Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

та вибірково. Він здатний визначити лідерський потенціал своїх

працівників і не боїться наймати та просувати яскравих, амбіт-

них людей. Він достатньо впевнений у собі, щоб поважати лю-

дей, чий стиль відрізняється від його власного.

Він не жаліється, коли щось іде не так, а натомість пропонує

конструктивну критику. Його підлеглі не бояться говорити йому

про невдачі; вони знають, що він буде справедливим та підтри-

має. Він заохочує творчість і шукає консенсусу під час прийнят-

тя рішень. Він харизматичний, здатний мотивувати інших до

важкої праці для досягнення цілей організації. Він вміє деле-

гувати, систематично навчає своїх підлеглих. Дипломатично

розв’язує конфлікти, поважаючи очікування людей та їхні ам-

біції, звертаючись до їхньої соціальної свідомості. Він ділиться

інформацією, а не монополізує її, а потім використовує для от-

римання більшої влади.

Він керується визначеною системою цінностей. Він аналітич-

ний та орієнтований на дії; чуттєвий, проте не надто емоційний.

Шукає результату, проте не жертвує процесом. Він систематично

працює над розвитком ринків, виробничих потужностей, фі-

нансів, людських ресурсів для організації.

Його організація – це добре інтегрована одиниця із визначе-

ними цілями, які члени команди приймають і добре співпрацю-

ють між собою. Жодної дисфункціональної поведінки з боку під-

леглих не помітиш.

Проблема в тому, що: де на світі ви знайдете такого звіра?

За винятком самого себе, звісно. Таких менеджерів навколо

небагато.

«Хто мудрий? Той, хто вчиться в усіх.

Хто має владу? Той, хто керується своєю пристрастю.

Хто багатий? Той, хто цілісний.

Хто це?

Ніхто»

Бенджамін Франклін

Якщо облишити жарти, то ви не знайдете ідеального менедже-

ра, бо він ідеальний, а ідеальний менеджер – такий самий міфіч-

ний, як єдиноріг. Тому я називаю цю теоретичну особу «книжко-

вий менеджер», адже він чи вона існують лише в підручниках.

Надія знайти ідеальне – це ознака підліткового віку; ми по-

винні проходити цю стадію до того, як стаємо дорослими. Тому

мене збивають з пантелику підручники та школи, які продовжу-

ють створювати те, що не можна створити. Не дивно, що багато

керівників розчаровані своїми працівниками, в яких є ступінь

МВА. Не дивно, що консультанти з менеджменту втрачають

довіру, а тренерам із менеджменту платять погано.

Ùî òàêå «ìåíåäæìåíò»?

В одній статті «Нью-Йорк Таймс» мене названо «корпоратив-

ним заклинателем»

: я переходжу від компанії до компанії,

закли-

наючи менеджмент не вірити, що можливо зробити неможливе.

Що ж вони не можуть робити?

Вони не зможуть знайти, ба навіть навчити ідеального менед-

жера, керівника чи лідера.

Чому ні?

Спочатку визначимось із термінами. Що ми маємо на увазі

під словами: «управляти», «менеджер», «менеджмент», «не-

ефективний менеджмент» та «лідер»?

Пам’ятаю, якось торговий агент, який ходить від дверей до

дверей, намагався продати мені останнє видання «Енциклопедії

Британіки». «Ким Ви працюєте, сер?», – запитав він. «Викладаю

менеджмент», – відповів я. «Ану, подивімося, що енциклопедія

говорить з цього приводу», – запропонував він.

Агенту було дуже незручно, а я вельми здивувався, адже ми

зрозуміли, що слова «менеджмент» в енциклопедії немає. Була

наука менеджменту, яка розробляла математичні моделі для

прийняття рішень. Була організаційна поведінка, що є соціоло-

гією організацій. Проте слова «менеджмент» – того, чим займа-

ються мільйони людей у цілому світі щодня, – не було.

То що ж таке «менеджмент» у сучасному розумінні?

1. Менеджмент означає ієрархію. Зазвичай, під цим словом

мають на увазі групу людей, чия роль полягає в управлінні. Кож-

ну особу в цій групі називають «менеджером». «Менеджмент»

стосується певного рівня в організації; у Сполучених Штатах це

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

зазвичай середній або нижче середнього: одним рівнем вище –

супервайзори, а одним рівнем нижче – виконавці.

2. Слово «менеджмент» означає – один напрям. У слов-

никах Fank & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House та тре-

тьому новому міжнародному виданні Webster’s я знайшов такі

синоніми до слова «менеджмент»: «завершувати», «досягати»,

«адмініструвати», «змінювати через маніпулювання», «бути

відповідальним», «ломитися», «здійснювати», «примушувати»,

«комунікувати», «супроводжувати», «пропускати», «розробля-

ти», «контролювати», «координувати», «співпрацювати», «справ-

лятися із», «вирішувати», «розробляти», «направляти», «роби-

ти», «домінувати», «навчати», «мати вплив», «оцінювати», «ви-

конувати», «досягати своєї мети підлещуючись», «правити»,

«направляти», «мати справу із», «розумно використовувати»,

«впроваджувати», «впливати», «перевіряти», «надихати», «інте-

грувати», «давати судження», «підтримувати в настрої через пе-

реконання», «вести», «слухати», «тримати в покорі», «уможли-

вити, щоб щось відбулося», «зробити слухняним», «маніпулюва-

ти», «формувати», «спостерігати», «мотивувати», «оперувати»,

«замовляти», «організовувати», «планувати», «реагувати», «ре-

гулювати», «платити підлеглим», «досягати послуху делікатним

ставленням», «втримувати», «переглядати», «нормувати», «зма-

гатись», «обережно управляти», «досягати цілей», «наглядати»,

«дбати про», «брати відповідальність», «тренувати», «поводи-

тись обережно», «використовувати» і «вміти поводитися (зі

зброєю)».

Чи є щось спільне для всіх цих синонімів? Так: всі вони озна-

чають односторонній процес. Людина, яка управляє, вказує

особі, якою управляють, що робити. В цьому контексті той, «ко-

го мотивують», припускає, що той, «хто мотивує», вже вирішив,

що має бути зроблено; мотивація полягає в тому, щоб хтось ін-

ший виконав роботу з бажанням.

«Лідерство – це мистецтво спонукати когось іншого

зробити те, що потрібно тобі,

бо йому цього хочеться»

Дуайт Д. Ейзенхауер

У «Нью-Йоркері» колись був шарж, який гарно ілюстрував

цю думку: мати-психолог переконує сина винести сміття. Важко

зітхнувши, син каже: «Добре, добре! Я винесу сміття, тільки

прошу, мамо, не намагайся мотивувати мене». Навіть дитина

сприймає мотивацію як спосіб маніпулювання.

Мотивування фокусується не на тому, що і чому, а на тому як.

Менеджер – голова департаменту, а підлеглий (зверніть увагу на

буквальне значення в англ. мові: sub-ordinary – «менш, ніж

звичайний») у кращому випадку – права рука. А що робить права

рука? Якщо ви не лівша, то права рука робить саме те, що голова

вказує їй робити.

3. Менеджмент означає – «елітарний». У давньоєврейській

«підлеглий» – це kafuf, що буквально означає «зігнутий у стегні» –

ніби хтось нахилився перед тобою з поваги чи остраху.

Менеджери, з іншого боку, мають вище бачення, це і є осно-

вою слова «супервізія». Військові відзнаки добре відображають

цей принцип: символ першого лейтенанта – одна гілка, яка пока-

зує його ранг; лейтенант має дві гілки, капітан – три. Коли ми

рухаємось у військовій ієрархії, ми підіймаємося вгору деревом.

Майор має листок, який символізує вершину дерева. А генерал,

із найвищими регаліями та владою, перебуває над вершиною де-

рева, із зіркою.

Ви можете побачити, що процес управління, як його опису-

ють та викладають, не позбавлений цінності. Це не лише наука

чи мистецтво, а й вираження соціально-політичних цінностей.

4. Менеджмент означає – «індивідуалістичний». Спробуйте

зробити вправу. Викличте усіх своїх топ-менеджерів до кабінету

та попросіть кожного написати 5 ключових проблем компанії.

Правило перше – не можна називати імен, правило друге – не

можна використовувати слово «тому що», проблеми не потре-

бують пояснень.

Хай занотують на аркуші паперу, який потім не потрібно буде

нікому показувати, п’ять найкритичніших, ключових проблем,

небажаних результатів або процесів, які є в компанії.

Усі ці проблеми мають бути підконтрольні людям, які

перебувають у кімнаті; і не варто визначати проблему як – «вони»

не роблять. Сфокусуйтесь на тому, що «ми» не робимо. Іншими

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

словами, замість «конкуренція загострюється» має бути записа-

но «ми не достатньо конкурентні».

Потім запитайте людей: «Скільки із цих проблем компанія

мала минулого року?» Не дивіться нотатки і не дозволяйте ме-

неджерам ділитися думками з іншими членами команди. Просто

запитайте: «Скільки проблем із вашого списку були у нас і мину-

лого року?» Типова відповідь – сто відсотків.

Як щодо двох років тому?

Більшість із них, правильно?

Як щодо трьох років тому?

Знову, більшість із них!

Тепер, якщо це так, скільки з цих проблем ми ймовірно мати-

мемо через три роки?

Більшість! Чи не так?

То чому?

А подивіться ще раз на свій список проблем. Скільки з них

будь-хто з вас може вирішити самостійно?

Жодну!!! Чи не так? Якщо б це можна було зробити, вони б

уже були вирішені.

Потім запитайте менеджерів: «Скільки проблем зникнуть,

якщо я дам вам магічну пігулку, що дозволить вашій команді по-

годитися щодо рішення?

Усі, чи не так? Якщо ви уважно слухали правила та записували

лише проблеми, які контрольовані людьми в цій кімнаті, тоді, за

визначенням, вирішення таких проблем можливе, лише б усі

присутні погодилися з ними».

То в чому ж полягає проблема?

Проблема в тому, що зазвичай у нас є один керівник або ме-

неджер, який ганяється за десятьма проблемами, а не десять ме-

неджерів, які вирішують одну проблему в певний момент часу.

«Проблема не з тим, що у вас у списку. Те, що ви написали –

це прояви. Проблема у вас!!! Ви не вмієте працювати разом.

У цьому проблема!!!!!»

Іншими словами, бізнес-світ потрапив у пастку через довіру

до принципів індивідуалістичного менеджменту, відповідно до

якого весь процес персоніфікується із певною особою, котра по-

винна планувати, організовувати, мотивувати, комунікувати,

створювати команду, і при цьому залишатися невидимою.

У дійсності такий менеджер не існує, а чому він не може існу-

вати і що з цим робити – і є метою написання цієї книги. Управ-

лінський процес занадто складний для того, щоб його могла ви-

конувати одна особа.

Схожі стереотипи можна побачити й в економічній теорії, які

зводять процеси та динаміку будь-якої організації до одного

слова: «фірма». «Фірма» зробить це, «фірма» зробить те – все

залежить від умов, які переважають на ринку. Проте поза увагою

залишається процес прийняття рішень «фірмою», тому еконо-

мічна теорія внаслідок таких припущень говорить нам лише як

він мав би працювати, а не як він працює. (Докладніше про це

далі.)

Натомість питання, хто залучений до управління і як на-

справді ці люди приймають рішення разом – замість того, як во-

ни мали б це робити – на мою думку, практично не піднято. Тео-

рія менеджменту, так само як економічна теорія, персоналізує

весь процес, наче він виконується окремою одиницею. Ця по-

милка веде до неправильного ставлення, яке автоматично зво-

дить наші спроби управляти успішно нанівець.

Тому, коли я використовую слово «менеджер» або «менедж-

мент», ви повинні уявляти собі не окрему особу, а процес, який за

своєю природою охоплює людей, які не обов’язково офіційно

визнані менеджерами за рівнем або посадою.

5. Менеджмент залежить від галузі. Класичні підручники з

менеджменту вчать менеджерів планувати, приймати рішення,

вести, організовувати, контролювати та мотивувати організа-

цію. Проте є компанії, в яких менеджмент не повинен виконува-

ти певних функцій. Кілька років тому я вивчав управління

мистецькими організаціями – оперою, танцювальною трупою,

театром, оркестром – і зрозумів, що артистами неможливо керу-

вати так само, як, скажімо, працівниками в промисловості. Адмі-

ністративному директорові потрібен художній керівник для

просування організації уперед. Вони практично співкерують.

Рішення не приймаються жодним із них одноосібно. «Ми два

крила австро-угорського орла, – сказав мені директор Нью-

Йоркської опери в 1970 р. про свої стосунки з художнім керівни-

ком, – без одного з нас опера не полетить».

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

Я помітив той самий феномен і в охороні здоров’я, і в освітній

системі. Тут також адміністратори не виконують усі функції ме-

неджменту: наприклад, вони не приймають рішення щодо пра-

вил, оскільки лікарі в закладах охорони здоров’я та освітяни в

навчальних закладах мають вирішальне слово з цього приводу.

В high-tech компаніях інженер, який знає технологію або суттєво

причетний до винаходу, багато важить для управління ком-

панією. Проте його фінансові знання та бізнесова кмітливість

дещо обмежені. Для ефективного управління йому потрібен

хтось, хто для нього прийматиме бізнес-рішення.

Чому наше визначення менеджменту лишає поза увагою так

багато важливих управлінських моделей? Бо теорію менеджмен-

ту було розроблено винятково на досвіді промисловості. Файоль

був гірничим інженером, Урвік – військовим офіцером. Кунц взяв

своє розуміння з авіаіндустрії. Тейлор був виробничим інжене-

ром. Початковий досвід Друкера пов’язаний із автомобілебуду-

ванням та видавничим бізнесом. Навіть останні гуру, такі як Том

Пітерс та Стівен Кові, відштовхувались від досвіду прибуткових

промислових сфер для написання своїх праць.

6. Менеджмент має соціально-політичне забарвлення. Уп-

равлінський процес, як його розуміють на Заході, не є універ-

сально прийнятним та застосовуваним. У деяких країнах управ-

лінський процес західного зразка заборонено законом. В Югос-

лавії, наприклад, за комуністичного періоду самоуправління

менеджерам конституційно заборонялося приймати рішення в

той спосіб, як ми це робимо – іншими словами, на користь ор-

ганізації. Менеджер мав лише пропонувати та створювати умо-

ви для працівників, які мали виняткову владу з питань визначен-

ня заробітних плат, виробничих квот, інвестицій тощо.

Система самоуправління, яка адаптувала демократичні прин-

ципи, що спершу задумувались для націй, а потім пристосува-

ла їх до промислових організацій, дістала назву промислової

демократії. За такого підходу менеджери належали до виконав-

чої гілки. Їхня роль полягала в рекомендуванні та виконанні рі-

шень, які приймалися законодавчою гілкою або трудовим колек-

тивом.

У деяких інших країнах менеджмент соціально не заохочуєть-

ся. Під час розквіту кібуц в Ізраїлі, наприклад, серед менеджмен-

ту навмисне проводили кожні два-три роки ротацію, щоб ніхто

не став, як його називають у Сполучених Штатах, професійним

менеджером: особлива професія, призначення якої – приймати

рішення за інших людей.

7. Менеджмент, пов’язаний із культурою. В деяких мовах,

наприклад, швецькій, французькій, сербській та хорватській,

слово «менедж» навіть не має літературного перекладу (те саме і

в українській, є лише «менеджер», «менеджмент»; для збережен-

ня контексту в цьому розділі ми вживатимемо «менедж» зі зна-

ченням «управляти». – Перекл.). У цих мовах часто замість ньо-

го вживаються такі слова, як «направляти», «вести» або «ад-

мініструвати». Коли люди в цих країнах хочуть сказати «управ-

ляти», зі змістом, який вкладають у це поняття в Сполучених

Штатах, то типово вживають англійське слово.

В іспанській слово manejar (буквальний переклад – «менедж»)

означає «керувати» і вживається лише щодо коней чи автомобі-

ля. Коли іспанці хочуть вжити «менедж» із тим значенням, що

воно має в англійській мові, то використовують слова «направ-

ляти» або «адмініструвати».

Я вважаю, що є певна плутанина в галузі, яка походить зі

складності визначення процесу та його завдань, і це відобра-

жається у мові.

Менеджмент – це не група людей в ієрархії організації. Це не

посада. Це процес, через який організаційні цілі визначаються,

переглядаються і нарешті досягаються. Будь-хто, залучений до

управлінського процесу, яку б посаду в організаційній структурі

він не обіймав – керівник, адміністратор, консультант, лідер, ме-

неджер, працівник – є менеджером. (Я хочу наголосити на слові

«працівник», бо, хоча працівників зазвичай не вважають части-

ною менеджменту, вони можуть і часто повинні виконувати уп-

равлінські ролі, якщо компанія хоче бути результативною та

ефективною в коротко- та довготерміновому періодах.)

Як правило, менеджера розглядають як особу, котра керує

ЛЮДЬМИ. Якщо ніхто тобі не підпорядковується, ти не є части-

ною менеджменту. (Чи не бачите ви в цьому елітарність та ієрар-

хічність?) Як випливає з попереднього абзацу, я визначаю ме-

неджмент як процес визначення та досягнення завдань, і будь-

хто, залучений до цього процесу, є частиною управлінської

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

команди, навіть якщо йому чи їй ніхто не підпорядковується.

Навіть якщо ніхто не ПІДПОРЯДКОВУЄТЬСЯ, все одно ці лю-

ди мають взаємодіяти з іншими для досягнення спільних цілей.

Вони не даватимуть розпорядження, однак продаватимуть свої

ідеї та бачення щодо завдань. Замість контролювати, чи впо-

рається структура, їм доведеться мотивувати та комунікувати.

Тому не відносини підпорядкування роблять когось менедже-

ром. Це відносини задля спільної мети роблять людей частиною

процесу, а отже, управлінської команди.

Íåïðàâèëüí³ âèñíîâêè

Щодо визначення менеджменту думки в галузі не збігаються.

Проте ми знаємо точно, що таке неефективний менеджмент, і це

обговорюється у книжках, статтях, чутках, під час коктейлів.

Але наскільки правильно ми все розуміємо? Попри тисячі на-

писаних книжок і мільйонів, якщо не мільярдів, витрачених до-

ларів на навчання менеджерів та консультаційні послуги, ми не

спромоглися виробити життєздатну, послідовну теорію та прак-

тику менеджменту, яка була б міцною в часі, повторюваною, уні-

версальною та цілісною. Для того, щоб виправити неефективний

менеджмент, ми повинні правильно визначити його.

Доказом цього провалу є наша нездатність не тільки правиль-

но визначити процес, а й навіть назвати його. Ми постійно вига-

дуємо нові слова для позначення нових процесів, які, як ми

сподіваємось, досягнуть бажаного результату.

Спершу для опису цього процесу вживали слово «адміністру-

вання». Тому бізнес-школи колись, а деякі й тепер, називали ви-

щими школами бізнес-адміністрування, а менеджери мають

диплом, який підтверджує, що вони отримали ступінь магістра

бізнес-адміністрування. Перший журнал мав назву «Кварталь-

ник адміністративних наук». Однак, оскільки адміністратори

не змогли забезпечити бажаного результату, це слово тепер пе-

реважно є синонімом «бюрократа».

Отже, почали вживати нове слово: «менеджмент». Освітні за-

клади стали Вищими Школами Менеджменту замість Ад-

міністрування. Проте, коли бажаних результатів знову не було

досягнуто, слово «менеджмент» почало означати лише середню

частину ієрархії – і виникла потреба для нового терміна.

Цим словом стало «управлінець»: «навчання для управлінців»,

«управлінські дії» та «голова правління». І коли навіть це не спра-

цювало, зараз «лідерство» замінило слово «управлінець».

Хоча є купа книжок, які розкажуть вам, чим лідерство відріз-

няється від адміністрування, яке відрізняється від управлінсь-

ких дій, а ті, своєю чергою, від менеджменту

, я вважаю, що це

нове захоплення також не спрацює. Між іншим, я навіть не зди-

вуюся, якщо в наступні кілька років викарбується нове слово,

а «лідерство» буде переглянуто та означатиме лише частину уп-

равлінського процесу чи ієрархії – як сталося зі словами «ад-

міністрування» та «менеджмент».

Коріння проблеми полягає в тому, що парадигма залишилася

тією самою, це та сама жінка в новій сукні. Парадигма, яка не

змінилася, полягає в тому, що управлінський процес персоніфі-

ковано з однією особою, хай як ми його назвемо – адміністра-

тор, менеджер, управлінець, лідер, цар чи султан, який має роби-

ти те і те. Це прояв американської культури індивідуалізму.

Парадигма «самотнього лідера» – котрий все знає і все може –

ніколи не працювала, і оскільки швидкість змін постійно зростає,

збільшується рівень невизначеності, з якою потрібно мати спра-

ву, а бізнес стає глобальним, а не локальним, зміна парадигми

сьогодні на часі, аніж будь-коли.

Ùî æ òîä³ ïîòð³áíî?

То як ми маємо визначити «менеджмент», якщо в деяких

країнах він заборонений, в інших соціально не заохочується,

в деяких організаціях ним потрібно ділитись із тими, хто навіть

не називаються менеджерами, а в деяких країнах такого слова

взагалі немає?

Спочатку потрібно визнати реалії, а потім мати з ними спра-

ву. Тобто знайти визначення процесу, який не обтяжений цін-

ностями, універсальний, стосується будь-якої галузі – і для

прибуткових, і для неприбуткових організацій – і який працює

на ринку, іншими словами, забезпечує бажану поведінку та ре-

зультат.

Ідеальний керівник

Звернення не за тією адресою

Викладаючи в університеті UCLA та Стенфорді, на управ-

лінських програмах університету Колумбія, в університетах

Тель-Авіву та Хібру, я спостерігав, як теорія менеджменту та

книжки мають справу з майбутнім, тоді як люди з організацій-

ного розвитку (ОР), організаційної поведінки фокусувались на

теперішньому – на динаміці системи. ОР більш описовий/аналі-

тичний, а група із теорії менеджменту та стратегії – скоріше

аналітична/рецептурна. Перша є феноменологічною в своїх під-

ходах, а друга (що з часом практично зникла в більшості універ-

ситетів, де є МВА) – школа структуралістська. І, звісно, обидві

групи не особливо любили одна одну. Проте в дійсності нам пот-

рібні обидва підходи для доброго рівня менеджменту. Питання

полягає в тому, як інтегрувати поведінкове мислення із рецеп-

турним структуралістським мисленням.

Робоча, тривала в часі, система менеджменту повинна бути

описово-аналітичною, надавати рекомендації, а також базувати-

ся на чесному осмисленні реальності. І це саме те, що я намага-

юсь зробити у згаданій серії книжок, починаючи з цієї.

Зверніть увагу, що ця перша книжка із серії є лише вступом,

який визначає та аналізує, що ми робимо неправильно і що ми

повинні робити по-іншому. Друга та третя крижки із серії стосу-

ються того, як розвивати ефективного менеджера, базуючись на

зміні парадигм.

Навіть ці три книжки можна вважати вступом. В Інституті

Адізеса ми пропонуємо багато курсів, посібників, програм та

вправ, які поглиблюють знання та можливості розвивати та

практикувати ефективний менеджмент, використовуючи нову

парадигму роботи у взаємодоповнювальних командах для спів-

лідерства організацій.

Ïðèì³òêè

1. Fowler, Elizabeth M.: “ e Team Approved at the Top,”  e New

York Times (Business section, Sept. 16, 1977).

2. Adizes, Ichak: Essays on the Management of Performing Arts;

Santa Barbara, CA.: Adizes Institute Publications. Рукопис, який

ще не надруковано, можна отримати в Інституті Адізеса.

3. Adizes, Ichak and Zukin, J.: “Health Planning for Developing

Nations,” HCM Review/Winter 1977, pp. 19–28.

4. Adizes, Ichak, and Elizabeth Mann Borgese: Self-Management:

New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, CA: Center for

the Study of Democratic Institutions and ABC-CLIO, 1975),

pp. 30–31.

5. Ibid., Chapter 6.

Див., наприклад Kotter, John P.: Force for Change: How Leadership

Diﬀ ers from Management (New York: Free Press, 1990).

7. Ross, Joel E., and Michael J. Kami, Corporate Management in

Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliﬀ s, N.J.: Prentice-Hall,

1973). Інші автори, які були проти використання правила од-

нієї людини: Leavitt, Harold J.: Managerial Psychology (Chicago:

University of Chicago Press, 1964), pp. 297–99; and Drucker,

Peter F.:  e Eﬀ ective Executive, ﬁ rst edition (New York: Harper &

Row, 1967).

Погляд функціоналіста

ПРОБЛЕМА: То як нам тоді визначити ме-

неджмент, який не базується на цінностях та

є універсальним процесом?

Çàâäàííÿ ìåíåäæìåíòó

Спробуємо зрозуміти роль менеджменту через функції, які

він виконує: навіщо він нам потрібен? Функція має бути вільна

від цінностей та соціально-політичних чи культурних стереоти-

пів. Незалежно, чи ми говоримо про керівництво, батьківство,

правління, чи управляємо собою, сім’єю, бізнесом або неприбут-

ковою організацією чи суспільством – концептуально це має бу-

ти один і той самий процес. Єдина різниця – це розмір та приро-

да одиниці, якою управляємо.

Розпочнемо з базових гіпотез. Мета управлінського процесу –

зробити організацію результативною та ефективною в коротко-

та довготерміновому періодах – не більше й не менше. Якщо ми

зможемо досягти цієї мети – цього буде достатньо для підтри-

мання здорової та успішної організації, чи то подружжя, чи то

уряду, чи то транснаціональної корпорації, чи то крамниці соло-

дощів.

Як організація вимірює свій успіх – це вторинне: якщо вона є

прибутковою, то вимірюватиме успіх прибутками. Успіх полі-

тичної партії при владі оцінюють за тим,

чи її кандидатів обрано

Розділ 2

Ïîãëÿä ôóíêö³îíàë³ñòà

та переобрано. У дослідницькому інституті мірилом успіху мо-

жуть бути винагороди та призи, які отримали науковці.

Âèòîêè òåîð³¿

Що робить організацію результативною та ефективною в ко-

ротко- та довготерміновому періодах?

40 років тому я зрозумів, що є визначальні чотири ролі для

того, щоб організація була результативною та ефективною в ко-

ротко- та довготерміновому періодах. Кожна з ролей є необхід-

ною, і чотирьох разом достатньо для ефективного менеджмен-

ту. Коли я говорю «необхідна», то маю на увазі, що невиконання

котроїсь із ролей можна назвати одним із типів неефективного

менеджменту.

Я зробив це відкриття, коли писав докторську дисертацію з

югославської системи самоменеджменту.

Ця система була чужою для західного розуму й досвіду. Ніхто

не володів капіталом, адже це було те саме, що володіти повітрям:

усе суспільство має доступ до нього. Югослави називали це яви-

ще «соціальною власністю».

Капітал був надбанням суспільства. Не можна було ані во-

лодіти, ані вичерпати його. Тому прибутки організації до амор-

тизації мали принаймні дорівнювати розміру амортизації. За-

мість заробітних плат люди отримували грошові норми за сис-

темою, схожою на розподіл надлишку серед партнерів юридичної

компанії. Працівники вибирали представників до ради трудово-

го колективу, а та проводила співбесіди з кандидатами на посаду

виконавчого директора. Кожен із кандидатів презентував біз-

нес-план, подібно до платформи політичного діяча в демокра-

тичній країні. Виконавчий директор працював чотири роки, але

міг відбутися імпічмент у разі його незаконної діяльності: дії без

дозволу ради трудового колективу, наприклад.

Югослави застосовували політичну демократію до виробни-

чої й невиробничої сфер; систему називали виробничою демо-

кратією, або системою самоменеджменту. Рада трудового колек-

тиву функціонувала як законодавча гілка, вирішуючи все, від

заробітних плат до бюджетів та інвестицій. Виконавча гілка –

менеджмент, який очолював виконавчий директор, – мала пода-

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

вати рекомендації раді трудового колективу та впроваджувати

той план, який оберуть працівники.

Проте система мала серйозні недоліки: вона не заохочувала,

часто навіть знищувала – (Е) підприємницький дух. Між іншим,

із практичних міркувань підприємництво було нелегальним.

Метою було створити «нову людину», мотивація якої була б, за

Карлом Марксом, іншою, аніж суто матеріалістична мотивація

«старої людини».

Система позбулася групи підприємців або ро-

зорила їх. І сама розорилася. Оскільки підприємці за своєю при-

родою є індивідуалістами, мало хто з них хотів працювати вико-

навчим директором в умовах обмеженої свободи для ризику та

незалежного прийняття рішень.

Спостерігаючи за організаційною поведінкою в Югославії,

я встановив певні зв’язки. Так само як доктор Лінде, британсь-

кий лікар, який у ХVIII ст. опинився на кораблі без вітаміну С та

зрозумів зв’язок між його нестачею та цингою – хворобою, по-

ширеною серед моряків. Отож, якщо певна роль менеджменту,

наприклад, підприємливість, стримується, організації стражда-

тимуть на певні, доволі передбачувані управлінські «хвороби».

Впродовж 30 років я вивчав зв’язки між кожною роллю та пев-

ним типом організаційної поведінки. Я аналізував, яка комбіна-

ція ролей в якому стилі управління проявиться і як нестача пев-

ної конкретної ролі може призвести до передбачуваного стилю

неефективного менеджменту. Це розуміння, природно, втілило-

ся в діагностику та терапевтичну методологію, яку я успішно пе-

ревірив на сотнях організацій у цілому світі.

Êîä (PAEI)™

Які ж ролі необхідні та як ними спільно управляти?

Це виробництво (P)roducing, адміністрування (А)dministe-

ring, підприємливість (E)ntrepreneuring та інтегрування (I)nteg-

rating, або (PAEI). Розпочнемо із коротких визначень кожної.

Перша роль, яку менеджмент повинен виконувати в будь-якій

організації – продукувати (P)roduce результат, який робить ор-

ганізацію успішною в короткому періоді часу. Чому люди прихо-

дять до вас? Чому ви їм потрібні? Які послуги їм потрібні? Мета

* Термін є торговою маркою Інституту Адізеса. Всі права захищено.

виробника – задовольнити потреби клієнта. Оцінити роботу

можна за кількістю людей, які звертаються за вашими конкурент-

ними продуктами чи послугами.

Друга роль – адміністрування (A)dminister – працює над тим,

щоб організаційні процеси були систематизованими: щоб ком-

панія робила правильні речі у правильному порядку з правиль-

ною інтенсивністю. Це роль адміністратора забезпечити ефек-

тивність у короткому періоді.

Далі нам потрібен візіонер, який зможе передбачити напрям

для організації, є в природній спосіб проактивним у середовищі

постійних змін і таким чином гарантує результативність ком-

панії у довгому періоді часу. Це роль підприємця (E)ntrepreneur,

який поєднує креативність із бажанням ризикувати. Якщо в ор-

ганізації ця роль виконується добре, в ній завжди будуть послуги

та/або продукти, потрібні майбутнім клієнтам.

Нарешті менеджмент повинен інтегруватися (І)ntegrate, що

означає побудову клімату та системи цінностей, які б мотивува-

ли людей в організації працювати разом, щоб ніхто не загубився,

забезпечуючи ефективність організації в довгому періоді часу.

Здоровою є організація, котра є результативною та ефектив-

ною в короткому та довгому періодах часу.

Вирішуючи проблеми, кожна роль зосереджується на різних

елементах:

ВХІД ПРОЦЕС ВИХІД

Ролі

Завдання зробити

організацію

Для

В періоді

часу

Виробник (P)roducer

результату

Функціональною Результату Короткому

Адміністратор

(A)dministrator

Систематизованою

Ефектив-

ності

Короткому

Підприємець

(E)ntrepreneur

Проактивною Результату Довгому

Інтегратор

(І)ntergrator

Органічною

Ефектив-

ності

Довгому

(Р): Що має бути зроблено?

(А): Як це має бути зроблено?

(Е): На коли/чому це має бути зроблено?

(І): Хто має це зробити?

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Якщо всі чотири відповіді на запитання не знайдено до мо-

менту прийняття рішення, воно буде лише напівготовим.

Якщо Ви добре продукуєте (Р) очікувані результати та ад-

мініструєте (А), то будете успішними та ефективними лише в ко-

роткому періоді часу. Відповідно і прибутковість зберігатиметь-

ся недовго (про це докладніше далі). Якщо ви лише підприємець

(E) та інтегратор (I), то будете результативним та ефективним у

довгому періоді, однак страждатимете в короткому. Для того,

щоб компанія була прибутковою і в коротко-, і в довготривало-

му періоді, необхідно добре виконувати всі чотири ролі. Якщо

це неприбуткова організація – наприклад, державна структура,

і всі чотири ролі на високому рівні, можна досягти високого рів-

ня сервісу, політичної стабільності чи будь-якої іншої мети, яку

ви перед собою ставите.

Навіть батьки змушені виконувати ці ролі, бо сім’я також –

організація і як система вимагає чотирьох ролей. У традиційній

сім’ї чоловік виконує ролі підприємця (Е) та виробника (Р), буду-

ючи кар’єру та забезпечуючи добробут. Дружина адмініструє (А)

та інтегрує (І), створюючи затишок та перетворюючи групу до-

рослих і дітей на сім’ю.

Для порівняння подивімося на сучасну, розширену сім’ю, де

двоє людей роблять кар’єру. Що станеться, якщо ролі поділено

необережно? Двоє (Р)/(E) – і сім’ї потрібна домогосподарка, яка

виконуватиме (А) домашню роботу, і сімейний психолог, який

інтегруватиме (І) членів сім’ї.

У будь-якій організації, з будь-якими технологіями, в будь-

якій культурі, будь-яких розмірів усі чотири ролі необхідні, й ли-

ше разом їх достатньо для доброго рівня менеджменту. Якщо в

якийсь момент часу одна або більше ролей не виконуються, ви-

никатиме передбачувана повторювана схема неефективного ме-

неджменту – незалежно від того, в якій це частині світу відбу-

вається, незалежно від культури, незалежно від технології, роз-

мірів організації чи її цілей.

Ñòèë³ åôåêòèâíîãî

òà íååôåêòèâíîãî ìåíåäæìåíòó

Ці чотири ролі можуть пояснити багато феноменів. З погляду

стилів управління коди – це сценографія для передбачення «сти-

лю» менеджменту залежно від того, наскільки добре і в якій

комбінації чотири ролі виконуються. Якщо комбінація відома,

то стиль передбачуваний.

Більшість менеджерів сильніша в одній або двох ролях, почу-

вається в них упевнено та активно користується ними в своїй

поведінці. Хоча жодна особа не може мати добре розвиненими

всі чотири ролі, успішний менеджер повинен мати хоча б міні-

мальні здібності в кожній.

Для опису базових стилів менеджменту я використовую ком-

бінації домінантних та недостатньо розвинутих ролей. Напри-

клад, у менеджера сильно розвинута виробнича (Р) роль, нато-

мість інші лише на відповідному рівні. Код для цього стилю буде

(Раеі): велика літера «Р» вказує на майстерність, малі літери «а»,

«е», «і» – на компетентність.

Інший менеджер може бути сильним в організації – (рАеі);

(раЕі) – у відчутті майбутніх тенденцій; (раеІ) – у мотивуванні.

Кодування менеджерів за чотирма базовими архетипами в біль-

шості ситуацій відповідає: виробникові – (P), адміністраторові –

(A), підприємцеві – (E) та інтеграторові – (І).

Будь-яка перестановка в комбінації цих чотирьох (РАЕІ) ро-

лей, якщо б роль варіювала від 1 до 100, утворює стиль менедж-

менту, і кількість комбінацій є нескінченною. Їх так багато, як лю-

дей на землі: (РА--) для найманого водія, (раЕІ) для глави держа-

ви тощо. (Докладніше про це можна прочитати в другому томі

серії: «Стилі ефективного та неефективного менеджменту».)

Лідеру необхідно мати добре розвинутими дві або більше ро-

лей: обов’язково інтеграцію (І), а інші не нижче допустимого

мінімального рівня. Відповідно існує багато стилів лідерства,

наприклад «тренер малої ліги» (РаеІ) тощо. Чи є стиль лідерства

функціональним – залежатиме від поставлених завдань.

Якщо одна або більше (РАЕІ) ролей не виконуються взагалі

(в коді зображено прогалини), виникає відповідний стиль не-

ефективного управління: (Р---) – неефективне управління, котре

я називаю «Самотній рейнджер»; (-А--) є «Бюрократом»; (--Е-) –

«Підпалювач»; (---І) – «Суперпослідовник». (Опис цих стилів

наведено в розділі 4 цієї книги. Для докладнішого ознайомлення

див. другий том серії: «Стилі ефективного та неефективного

менеджменту».)

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Код (РАЕІ) може використовуватись не лише для опису по-

ведінки чи стилів. Ролі (РАЕІ) розвиваються та зникають у перед-

бачуваному порядку на відповідних етапах життєвого циклу ор-

ганізації. Оскільки не всі вони наявні та добре розвинуті на по-

чатковому етапі організації, і з часом деякі чіткіше виражені,

а інші – ні, виникає типовий набір проблем, які можна передба-

чити та попередити.

Знаючи, яких ролей бракуватиме на різних етапах, ми може-

мо перебачити, які проблеми матиме організація і що їй потріб-

но зробити для того, щоб пришвидшити розвиток або призупи-

нити спад, і, відповідно, який стиль лідерства буде найбільш ре-

зультативним. Є причина, чому певний стиль лідерства більше

відповідає одному етапі розвитку організації та відкидається на

іншому.

Іншими словами, як тільки ви розумієте модель, ви отримує-

те кришталеву кулю: теперішні проблеми вказують, на якому

етапі життєвого циклу ви перебуваєте і, базуючись на цьому, ви

можете визначити наступне покоління проблем. У ваших руках

інструмент, за допомогою якого можна зрозуміти, що є нормаль-

ним, а що ні на певному етапі розвитку організації. Все за анало-

гією із життєвим циклом людини: звичайна річ, коли дитина

багато плаче в мокрих пелюшках, проте якщо це відбувається із

45-річним дорослим – ми розуміємо, що маємо проблеми, хіба

що він є венчурним капіталістом. (Я одного разу запитав венчур-

ного капіталіста, який інвестує в компанії dot.comу: «Як Ви спи-

те вночі?». «Як дитина», – відповів він. Коли я здивувався, він

пояснив: «Сплю дві години, а решту часу плачу!».) Для того, щоб

краще розуміти, як ролі (РАЕІ) розвиваються та змінюються

впродовж життєвого циклу організації і, відповідно, як передба-

чити ваші майбутні проблеми сьогодні та як діяти, перегляньте

тритомник: «Життєві цикли компаній: Том 1: Як організації ви-

ростають та вмирають; Том 2: Чому організації виростають

та вмирають; та Том 3: Як управляти збалансованим ростом

та омолоджувати організації» (третє розширене видання,

надруковане Інститутом Адізеса в 2004 р., уперше видано Pren-

tice Hall в 1999 р.).

Упродовж років я вдосконалив інструменти для виховання та

розвитку усіх чотирьох ролей. Це дає змогу організаціям бути

ефективно керованими в періоди швидких та турбулентних змін,

уникаючи дисфункціональних та деструктивних управлінських

«хвороб», які типово трапляються в таких умовах. Наприклад,

якщо організація втрачає частку ринку, це означає, що вона не

результативна в короткому періоді часу, іншими словами, їй бра-

кує ролі (Р). Якщо ви знаєте, як розвинути роль (Р), ви можете

вирішити проблему.

Протягом тридцяти років я використовував ці інструменти

(РАЕІ), серед інших, які описані в моїх книжках, у своїй консал-

тинговій роботі з компаніями по всьому світу, також це робили

мої колеги, які навчені та сертифіковані за цією методологією.

Так ми вирішували проблеми компаній. Це перевірена методо-

логія для аналізу та вирішення проблем і передбачення поведін-

ки для того, щоб стабільно залишатися лідером, прискорювати

ріст або омолоджувати організації без деструктивного конфлік-

ту. Одна компанія, яку я тренував, зросла в продажу з 12 млн до

1,5 млрд дол., інша – зі 150 млн до 4 млрд, не зменшивши вар-

тості акцій через їх емісію.

Розглянемо докладно чотири ролі та чотири базові стилі уп-

равління, які відповідають цим ролям.

Ðîçóìíà îñíîâà

Перша і найважливіша роль менеджменту в будь-якій органі-

зації – продукувати (Р) бажаний результат, задля якого компанія

або структурна одиниця існує.

Що це означає? Кожна організація має свою raison d’etre

(франц., «розумна основа»), її створено не просто так. Деякі со-

ціологи стверджують, що мета організації – вижити. Як на мене,

це не нормально, це патологічний феномен, як рак. Організація

повинна мати важливішу місію, аніж просто вижити.

То що ж є метою існування організації? Проведемо аналогію.

У п’ятницю ввечері п’ятеро друзів зібралися випити пива.

Хтось запропонував вирушити в похід до озера наступного

ранку. Решта групи з ентузіазмом погодилася. Наступного дня

п’ятеро друзів ішли гірською стежиною до озера. Стежина була

дуже вузькою, і тому вони мали йти ланцюжком – один за одним.

Так вони рухалися кілька годин – із жартами, піснями та сміхом.