Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием
Подождите немного. Документ загружается.
261
Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле
команды проекта.
Формирование
На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проек
та занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффектив
ного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели
проекта. Начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме
этого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внеш
ними участниками проекта.
Этап срабатываемости участников
В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в под
ходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликт
ные ситуации в работе команды.
Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктив
ных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и опти
мальному распределению ролей в команде.
Этап нормального функционирования
К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как
правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и вы
полняют определенную часть работы. Этот этап является самым продолжи
тельным и самым продуктивным для проекта.
Решение
владельца
Промышленное
производство
продукта
Реализация
Концепция
проекта
Определение
потребностей
Политика
планирования
ЖИЗНЕННЫ
Й
ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Концепция
Цели, задачи
работы
Разработка
Планирование
проекта
Реализация
Подготовка
обеспечения
Исполнение
Завершение
Ввод в
эксплуатацию
Четыре базовые фазы
Промежуточные
Решение
владельца
ПроизводствоПриобретениеВозможности
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
ПРОДУКТА/ОБОРУДОВАНИЯ
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Рис. 12.2. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла
организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)
Понятие “команда проекта”
262
Глава 12. Управление проектами
Этап реорганизации
На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количе
ственном и качественном составе команды. Это связано с различными причи
нами, включая изменения в объемах и видах работ, необходимость замены
некоторых работников изза их непригодности, потребность в привлечении
новых специалистов или временных экспертов.
Этап расформирования команды
По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сце
нария развития событий на этом этапе таковы.
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта,
все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы
к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как
правило, приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект не успешен, команда расформировывается
и в дальнейшем чаще всего в таком составе не собирается.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный пери
од работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает.
Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически воз
вращать участников проекта в функциональные подразделения и привлекать
новых сотрудников.
По количеству участников наиболее эффективными являются команды или
группы, входящие в состав команд, численностью 6–8 человек.
По данным одного из опросов, проведенных Американской ассоциацией
менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с кон
фликтами в организациях:
● менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфлик
тов около 24% рабочего времени;
● возможность управления конфликтами приобрела более важное зна
чение в последние 10 лет;
● управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или боль
ший, чем планирование, мотивация и принятие решений;
● источником конфликта в команде, как правило, являются психологи
ческие факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении,
столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);
● наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом ме
неджеры считают типичным и даже нормальным явлением.
Типы конфликтов:
● внутриличностный;
● межличностный;
263
● между личностью и группой;
● межгрупповой.
Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами
можно представить следующим образом:
● конфликт изза приоритетов в проекте:
– мнения участников проекта о последовательности работ и задач
различаются;
● конфликт изза административных процедур:
– расхождения между участниками по поводу того, как должен управ
ляться проект;
● конфликт изза технических решений:
– несогласие по техническим вопросам и технологии производства
работ.
● конфликт изза людских ресурсов:
– набор исполнителей из других подразделений и распределения их
по направлениям работ;
● конфликт изза увеличения стоимости:
– перерасходы, вызванные авариями и другими непредвиденными си
туациями, увеличивающими стоимость проекта;
● конфликт изза выполнения календарного плана;
– несогласие изза времени и последовательности выполнения про
ектных задач;
● конфликт изза личных взаимоотношений:
– для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить ре
альные причины конфликта, а затем использовать наиболее подхо
дящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Ключевые факторы эффективной организации деятельности команды
Основными факторами, влияющими на снижение количества конфликт
ных ситуаций и эффективность работы команды в ходе проекта, являются:
● владение рефлексивными навыками. Это навыки выхода из осуществля
емой деятельности, ее реконструкция, анализ и нормирование с целью
выработки образцов поведения в преодолении возникших затруднений
в новой деятельности. Основная идея: если ты встретил препятствие,
не преодолевай его, это сигнал об ошибках в твоих собственных дей
ствиях;
● учет этапа формирования команды.
Понятие “команда проекта”
264
Глава 12. Управление проектами
Среди этапов развития команды выделяют следующие:
– формирование (решающая роль – у лидера команды; необходимо
прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые име
ют отношение к действиям команды);
– бурление (разрешение возникающих споров, обмен мнениями, во
одушевление команды на достижение намеченных целей; опас
ность – авторитарный стиль);
– нормирование (установление общих норм, способствующих эффек
тивной работе команды);
– функционирование (команда объединена и работает эффективно для
достижения своих целей; необходимые качества для построения
команды на этом этапе – одобрение, оценка, уменьшение числа
инструктажей, выслушивание полезных замечаний);
– расформирование (для членов команды проекта важна информация
о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться
с новыми задачами);
● ролевое распределение в команде.
Типы ролей в команде:
– председатель;
– формирователь;
– мыслитель;
– исследователь ресурсов;
– исполнитель;
– оценивающий;
– коллективист;
– доводящий до конца;
● учет мотивации персонала. Эффективность системы вознаграждений
зависит от того, насколько она соответствует потребностям тех, для кого
предназначена. Иерархия потребностей выглядит следующим образом
(по А. Маслоу):
– потребности в самоактуализации;
– потребности в уважении, признании;
– социальные потребности;
– потребности в безопасности;
– физиологические потребности;
● владение навыками коммуникаций в команде. Теория коммуникаций
утверждает, что в зависимости от того, как люди используют слова
265
и язык, создается и формируется их представление о реальности. Ос
новные навыки, используемые в теории коммуникаций:
– активное слушание;
– переформулирование контекста утверждений;
– вопросы вместо заявлений;
– “поддавайтесь сопротивлению”;
– использование парадоксальных решений;
– содержательная и в положительном ключе формулировка спорных
вопросов;
– знание техники проведения переговоров. Типы применяемых под
ходов: мягкий, жесткий, принципиальный;
● владение техникой проведения совещаний. Типы совещаний: ориенти
рованные на информацию, ориентированные на действия (планирова
ние, решение проблемы, принятие решения), ориентированные одно
временно на информацию и действие.
Варианты способов принятия решения:
– консенсус;
– выработка решения в рамках определенных условий;
– решение и объяснение;
– сбор мнений отдельных людей и принятие решения;
– выяснение мнения группы и принятие решения.
Стадии совещания:
– открытие (идеи, мнения, информация);
– сужение (упорядочивание информации);
– закрытие (отбор информации, по которой достигнуто согласие, для
принятия решения).
Методы управления проектом
В настоящее время существует целый ряд стандартов и технологий управления
проектами, например:
● стандарты в области управления проектами (PMI, IPMA, PRINCE II,
AIPM и др.);
● корпоративные технологии управления проектами (RUP, PJM, NASA).
Корпоративные технологии формируются на основе стандартов управления
проектами. Они рассматривают вопросы управления проектами более подроб
но по сравнению со стандартами и, как правило, включают набор шаблонов
Методы управления проектом
266
Глава 12. Управление проектами
управленческих документов. С целью изучения наиболее передового опыта
управления проектами рассмотрим подробно одну из корпоративных техноло
гий, которая, по мнению автора, зарекомендовала себя с лучшей стороны в усло
виях российского рынка.
Project Management Method (PJM) – это стандарт подхода фирмы Oracle
к управлению проектами. Цель PJM – определить структуру, в рамках которой
проекты в области информационных технологий можно было бы согласованно
планировать, оценивать, контролировать и завершать. Необходимость в такой
согласованности обусловлена тем, что в современных условиях для удовлетво
рения потребностей бизнеса реализация проектов обычно включает использо
вание различных методов, средств и подходов.
Отличительными чертами выполняемых по проекту работ являются огра
ниченность по времени и уникальность. Ограниченность по времени означает,
что каждый проект имеет конечную точку, которая знаменует собой либо дос
тижение целей проекта, либо прекращение проекта. Уникальность выражает
ся в том, что в любом проекте есть чтото, чего не было раньше.
Процессы
В основе метода лежит процессноориентированная методология, которая
может быть приспособлена под специфику того или иного проекта.
Процесс – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов,
отвечающих цели проекта.
Представленные на рис. 12.3 пять процессов в совокупности образуют
полный комплект задач, необходимых для управления проектом в области
Планирование Контроль Завершение
Контроль
и отчетность
Управление
работами
Управление
ресурсами
Управление
качеством
Управление
конфигурацией
Процессы
управления
проектом
Рис. 12.3. Процессы
267
информационных технологий. Любой проект включает большую часть (если
не все) этих процессов. Они перекрываются друг с другом по времени и взаи
моувязываются посредством общих результатов.
Контроль и отчетность
Процесс “Контроль и отчетность” включает задачи, цель выполнения ко
торых – подтвердить область применения проекта и подходы к его выполне
нию, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Также
в рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролем
планов проекта и подготовкой отчетности о его состоянии.
Управление работами
Задачи процесса “Управление работами” позволяют определять, отслежи
вать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуе
мым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектов
проекта.
Управление ресурсами
Цель процесса “Управление ресурсами” заключается в достижении нуж
ного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры
проекта.
Управление качеством
Процесс “Управление качеством” содержит описание системы мер по обес
печению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий
заказчика в течение жизненного цикла проекта.
Управление конфигурацией
Процесс “Управление конфигурацией” включает задачи, регламентирую
щие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произ
веденных в рамках проекта и полученных для использования в нем.
Организация задач в проекте
В каждом процессе PJM все задачи и подпроцессы организованы в три группы
(см. рис. 12.4). Такая организация предназначена для поддержки выполнения
задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание
продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла, кото
рая может быть использована для организации проектных работ фактически
любого типа.
Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области
применения, качества, времени и стоимости. Кроме того, в этих задачах рас
сматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения
проекта.
Организация задач в проекте
268
Глава 12. Управление проектами
Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми зада
чами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предприни
маемых шагов целям проекта и, в случае необходимости, предпринять коррек
тирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный
характер, так и выполняться дискретно, по мере необходимости. Их можно
координировать друг с другом посредством обмена информацией и синхрони
зации действий.
Задачи завершения формализуют процедуру приемки результатов проекта
и организуют его завершение. Оно означает достижение удовлетворительных
итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи ре
зультатов проекта заказчику.
Жизненный цикл процесса управления проектом
Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контроля управ
ления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа ха
рактеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются
заказчику для анализа и приемки. Переход от одного этапа к другому представ
ляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в которой под
тверждается его развитие в направлении, соответствующем потребностям за
казчика. Все этапы проекта образуют его жизненный цикл.
Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного цикла
проекта дает возможность продемонстрировать сроки выполнения тех или иных
задач и подпроцессов управления проектом.
Задачи планирования, контроля и завершения, входящие в каждый из про
цессов PJM, служат для двух различных уровней управления – для управления
проектом и для управления этапом. В результате в жизненном цикле управле
ния проектом (см. рис. 12.5) все задачи PJM образуют пять категорий.
Таким образом, выделяют следующие категории жизненного цикла управ
ления проектом:
● планирование проекта – задачи, относящиеся к данной категории, опре
деляют проект с точки зрения области применения, качества, времени
Подпроцессы
контроля в PJM
Исполняемые
задачи
Задачи
завершения
в PJM
Задачи
планирования
в PJM
Рис. 12.4. Модель жизненного цикла
269
и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работы
с ресурсами и обязанности по ведению проекта;
● планирование этапа – в эту категорию объединены задачи, которые
корректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа;
● контроль этапа – задачи из этой категории выполняются параллельно
с этапом создания продукта и предназначены для мониторинга и состав
ления отчетности по ходу этапа;
● завершение этапа – задачи из этой категории обеспечивают окончание
работ по этапу и приемку результатов этапа;
● завершение проекта – результатом выполнения задач, относящихся к дан
ной категории, является достижение удовлетворительных итогов проек
та и урегулирование всех нерешенных проблем до окончания проекта.
Планирование проекта
В данном разделе описывается категория “Планирование проекта” (рис. 12.6),
входящая в жизненный цикл PJM. Цель планирования – выяснить цели и под
ход проекта по отношению к области определения, качеству, времени и сто
имости.
Цели планирования проекта:
● определение области применения, технических целей и бизнесцелей,
а также распределение ресурсов и разработка графика проекта;
Планирование
этапа
Контроль
этапа
Завершение
этапа
Завершение
проекта
Управление этапом
Планирование
проекта
Жизненный цикл управления проектом
Контроль
и отчетность
Управление
работами
Управление
ресурсами
Управление
качеством
Управление
конфигурацией
Процессы
управления
проектом
Рис. 12.5. Процессы и жизненный цикл управления проектом
Жизненный цикл процесса управления проектом
270
Глава 12. Управление проектами
● составление базового рабочего плана обучения заказчика и подготовки
требований к ресурсам проекта;
● подготовка финансового плана проекта, который будет использоваться
для контроля финансового состояния;
● получение подтверждения со стороны заказчика и исполнителя на вы
полнение проекта;
● определение показателей, на основе которых будет оцениваться каче
ство процессов и результатов проекта;
Критическими факторами успеха при планировании проекта являются:
● область применения; цели и подход согласованы и однозначно тракту
ются всеми сторонами, принимающими участие в проекте;
● климат в коллективе соответствует настрою на успешную реализацию
проекта;
● проектные риски идентифицированы, и установлены меры по их сдер
живанию;
● заказчик считает рабочий план проекта приемлемым с точки зрения
области применения и произведенных оценок рисков;
● заказчик осознает свои обязательства по обеспечению ресурсами для
поддержки выполнения рабочего плана проекта.
Планирование
этапа
Контроль
этапа
Завершение
этапа
Завершение
проекта
Управление этапом
Жизненный цикл управления проектом
Контроль
и отчетность
Управление
работами
Управление
ресурсами
Управление
качеством
Управление
конфигурацией
Процессы
управления
проектом
Планирование
проекта
Рис. 12.6. Категория “Планирование проекта”