторон позволяет по-

строить так называемую матрицу стратегического плани-

рования (рис. 10.10), использование которой позволяет

выявить стратегическое окно возможностей. Такое окно

может появиться в результате открывшихся дополнитель-

ных возможностей благодаря произошедшим изменениям

в маркетинговой среде фирмы. При этом у фирмы доста-

точно средств, чтобы такими возможностями воспользо-

ваться.

Стратегическое окно возможностей может появиться в

одной или нескольких странах, когда происходят значи-

тельные изменения на их рынках. Причинами таких из-

менений могут быть:

• введение в действие нового законодательства, создаю-

щего более благоприятные условия для осуществления

бизнеса;

о.

го

I-

Высокая

Низкая

Стратегическое

окно

возможностей

Высокая Низкая

Способность использовать возможности

Рис. 10.10. Матрица стратегического планирования

504

• переориентация спроса на товары фирмы, которые

более полно удовлетворяют изменившиеся запросы потре-

бителей;

• появление новых технологий, позволяющих произво-

дить более конкурентоспособные товары;

• создание новых каналов распределения, позволяю-

щих существенно увеличить объемы продаж товара;

• расширение рынка товара за счет появления новых

быстрорастущих сегментов;

• непредвиденные перемены во внешней среде марке-

тинга, например изменение курса валют, процентных ста-

вок на вложенный капитал, а также других факторов,

оказывающих непосредственное влияние на эффектив-

ность бизнеса.

10.4.3. Формулирование целей

С учетом открывающихся возможностей менеджер по

товару формулирует желаемые результаты, которые сле-

довало бы достичь на внешних рынках, применительно к

отдельным странам и регионам. Обычно в качестве таких

результатов (целей) устанавливаются желаемые объемы

продаж товара и соответствующая величина прибыли.

10.4.4. Выбор целевого рынка

Чтобы определить целевой рынок, проводится сегмен-

тирование рынков отдельных стран и регионов и выбира-

ются сегменты, для которых будет представлен данный

товар. Совокупность таких целевых сегментов и образует

целевой рынок.

10.4.5. Позиционирование товара

Определив целевой рынок, следует оценить положение

данного товара на рынке с точки зрения его конкуренто-

способности. Для этого может быть использован один из

трех возможных подходов к позиционированию, в соответ-

ствии с которыми проводится либо аналогичное, либо кон-

курентное или уникальное позиционирование.

Учитывая недостатки и превосходство отдельных кон-

курентов в удерживаемых ими позициях, устанавливают-

505

ся наиболее перспективные конкурентные преимущества

и позиции для рассматриваемого товара. Установленные

позиции товара на рынке с течением времени могут изме-

ниться, что обусловлено прежде всего постоянно происхо-

дящими изменениями в маркетинговой среде. Поэтому

следует осуществлять контроль за положением товара на

целевом рынке и в случае необходимости проводить пере-

позиционирование товара.

10.4.6. Разработка комплекса маркетинга

Определив целевой рынок и установив позиции товара

на нем, следует разработать комплекс маркетинга, огово-

рив, какая будет товарная политика, политика распреде-

ления и продвижения, а также ценовая политика. Разра-

батывая комплекс маркетинга, следует учитывать нацио-

нальные особенности целевого рынка, культурные особен-

ности потребителей. Необходимо обоснованно сочетать

стандартизацию и адаптацию комплекса маркетинга к ус-

ловиям международного рынка.

10.4.7. Определение бюджета

На предпоследнем седьмом этапе маркетингового пла-

нирования определяются совокупные расходы на марке-

тинг, а также затраты на каждый из элементов комплекса

маркетинга. Для этого обычно используются такие мето-

ды, как:

• метод исчисления с учетом наличных средств;

• метод фиксированного процента;

• метод конкурентного паритета;

• метод максимального дохода;

• метод соответствия целям и задачам маркетинга.

Используя указанные методы, возможны два подхода к

установлению затрат на комплекс маркетинга. В соответ-

ствии с первым из них сначала определяются затраты по

каждому из элементов комплекса маркетинга, а затем на-

ходится общая сумма затрат на комплекс маркетинга в це-

лом. В соответствии со вторым подходом сначала опреде-

ляется общая сумма затрат на комплекс маркетинга в це-

лом, а затем найденная сумма распределяется между от-

дельными элементами комплекса.

506

10.4.8. Установление порядка контроля

План маркетинга, как и всякий другой план, нуждает-

ся в контроле и анализе его выполнения. Чтобы это можно

было осуществлять на должном уровне, необходимо уста-

новить и зафиксировать порядок, согласно которому бу-

дут эти две функции выполняться. Этот порядок и фикси-

руется в плане маркетинга.

10.5. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО

МАРКЕТИНГА

Определяющая роль в системе управления междуна-

родным маркетингом принадлежит организации марке-

тинга. Такая организация под воздействием состояния

мирового рынка и его развития постоянно меняется. Это

обусловлено тем, что, начиная свою деятельность на наци-

ональном рынке, фирма постепенно расширяет свое при-

сутствие на внешних рынках, превращаясь в международ-

ную компанию.

10.5.1. Сущность организации международного

маркетинга

Эффективное функционирование международной ком-

пании невозможно без изменения в организации маркетин-

га, осуществления на более высоком уровне анализа и конт-

роля за деятельностью фирмы в целом и реализацией меж-

дународного маркетинга в частности. Основными задачами

организации международного маркетинга являются:

• определение структуры управления международным

маркетингом;

• подбор и расстановка кадров в соответствии с выбран-

ной структурой управления;

• установление прав и обязанностей сотрудников служ-

бы управления международным маркетингом;

• создание необходимых условий для нормальной рабо-

ты сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

• установление необходимого взаимодействия между

отделами службы управления международным маркетин-

гом и другими подразделениями и отделами управления

фирмой.

507

Под службой управления международным маркетин-

гом имеется в виду совокупность всех работников, зани-

мающихся решением маркетинговых задач, сосредото-

ченных в соответствующих управленческих подразделе-

ниях и находящихся в непосредственном подчинении ви-

це-президента по маркетингу или маркетинг-директора.

На практике возможны и другие непосредственные подчи-

нения службы управления международным маркетингом.

10.5.2. Структура управления международным

маркетингом

Многие фирмы начинают деятельность на зарубежных

рынках с экспорта своих товаров. Такую деятельность они

сочетают с реализацией отдельных или всех инструментов

международного маркетинга. Последним, как правило,

непосредственно занимается ранее созданная служба

управления маркетингом, осуществляющая свою дея-

тельность на национальном рынке. В этой службе по мере

увеличения поставок на зарубежные рынки обычно созда-

ется экспортный отдел. Экспортный отдел может быть и

самостоятельной структурой, а также входить в состав

других управленческих подразделений фирмы.

Развивая свою деятельность на зарубежных рынках,

фирма наряду с экспортом своих товаров может освоить

новые виды деятельности в отдельных странах. Она, на-

пример, может создать совместное предприятие, открыть

дочернее предприятие, продать лицензии и осуществлять

другие виды деятельности. Чтобы обеспечить более высо-

кий уровень возросшей деятельности на внешних рынках,

обычно создается международный отдел.

Продолжая расширять и углублять свою деятельность

на зарубежных рынках, фирма становится глобальной

компанией. В такой компании реализация международ-

ного маркетинга осуществляется при самом непосред-

ственном участии ее высшего руководства.

Несмотря на все разнообразие подходов к организации

маркетинга, во всех случаях следует установить отдель-

ные элементы в субъекте управления международным

маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь

в процессе принятия и реализации управленческих реше-

ний. Такие соподчиненности и взаимосвязи могут быть са-

мыми различными и определяют многообразие структур

508

управления международным маркетингом. Независимо

от структуры управления международным маркетингом

при ее построении следует прежде всего учитывать:

• необходимость реализации на должном уровне всех

функций управления маркетингом;

• целесообразность создания и доведения до потребите-

лей высококачественных товаров;

• необходимость более полного учета специфических

рыночных особенностей в отдельных регионах и странах.

Указанные факторы могут быть учтены, если при фор-

мировании структуры управления международным мар-

кетингом первостепенное значение будет уделено:

• функциям маркетинга;

• товару;

• рынку.

В зависимости от того, какому или каким из этих фак-

торов отдается предпочтение, рассматривают такие струк-

туры управления международным маркетингом, как:

• функциональная структура управления;

• товарная структура управления;

• региональная структура управления;

• матричная структура управления;

• комбинированная структура управления.

10.5.2.1. Функциональная структура управления

международным маркетингом

При функциональной структуре управления деятель-

ность каждого из специалистов сконцентрирована на вы-

полнении определенной функции маркетинга (рис. 10.11),

что дает возможность четко определить решаемые каж-

дым из работников задачи. Эта структура является наибо-

лее простой.

Эффективность функциональной структуры управле-

ния международным маркетингом существенно снижает-

ся при значительном расширении номенклатуры предла-

гаемых к продаже на зарубежных рынках товаров или

увеличении числа стран, в которых фирма предлагает

свои товары. Это обусловлено тем, что такая структура

управления не предполагает наличие менеджеров, отвеча-

ющих за маркетинг отдельных товаров на всех зарубеж-

ных рынках. Отсутствуют и менеджеры, призванные обес-

печить реализацию маркетинга в отдельных регионах или

странах.

509

Президент фирмы

Менеджер

по вопросам

международного

маркетинга

Руководитель службы управления

международным маркетингом

Менеджер

по маркетинговым

исследованиям

Менеджер

по новым

товарам

Менеджер

по продажам

Менеджер

по ценам

Менеджер по

коммуникациям

Рис. 10.11. Функциональная структура управления международ-

ным маркетингом

Функциональная структура управления международ-

ным маркетингом наиболее приемлема для малых и сред-

них фирм. Она может быть также востребована отдельны-

ми крупными компаниями, осуществляющими поставку

в отдельные страны стандартизированных товаров огра-

ниченного ассортимента.

10.5.2.2. Товарная структура управления

международным маркетингом

Необходимость уделять достаточно внимания отдель-

ным товарам и их ассортиментным позициям предопреде-

лила формирование товарной структуры управления меж-

дународным маркетингом, упрощенный вариант которой

приведен на рис 10.12. Использование такой структу-

ры предполагает наличие менеджеров по товарам и от-

дельным ассортиментным позициям, которые в пределах

своих полномочий несут ответственность за определенные

товары в рамках отдельных ассортиментных групп и по-

зиций.

Практическая реализация товарной структуры управ-

ления международным маркетингом позволяет централи-

510

Президент фирмы

Руководитель службы управления

международным маркетингом

Менеджер

по товару А

Менеджер

по товару В

Менеджеры

по странам

Страна 1

Менеджер

по товару С

Менеджеры

по странам

Страна 3 ••• Страна 1

Страна 2

Менеджеры

по странам

Страна 3 ••• Страна 1

Страна 2

Страна 3

Страна 2

Рис. 10.12. Товарная структура управления международным

маркетингом

зовать ресурсы по отдельным товарам и ассортиментным

группам, что дает возможность обеспечить их более пол-

ное использование. Это особенно важно в условиях, когда

доля отдельных зарубежных рынков характеризует кон-

курентные позиции фирмы.

Товарная структура управления международным мар-

кетингом имеет ряд преимуществ, которые заключаются

в следующем:

• менеджеры по товарам могут координировать всю де-

ятельность по разработке и реализации комплекса марке-

тинга, что позволяет на более высоком уровне реализовать

стратегии маркетинга;

• менеджеры по товарам способны своевременно выяв-

лять преимущества и недостатки отдельных ассортимент-

ных позиций и принимать по ним обоснованные управлен-

ческие решения;

• менеджеры по товарам могут быстро реагировать на

изменения внутренней и внешней среды международного

маркетинга, что является предпосылкой ревизии пред-

принимательской деятельности вообще и реализации

международного маркетинга в частности.

511