Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

251

установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целя

ми” (Мировой банк, “Оперативное руководство” № 2.20).

На основании приведенных определений мы можем выделить общие при0

знаки проекта:

● изменения – основное содержание проекта;

● ограниченная во времени цель;

● ограниченная по времени продолжительность проекта;

● бюджет проекта;

● ограниченность требуемых ресурсов;

● новизна;

● комплексность;

● правовое и организационное обеспечение проекта;

● разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Типы и виды проектов

Проекты, реализуемые в разных областях, имеют значительные различия.

Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проек

том необходимо предварительно разобраться с особенностями именно этого

типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основани

ям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты.

Типы проектов

Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

● технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой

производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

● организационный (реформирование существующего или создание но

вого предприятия, внедрение новой системы управления, проведение

международной конференции и т.д.);

● экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финан

сового планирования и бюджетирования, введение новой системы на

логообложения и т.д.);

● социальный (реформирование системы социального обеспечения, за

щита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий при

родных и социальных потрясений);

● смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях дея

тельности; к примеру, проект реформирования предприятия, включаю

щий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования,

разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Типы и виды проектов

252

Глава 12. Управление проектами

Классы проектов

Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

● монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, име

ющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ре

сурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проект

ной группы (инвестиционные, инновационные и др.);

● мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов

и требующий применения многопроектного управления (реформирова

ние существующих и создание новых предприятий, разработка и внедре

ние внутрифирменных систем);

● мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др.

образований, включающие ряд моно и мультипроектов (план Мар

шалла, создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи

и т.д.).

Масштабы проектов

В американской практике существует деление проектов по масштабности:

● малые проекты – капиталовложения до $10–15 млн.; трудозатраты

40–50 тыс. человекочасов. Примеры: опытнопромышленные уста

новки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действу

ющих производств;

● мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимо

связанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресур

сами и отпущенным на их выполнение временем. Отличительные чер

ты: капиталовложения – от $1 млрд. и более, нетрадиционные формы

финансирования (акционерные, смешанные) – обычно консорциум

фирм, трудоемкость – 2 млн. человекочасов – на проектирование, 15–

20 млн. человекочасов – на строительство, 5–7 и более лет – срок

реализации.

Виды проектов

Различаются по характеру предметной области:

● инвестиционный проект – главная цель – создание или реновация ос

новных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

● инновационный проект – главная цель – разработка и применение

новых технологий, “ноухау” и других нововведений, обеспечивающих

развитие организаций;

● научноисследовательский;

● учебнообразовательный;

● смешанный.

253

По длительности:

● краткосрочный – до 3 лет;

● среднесрочный – от 3 до 5 лет;

● долгосрочный.

Участники проекта и его окружение

Проект имеет ряд свойств, о которых необходимо помнить для того, чтобы

методически правильно организовать работу по его реализации:

● сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект, мож

но условно разделить на собственно “проект” и “окружение проекта”

(внешнюю среду);

● проект не является жестким и стабильным образованием – ряд его

элементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта из

внешней среды и обратно;

● элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне

его. Например, специалисты, одновременно работающие как над реа

лизацией конкретного проекта, так и над решением других проблем (в ча

стности, над выполнением какогото другого проекта);

● рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта,

обычно все равно, находится он или объект, с которым ведется работа,

внутри или вне этого проекта. Для специалиста важно то, какую работу

он выполняет и какое вознаграждение за нее получит. Совсем другое

дело – ответственные исполнители проекта и руководители организаций,

участвующих в нем. Для них вопрос о том, где они находятся – вне или

внутри проекта, – один из значимых факторов для успешной работы.

Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязан

ных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реали

зации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую

среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.

Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются

в процессе осуществления проекта, особенно если он длится несколько лет

и реализуется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска.

В окружении проекта можно выделить среду предприятия, в рамках кото

рого осуществляется проект, и внешнюю среду или окружение самого пред

приятия.

Проект в среде предприятия

Проект можно рассматривать как кратковременную миниорганизацию внут

ри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия,

Участники проекта и его окружение

254

Глава 12. Управление проектами

с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это под

разделения из следующих сфер деятельности (рис. 12.1):

● руководство предприятия – определяет цели и основные требования

к проекту, исходя из стратегии организации;

● служба финансов – определяет бюджетные рамки проекта, а также

способы и источники финансирования;

● отдел сбыта – формирует требования и условия для проекта, связан

ные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурен

тов;

● сфера производства – связана с рынком средств производства, необхо

димых для проекта;

● служба материального обеспечения – связана с рынком сырья и полу

фабрикатов; формирует требования к проекту, вытекающие из возмож

ностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по прием

лемым ценам;

● сфера инфраструктуры – связана с рынком услуг и различных видов

сервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информаци

онное и инженерное обеспечение и т.д.);

● служба очистки и утилизации промышленных отходов – связана с тре

бованиями по охране окружающей среды и разумным использованием

отходов производства.

Руководство предприятия

ПРОЕКТ

Материально

техническое

обеспечение

Сфера

финансов

Сфера

сбыта

Сфера

производства

Сфера

инфраструктуры

Сфера очистки

и утилизации

отходов

Другие

отделы

Рис. 12.1. Проект в составе предприятия

Внешнее окружение проекта

Внешнее окружение проекта оказывает влияние на проект как через пред

приятие, так и напрямую. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее

255

влияние на него факторов внешнего окружения. К наиболее существенным

факторам внешнего окружения проекта относятся:

● политические условия (политическая стабильность, поддержка проек

та правительством, уровень преступности и т.д.);

● экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабиль

ность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояние

рынков и т.д.);

● социальные условия (уровень жизни, уровень образования, отношение

местного населения к проекту и т.д.);

● правовые условия (законы и нормативные акты, права собственности

и т.д.);

● культурные условия;

● природные и географические условия;

● используемая в проекте технология;

● потребители продукции проекта;

● конкуренты;

● факторы инфраструктуры.

Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру следует

выделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенное

влияние на его реализацию. Пропуск какихто значимых факторов окружения

при подготовке и планировании проекта может привести к его кризису и “раз

рушению”.

Участники проекта

Помимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся раз

личные внешние специалисты и организации, которые взаимодействуют с про

ектом на разных стадиях его осуществления. Необходимость изучения внешних

участников возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и пот

ребителями эти люди управляют работой менеджера проекта и его команды.

Для эффективного взаимодействия с внешними участниками проекта тре

буется:

● выявить всех участников, которые могут реально влиять на проект;

● провести классификацию участников по степени их воздействия на про

ект;

● установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.

Выявление участников проекта:

● инициатор проекта – в качестве инициатора может выступать практи

чески любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею,

готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению

Участники проекта и его окружение

256

Глава 12. Управление проектами

проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта принадле

жит заказчику или владельцу;

● заказчик – будущий владелец проекта и потребитель его результатов.

Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его фи

нансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инве

сторов средств. Он же заключает контракты с основными исполните

лями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми

участниками проекта;

● инвесторы – банки, инвестиционные фонды, другие организации или

физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью полу

чения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли.

Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а за

тем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расче

ты с другими участниками проекта по мере его реализации;

● потребители конечной продукции проекта – это может быть как сам

заказчик, так и различные организации и физические лица, являющие

ся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требо

вания к производимой продукции и оказываемым услугам. От их пове

дения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта;

● поставщики – организации, осуществляющие поставки материалов,

оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе;

● конкуренты основных участников проекта;

● органы власти – представители местных, региональных и центральных

органов власти, контролирующие выполнение определенных государ

ственных и общественных требований к проекту;

● лицензиары – организации, выдающие лицензии на право выполнения

определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения

земельным участком и т.д.;

● консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовле

ченные в процесс осуществления проекта;

● общественные группы и организации, население, чьи значимые инте

ресы затрагивает реализация проекта.

Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополнять

ся другими позициями, которые важны для той или иной области проектной

практики с учетом ее специфики.

После выявления основных участников проекта каждый из них может быть

отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью

влиять на проект:

257

● контролируемые;

● допускающие возможность влияния на них;

● требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по

степени их возможного влияния на проект.

Базовые принципы и функции управления проектом

“Управление проектом (УП), или Project Management (PM), – это искусство

руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении

жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники

управления для достижения определенных результатов по составу и объему

работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта”

(определение дано московским отделением Ассоциации управления проекта

ми Project management Institute – PMI (Институт управления проектами)).

Сущность методологии УП – это сосредоточение прав и ответственности

за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот

человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя

ключевые функции по управлению им.

Все методы управления проектами базируются на следующих принципах:

● согласование целей проекта со всеми заинтересованными в нем сторо

нами;

● тщательный подбор команды проекта, члены которой должны знать,

перед кем они отчитываются, а управляющий проекта должен иметь все

полномочия для работ по проекту;

● распределение ответственности между руководителями отдельных на

правлений;

● планирование основных совещаний и их целей;

● регулярная рассылка достоверной информации об ответственности

участников проекта, о результатах совещаний, действиях и изменениях;

● четкий контроль хода выполнения проекта;

● регулярная проверка управляющим проекта выполнения сметы и выда

ча предупреждений в случае опасности перерасхода средств;

● сопротивление внесению изменений в проект при сохранении необхо

димой гибкости;

● открытое обсуждение проблем участниками проекта;

● решение проблем сегодня, так как завтра могут возникнуть новые про

блемы.

Базовые принципы и функции управления проектом

258

Глава 12. Управление проектами

К основным функциям УП специалисты из PMI (Международная ассоциа

ция управления проектами) относят:

● базовые функции:

– предметная область;

– качество;

– время;

– стоимость;

● интегрированные функции:

– надежность и риск;

– трудовые (людские) ресурсы;

– контракты (материальнотехническое снабжение – закупки, по

ставки);

– коммуникации и информация.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руково

дителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управлен

ческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функ

ций наиболее эффективный инструментарий.

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта состоит из четырех фаз:

● начальная фаза (концепция);

● фаза разработки;

● фаза реализации;

● фаза завершения.

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает:

● сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предвари

тельное обследование);

● выявление потребности в изменениях (в проекте);

● определение проекта:

– цели, задачи, результаты;

– основные требования, ограничительные условия, критерии;

– уровень риска;

– окружение проекта, потенциальные участники;

– требуемое время, ресурсы, средства и др.;

● определение и сравнительная оценка альтернатив;

● представление предложений, их апробация и экспертиза;

● утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

259

На этапе разработки создаются основные компоненты проекта и прово

дится подготовка к его реализации. Основные работы, выполняемые на этом

этапе:

● назначение руководителя проекта и формирование команды проекта,

в первую очередь ключевых членов команды;

● установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и тре

бований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников;

● развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

– конечный результат(ы) и продукт(ы);

– стандарты качества;

– структура проекта;

– основные работы;

– требуемые ресурсы;

● структурное планирование, в том числе:

– декомпозиция проекта;

– календарные планы и укрупненные графики работ;

– смета и бюджет проекта;

– потребность в ресурсах;

– процедуры УП и техника контроля;

– определение и распределение рисков;

● организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основ

ными исполнителями;

● организация выполнения базовых проектных и опытноконструкторс

ких работ по проекту;

● представление проектной разработки;

● получение одобрения на продолжение работ по проекту.

Фаза реализации – выполняются основные работы, необходимые для до

стижения целей проекта. Данная фаза включает:

● организацию и проведение торгов, заключение контрактов;

● полный ввод в действие разработанной системы УП;

● организацию выполнения работ;

● ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников

проекта;

● ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;

● детальное проектирование и технические спецификации;

● оперативное планирование работ;

● установление системы информационного контроля за ходом работ;

● организацию и управление материальнотехническим обеспечением

работ, в том числе запасами, покупками, поставками;

Основные фазы жизненного цикла проекта

260

Глава 12. Управление проектами

● выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производ

ство строительномонтажных и пусконаладочных работ);

● руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг

прогресса. Прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование

основных показателей проекта:

– ход работ, их темпы;

– качество работ и проекта;

– продолжительность и сроки;

– стоимость и другие показатели;

● решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные цели

проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие

проекта.

Основные работы, выполняемые на этом этапе:

● планирование процесса завершения;

● эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

● подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

● подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуата

цию;

● оценка результатов проекта и подведение итогов;

● подготовка итоговых документов;

● закрытие работ и проекта;

● разрешение конфликтных ситуаций;

● реализация оставшихся ресурсов;

● накопление фактических и опытных данных для последующих проек

тов;

● расформирование команды проекта.

Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта

могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жиз

ненным циклом вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изме

нение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы вы смо

жете с помощью рис. 12.2.

Понятие “команда проекта”

Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на пери

од выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение дости

жения целей проекта.