Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

120

Ідеальний керівник

121

Чи можемо ми спілкуватися?

Інтегратор (І), або Суперпослідовник, – орієнтований на про-

цес, повільний та неструктурований, і саме тому він настільки

політично лукавий. У нього глобальний погляд на речі; він ба-

чить загальну картину і швидко змінюється та адаптується.

Отже, як бачимо, конфлікти очевидні. Орієнтований на ре-

зультат, швидкий (Р) не дуже звертає увагу на людей та почуття.

Це дратує інтегратора (І), який хоче трохи повільніше рухатись,

але зважати на почуття. (І) думає, що (Р) позбавлений почуттів,

призначений для брудної роботи, він переступить через інших і

не зверне увагу на їхні потреби.

(Р), своєю чергою, вважає, що (І) нечутливий до потреб ор-

ганізації, слабкий та повільний, навіть схожий на жінку. (Хоча це

не має жодного стосунку до статті. Жінка може бути (Р), а чо-

ловік – (І). Насправді, впродовж останніх двадцяти років я спос-

терігав справжній відхід від традиційних стереотипів щодо ста-

тей у Сполучених Штатах.)

Отже, між цими двома стилями часто виникатимуть непоро-

зуміння та бракуватиме взаємоповаги. Вони потрібні один одно-

му, але водночас не можуть працювати разом без проблем – як

подружжя, що люблять один одного за свої відмінності, однак

часом не можуть жити із цими ж відмінностями.

Які типи конфліктів провокують відмінності в підходах між

менеджерами, і чому вони неминучі?

Перше джерело конфлікту – це неефективна комунікація, ад-

же ми думаємо та сприймаємо реальність по-різному: (А) кон-

сервативний та шукає шляхів для контролю, тоді як (Е) прагне

змін. (Р) хоче отримати короткотермінову віддачу, а (Е) витрачає

багато часу на розробку своїх ідей та очікує віддачі в довгостро-

ковій перспективі. (Е) любить говорити, тоді як (І) – слухати.

(Дуже мало людей можуть і говорити, і слухати результативно,

тобто спілкуватися на високому рівні.)

Різні стилі зосереджуються на різних складових процесу

прийняття рішення. І навіть якщо вони вживають однакові сло-

ва, їх значення часто протилежні.

Інакше кажучи, чотири стилі просто спілкуються на різних

(РАЕІ) мовах! Тому, природно, їм складно одне одного розу-

міти.

Íåìèíó÷³ñòü íååôåêòèâíî¿ êîìóí³êàö³¿

Неефективна комунікація, як і конфлікт, – не відхилення,

а норма: люди з різними стилями неминуче матимуть складнощі

у спілкуванні та розумінні один одного.

Давайте візьмемо слова «так», «ні» і «можливо» як приклад.

Для підприємців (Е) «так» насправді означає можливо – або

«Чому б ні?» Але коли вони кажуть «ні», то це чітко «ні».

Усе навпаки в адміністратора (А). Коли він каже «ні», це попе-

редньо «ні»; ви можете повернутися і спробувати переконати

його. Тому це «можливо». Проте, коли він каже «так», то це точ-

но означає «так». Для (Р) «так» – це «так», а «ні» – це «ні». Для

(І) «так» – це «можливо» і «ні» – це «можливо».

Я був свідком класичного прикладу неефективної комуніка-

ції, коли працював з одним генеральним директором в Австралії,

одним із найбільших (Е), яких я будь-коли зустрічав. Ідучи до

свого кабінету, він розмовляв із віце-президентом. «Чому в нас

немає приміщень у Брісбане? Що відбувається?» – запитав він.

Віце-президент, менеджер типу (Р), сказав: «Навіщо нам при-

міщення там?»

«А чому б ні?» – відповів генеральний директор.

Віце-президент сприйняв це, як і можна очікувати від (Р). Че-

рез два місяці генеральний директор почув про плани, і його по-

чало трусити.

«Навіщо, на дідька, нам будувати приміщення в Брусбане?» –

хотів знати він. «Але ж ви сказали, що нам потрібні приміщення

в Брісбане!» – відповів віце-президент здивовано. «Що? Я лише

запитував – чому б нам не мати їх? Я не казав, щоб ви починали

їх будувати!»

Це хронічна проблема, коли маєте справу із цим типом під-

приємця: люди не можуть зрозуміти, думає (Е) чи вирішує. Чи

«так» насправді означало «так», чи це було лише «можливо»? Чи

«так» мало на увазі «чому б ні?»

Часом він лише міркує, але його підлеглі вважають, що він

приймає рішення. І починають діяти відповідно до «рішення»;

коли ж стає вже занадто пізно, вони довідуються, що те, що вони

сприйняли ними як рішення, було лише думками. Міркувати

вголос дуже типово для (Е).

122

Ідеальний керівник

123

Чи можемо ми спілкуватися?

Підлеглих викликають на килим за помилку. А результат? На-

ступного разу, коли (Е) каже щось, навіть якщо воно схоже на

директиву, вони вирішують: «Це не було насправді розпоря-

дження; він лише знову міркує вголос». І нічого не роблять з цьо

го

приводу. Але бос типу (Е) все ж таки знову сердиться: це не була

просто ідея. Це було рішення, і він очікував, що підлеглі одразу

почнуть щось робити – то чому ж нічого не було зроблено?

Життя в такій незрозумілості завдає багато страждань під-

леглим (Е). Вони починають відчувати, що ніколи не виграють:

щоб вони не зробили, це буде неправильно. Чому? Бо слово «так»

на вустах підприємця (Е) не обов’язково означає «так».

Для кого «так» – це «так», а «ні» – це «ні»? Для виробника

(Р). Якщо він каже «так», то він має на увазі так. Якщо він каже

«ні», то має на увазі ні. Він не може зрозуміти, чому люди навко-

ло не розуміють його і мають проблеми в спілкуванні; це ж так

просто і очевидно. Але, насправді, інтерпретуючи слова своїх

колег буквально, він неправильно розумітиме їх і робитиме по-

милки.

Для кого «так» – це напевно, і «ні» – це напевно? Для інтегра-

тора (І). Для цього типу менеджера, політичного звіра, все озна-

чає «можливо».

Çãîäà òà íåçãîäà

Інша причина непорозумінь – це різний спосіб висловлення

згоди чи незгоди. Якщо підприємець (Е) не згоден з ідеєю, він, як

правило, дуже емоційно демонструє це. Він дуже експресивний,

навіть якщо погоджується. Він обожнює дебатувати і схильний

говорити в тоні конфронтації, так, наче незгоден. Як наслідок,

людям складно зрозуміти, чи йому подобається ідея, чи він її

підтримує.

Адміністратор (А), навпаки, висловлює незгоду дуже тихо й

спокійно. Він просто дивиться на вас з-під лоба і завмирає з цим

виглядом. Така несумісність сама по собі може стати причиною

неефективної комунікації, бо (Е) сприймає цю тишу як згоду із

його ідеєю, тоді як (А) намертво проти неї.

Як може на практиці завершитись таке непорозуміння? Уявімо

гіпотетичну зустріч між підприємцем (Е) та адміністратором (А).

Перш за все, (Е) часто не турбується про таку зустріч; коли в

нього виникає ідея і він хоче її обговорити, він просто негайно

заходить в офіс до (А). Однак (А) не любить несподіванок. День

у нього розписаний, на столі в нього все організовано, теки упо-

рядковано, життя сплановано, відпустка – також. Коли наш не-

керований реактивний (Е) приходить без попередження, він

руйнує всі продумані плани (А). Тим часом, ідучи на зустріч,

(Е) формулює плани, відхиляє їх і вигадує ще більше нових. Він

уривається до офісу (А) зі швидкістю 150 миль на хвилину і не-

мов би вивалює на (А) тонну каміння.

(А) повільні – не тому, що дурні, а тому, що думають про на-

слідки ідей (Е). Їм потрібен час для того, щоб обдумати кожну

ідею. Для (А) слухати непов’язані ідеї (Е) – те саме, що пити з

пожежного шланга. До кожної ідеї (Е) існує принаймні десять

наслідків, які мають значення для (А): Як цей план працювати-

ме? Які деталі? Хто це робитиме?

Підприємець (Е), однак, ніколи не говорить про такі деталі;

йому настільки ж байдуже як, коли і хто, наскільки важливо чому

б ні.

Ви побачите, що з цього нічого доброго не вийде. Адміністра-

тор (А) не може дати ради із цією кількістю та швидкістю. Дуже

швидко він вирішує, що (Е) випускає пару. Він перестає думати,

перестає слухати, і слова просто пролітають повз нього.

А (Е) сприймає тишу з боку (А) як згоду.

Якщо ви потім запитаєте (Е): «Як пройшла зустріч?», він

скоріш за все скаже: «Фантастично! Чудово! Я його повністю пе-

реконав; він не сказав ані слова проти».

Однак якщо ви запитаєте адміністратора (А), то почуєте:

«Марна трата часу. Цей хлопець зовсім з’їхав з глузду! Він просто

розвалить компанію! Він прийшов, вихлюпнув сто ідей і пішов.

Я не знаю про що, в біса, він говорив, але він навіть не дав мені

можливості відкрити рота і задати запитання. Нічого не прояс-

нилося».

ª, õî÷ó ³ òðåáà

Три маленьких слова – є, хочу і треба – описують дуже різні

бачення майбутнього та створюють велику кількість конфліктів

124

Ідеальний керівник

125

Чи можемо ми спілкуватися?

і розчарувань у людському житті. Чому? Бо часто ми плутаємо є

із хочу, є і треба, хочу і треба тощо.

Давайте визначимо є, хочу і треба. Є – це реальність: те, що

відбувається зараз. Те, що ви хочете, знаходиться у вашому сер-

ці; те, що ви повинні – у вашій голові, це те, що вам диктує свідо-

мість або обов’язки. Ці три слова вживаються у повній відповід-

ності до теорії Фройда про его (є), підсвідомість (хочу) та супере-

го (треба). Ви хочете з’їсти всю коробку печива, однак у вас є

зайва вага, і ви повинні дотримуватися дієти.

Те, що окрема особа сприймає реальність неоднозначно, на-

справді, допомагає нам приймати рішення, які ґрунтуються на

більш, аніж одній перспективі. Справжню проблему створює

фактор непорозуміння: часто свідомо або несвідомо люди вжи-

вають одне слово, коли в дійсності мають на увазі інше.

«Ми дотримуємося того, що очевидно – всі люди створені

рівними», – написали засновники Америки у Декларації про не-

залежність. Проаналізуймо цю фразу уважніше. Чи дійсно люди

народжені рівними, чи треба, щоб вони народжувалися рівни-

ми, чи ми просто хочемо, щоб при народжені люди були рівни-

ми? Перші лідери країни, за всієї своєї геніальності, переплутали

є із хочемо та треба.

Ось вам ще один приклад: роками ми чули, що «Америка – лі-

дер вільного світу». Чи насправді це є так? Треба, щоб так було?

Чи ми все ще хочемо, щоб так було? Відповідь на ці запитання

визначила б нашу зовнішню політику, поки що ми не надто часто

намагаємось визначати і відрізняти нашу дійсність від бажань,

а бажання від обов’язків.

В організації під час наради ви можете відчути, як часто люди,

спілкуючись, неправильно вживають слова. Замість того, щоб

сказати «Я хочу цього», що звучить дещо нахабно, вони кажуть

«Нам треба це зробити». Але якщо ви уважно проаналізуєте їх-

ню позицію, то побачите, що насправді вони мають на увазі, що

хочуть зробите те, що видають за треба. Те, що визначено як

необхідність, не обов’язково повинно бути зроблено.

Я часто чую на зустрічах: «Ми є лідерами галузі». Насправді

вони не є лідерами, а лише думають, що треба ними бути, ос-

кільки інвестували достатньо для цього грошей.

Результат може дорого коштувати організації. Інколи зміни

необхідні; те, що є, повинно розглядатися як треба, щоб було.

Але як ми можемо перейти до змін, якщо зосереджено вдаємо,

наче те, що треба, щоб було, вже є?

Ïîòðåáà ó ïåðåêëàä³

Крім того, кожен із чотирьох стилів (РАЕІ) по-різному інтер-

претує слова є, хочу і треба – базуючись на своєму власному

особливому сприйнятті світу.

Підприємець (Е) зазвичай сприймає події – і приймає рішен-

ня – через призму хочу. Він плутає хочу із є: «Оскільки я цього

хочу, то воно є».

Адміністративний (А) стиль, навпаки, виходить із напряму

треба: «Оскільки це повинно бути, воно є». Якщо ви запитаєте

адміністратора (А): «Чи є у нас вирішення цієї проблеми?» – він

може відповісти: «Звісно, є. Ми витратили мільйон доларів на

нього, хіба ні?» Можливо, це правда, що треба, щоб у нас було

рішення, бо ми витратили мільйон доларів. Але не в цьому пи-

тання. Питання в тому, «Чи маємо ми рішення?»

(Р) сприймає є: «Те що є, те є. Незалежно, хочемо ми цього, чи

треба». Виробник (Р) дуже орієнтований на реальність. Він ро-

зуміє, що є, і це все, що його цікавить. Його не хвилює, що треба,

щоб було, або що комусь хочеться. Якщо це є, отже, це те, що він

хоче і, відповідно, це так, як треба, щоб було. Є дорівнює хочу і

дорівнює треба – крапка: вони ідентичні. Він гордий із того, що

його ноги твердо стоять на землі, що його рішення практичні

і базуються на тому, що є, а не на тому, чого немає.

І нарешті, хто рухається від одного ставлення до іншого? Ін-

тегратор (І). Він здатен зрозуміти різницю, бо в нього немає єди-

ного шляху, яким він рухається до реальності. Є, хочу і треба

нерелевантні для інтегратора (І). Його погляди та рішення виз-

начаються турботою про думку інших людей, а не свою власну.

Така велика різниця у вживанні слів створює багато непотріб-

них непорозумінь, злості та конфліктів.

Наприклад, на зустрічі (Е

) може сказати: «Ми продали

мільйонний контракт».

«Де він?» – запитає (Р).

126

Ідеальний керівник

127

Чи можемо ми спілкуватися?

«Зустріч із клієнтами для підписання угоди відбудеться на-

ступного тижня», – відповідає (Е).

«Тоді контракту у нас насправді немає», – каже (Р).

«Але буде! Вони готові!» – (Е) відчуває, що (Р) ставить під

сумнів його слова, і дратується.

«Але ж можуть і не підписати», – заперечує (Р). (Р) родом із

Міссурі, штату, де вірять тільки тому, що бачать на власні очі. Він

вірить лише у те, що є у нього в руках. Нічому іншому.

«Але вони підпишуть, бо це логічно для них!» – майже кри-

чить (Е). Що насправді відбувається? (Е) переплутав те, чого він

хоче і треба, щоб сталося, із тим, що насправді є: «Оскільки я

цього хочу, і так треба, щоб було, отже, так є насправді». Однак у

дійсності цього немає, контракт не підписано.

(Р) у цій зустрічі повністю розчарований, його нудить. Все,

чого йому хочеться, – це підвести риску, оголосити рішення для

того, щоб зустріч швидше завершилась і він зміг повернутися до

роботи. «Послухайте, хлопці, у нас є контракт чи немає? – запи-

тує він. – Що, в дідька, діється?»

Á³ëüøå êîíôë³êò³â

Звісно, конфлікти виникатимуть і між менеджерами, стилі

яких розташовані не по діагоналі на діаграмі. Наприклад, між

виробником (Р) та підприємцем (Е), якщо підприємець (Е) – ме-

неджер, а виробник (Р) – підлеглий. За таких умов, підприємець

(Е) зазвичай даватиме загальні інструкції (Р) або виголошувати-

ме ідеї щодо «великої картини». Оскільки виробник (Р) надзви-

чайно буквальний, і йому складно переводити загальне в конк-

ретне, є небезпека, що він щось неправильно зрозуміє, й утво-

риться великий хаос через невизначений напрямок (Е). Як я вже

зазначав у розділі 5, так можна пояснити Уотергейт та інші полі-

тичні скандали в історії США.

З іншого боку, якщо виробник (Р) займає вищу посаду в ієрар-

хії, а підприємець (Е) – його підлеглий, ефективність співпраці

буде низькою. Чому? Виробник (Р) не делегуватиме, а підприє-

мець (Е) тинятиметься і займатиметься своїми власними спра-

вами. Виробник (Р) буде намагатиметься зробити усю роботу

сам, обмежуючи цим продуктивність компанії та її ріст.

Тепер подивімося на іншу пару: адміністратор (А) та інтегра-

тор (І). Конфлікт полягає у впровадженні, але, знову ж таки, ма-

ло що зроблено. Адміністратор (А) зайнятий тим, що створює

різного роду процедури та правила. (І) протестує: «Припиніть!

Не все піддається правилам. Не потрібно бути настільки ме-

ханістичним, не потрібно створювати мільйон правил і пропи-

сувати кожну деталь. Можна просто поговорити з людьми. Якщо

ви лише переконаєте їх для того, щоб був результат, він буде».

Однак (А) не довіряє людям. Він хоче, щоб усе було визначе-

но, щоб можна було організувати та підтримати, і щоб усі, хто

відхиляються від написаного, були покарані.

Ùî öå îçíà÷àº

Діаграма та всі згадані вище приклади підводять нас до двох

висновків. По-перше, для того, щоб знати, що насправді мають

на увазі, говорячи слова «так» і «ні», «ми є» і «нам потрібно

бути», слід зважати не на власне розуміння слів, а на те, хто

саме їх говорить.

І по-друге: рішення повинна приймати взаємодоповнювальна

команда. (Р), природно, буде зосереджений на реальності: те, що

є, те є. (Е) додасть елементів хочу до дискусії, амбіцій; натомість

(А) нагадуватиме всім, що треба, щоб було зроблено. Інтегро-

вані й мотивовані (І) та правильно керовані взаємодоповню-

вальні команди здатні досягти стратегії, яка базована на реаль-

ності (є), відображає цілі компанії (хочу) та бере до уваги свої

обов’язки і відповідальність (треба).

Тому наш аналіз різних стилів не лише засвідчує, як важко

команді несхожих менеджерів спілкуватися один з одним, а й де-

монструє, чому необхідно, щоб саме так було. Всі три перспекти-

ви важливі для прийняття рішення, і при цьому жоден менеджер

сам по собі не володіє ними достатньою мірою.

Êîíôë³êòè â ÷àñòèí³ âïðîâàäæåííÿ

Ми побачили, що в процесі прийняття рішення різні стилі ке-

руються різними пріоритетами, фокусуються на довго- чи ко-

роткотерміновій перспективі, роблять це із різною швидкістю і

128

Ідеальний керівник

129

Чи можемо ми спілкуватися?

підходять до процесу по-різному. Все це зумовлює неефективну

комунікацію, вона, своєю чергою, спричиняє конфлікти, які ста-

ють причиною подальшої неефективної комунікації, і т. д.

З погляду впровадження (пам’ятайте: «управляти» означає і

«приймати рішення», і «впроваджувати»), будь-якій команді ме-

неджерів може просто не вистачати єдності інтересів. Іншими

словами, я можу погоджуватися з вашою логікою, я можу ро-

зуміти вас, однак я не співпрацюватиму з вами. Чому ні? Бо я

переконаний, що, втіливши свої пропозиції, ви отримаєте ко-

ристь за мій рахунок.

Часто такі питання обговорюють під час управлінських

тренінгів та семінарів, які мають на меті покращити клімат спів-

праці. Це чудова ідея, але визнаймо: очікувати, що такий клімат

буде в компанії 24 години на добу 365 днів на рік – це утопія.

Таких стосунків немає навіть між батьками та дітьми, або між

закоханими, то що вже казати про організацію?

За відсутності клімату співпраці ті, хто мають силу, можуть

придушувати тих, хто має владу; вони можуть накладати «ки-

шенькове вето» на рішення, просто не виконуючи його, а потім

говорити, що не зрозуміли рішення. Відповідно впровадження

стає надзвичайно неефективним.

Ï³äñóìêè

Конфлікт є неминучим та необхідним через зміни. Як тільки

відбувається зміна, ми повинні приймати рішення та виконува-

ти їх. Для прийняття рішення нам потрібна взаємодоповнюваль-

на команда, отже, за визначенням, час від часу виникатиме нее-

фективне спілкування. Для впровадження нам необхідно, щоб

інтереси збігалися, чого часто не можна вимагати від людей.

Що ж тоді?

Якщо правильно ним керувати, конфлікт може бути корис-

ним і продуктивним. Однак в іншому випадку конфлікт стає де-

структивним, може висмоктувати енергію організації та спричи-

няти прийняття або впровадження неправильних чи неефектив-

них рішень.

Складність полягає у тому, щоб використати конфлікт і пере-

творити його на позитивну силу.

Як запобігти тому, щоб незворотні конфлікти не ставали де-

структивними?

Ось вам підказка, про яку поговоримо докладніше в наступ-

ному розділі: Інститут Готтмана понад шість років проводив до-

слідження серед 130 молодих подружніх пар. Мета полягала в

пошуку характеристик, які б за правильного поєднання забезпе-

чували в тривалому періоді часу щасливий шлюб.

Однак екс-

перт зі шлюбів Джон Готтман та його дослідники зрозуміли, що

не існує конкретних персональних рис або комбінації рис, які б

забезпечили щасливе подружнє життя.

Проблема полягає не в тому, що двоє людей мають

відмінності, а в тому, як кожна пара долає ці відмінності.

В іншому дослідженні було визначено, що люди одружуються

та розлучаються з тих самих причин. Людей приваблюють про-

тилежні особистості. Коли ми закохуємося, то засліплені силь-

ними рисами один одного, які водночас є й нашими слабкими

сторонами. Нам подобається бачити, як наші слабкі риси гарно

розвинені в іншій людині. І це прекрасно – доки ми не одружує-

мось. Що стається тоді? У щоденному житті те, що нас найбіль-

ше захоплювало – наші відмінності, – починають нас дратувати.

Як ми з ними можемо впоратися? Управління відмінностями

завжди викликає стрес, і багато пар вирішують, що це нестерп-

но, і розлучаються.

То чому деякі відмінності в стилях стають причиною сильні-

ших стосунків, а деякі руйнують усе?

Давайте подивимось.

Ïðèì³òêè

1. Докладніший аналіз конфлікту інтересів див.: Adizes, Ichak:

Mastering Change:  e Power of Mutual Trust and Respect in Per-

sonal Life, Family Life, Business and Society (Santa Barbara, CA:

Adizes Institute Publications, 1992).

2. Про конфлікти та визначення успішного менеджменту також

читайте: Davidson, Sol M.:  e Power of Friction in Business (New

York: Frederick Fell, 1967), pp. 83–139.

131

Конструктивний конфлікт

ПРОБЛЕМА: Як ми можемо використати

конфлікт та перевести його у конструктивну

площину?

Ïðàâèëüíèé êîíôë³êò, íåïðàâèëüíèé êîíôë³êò

Сила взаємодоповнювальної команди полягає в об’єднанні

відмінностей. Однак для об’єднання вам необхідно працювати із

відмінностями, а це створює конфлікт.

Ми зазначали, що конфлікт є неминучим і, більше того, є оз-

накою правильного управління. Проте він не завжди бажаний.

Конфлікт може бути конструктивним або деструктивним, функ-

ціональним або нефункціональним.

Нефункціональний конфлікт небезпечний для всіх організа-

цій. Він може зашкодити організації, випити усю її енергію і на-

віть знищити. Організація повинна зосереджувати всю свою

наявну енергію на зовнішньому маркетингові: пошуці клієнтів,

задоволенні їхніх потреб, передбаченні потреб клієнтів у май-

бутньому. Якщо менеджери перебувають у незрозумілих стосун-

ках, енергія, яка має скеровуватись на розбудову компанії, вит-

рачається на внутрішній маркетинг.

Тому організація, яка витрачає дорогоцінну енергію на внут-

рішні конфлікти, обов’язково стане недієздатною. Я вважаю, що

цей один фактор може визначити, чи успішною є компанія. На-

справді, якщо відоме співвідношення між енергією, втраченою

назовні та витраченою в організації, тоді, на мою думку, можна

передбачити успіх будь-якої системи.

Отже, наступна складова нашої нової парадигми управління –

формула успіху, яка заперечує внутрішнє витрачання енергії, на-

томість залишаючи наявну енергію доступною для розбудови

компанії. Щоб збудувати управлінську команду, в якій її члени

відрізняються один від одного і все ж можуть працювати разом,

лідер повинен використовувати природну напругу, яка немину-

че виникає у будь-якій різнорідній групі.

Як ми можемо бути впевнені, що ці відмінності працювати-

муть на нас, а не проти нас?

Ключ у тому, як ми, керівники, долаємо конфлікти: ми повин-

ні поставитися до них як до навчального інструменту, скерову-

вати їхню енергію та переводити у конструктивне русло.

Зверніть увагу, я не сказав, що ми повинні вирішувати конф-

лікти. Це якраз неправильний підхід. Ті, хто намагаються ви-

рішувати конфлікти, знову ж таки, звертаються не за тією адре-

сою – працюють, хибно припускаючи, що конфлікт сам по собі –

це неправильно або погано. «У нас не повинно бути неузгоджених

питань» або «Ми не повинні мати розбіжностей у думках та ці-

лях». Таке традиційне сприйняття ігнорує реальність, яка поля-

гає в тому, що відмінності, а, відповідно, й конфлікти – це при-

родне та нормальне явище.

До того, як ми почнемо отримувати результат від наявності

відмінностей, ми повинні погодитися, що конфлікт є відповід-

ним та необхідним станом, і ми маємо використовувати його.

Як ми можемо це робити? Я знаю один спосіб – створити се-

редовище взаємної довіри та поваги. Ефективний менеджер

створює навчальне середовище – таке, де конфлікт сприймаєть-

ся не як загроза, а як можливість навчатися та розвиватися.

(Більше про взаємну довіру та повагу див.: Іцхак Адізес: Управ-

ління змінами; сила взаємодовіри та поваги, видавництво Інс-

титуту Адізеса, 1992.)

У навчальному середовищі різні думки сприймаються як мож-

ливість побачити нові погляди, а не як загроза, виклик чи причи-

на роздратування. Ми ростемо радше через непогодження, аніж

Розділ 7

Êîíñòðóêòèâíèé êîíôë³êò

132

Ідеальний керівник

133

Конструктивний конфлікт

через їх уникнення. Якщо ваш погляд відрізняється від мого – я

можу почуватися незручно через це, мені це може не подобати-

ся, але якщо я поважаю цю відмінність, то можу навчитися тому,

про що раніше не думав.

Якщо я не поважаю вас і не довіряю вам, наш конфлікт

обов’язково буде нефункціональним. Якщо ви не погоджуєтеся

зі мною, то замість того, щоб навчитися від вас, я вважатиму, що

ви ставите перепони або утримуєте мене, або зупиняєте від дій,

які я маю намір здійснити. А от якщо я поважаю вас і довіряю

вам – незалежно, чи я погоджуюся з вами, чи ні – я відкритий до

ваших думок. І якщо я рідко повністю з вами погоджуюсь, то,

принаймні, висловлюю свої аргументи у відповідь на ваші.

Конфлікт найчастіше завершується рішенням, яке ми обоє

підтримуємо, і це рішення є більш якісним, ніж ті, які ми прийня-

ли би поодинці. Чому? Бо ми вчимося один в одного через непо-

годження і таким чином покращуємо свої рішення.

Якщо члени взаємодоповнювальної команди вчаться на своїх

незгодах, замість того, щоб страждати від них, їхні спільні рі-

шення відображатимуть здатність команди, яка є більшою, ніж

здатність будь-кого одного з них.

Окрім знань (із фінансів, бухгалтерському обліку, маркетин-

гу) та здатності досягати результат, успішний менеджер, як член

команди, повинен вміти завойовувати довіру й повагу та де-

монструвати їх іншим. Менеджер, який не може цього робити,

не здатен вирішувати конфлікти, які неминуче виникатимуть у

роботі взаємодоповнювальної команди.

Зверніть увагу, що я веду мову про дві окремі здатності: заво-

йовувати довіру та повагу й демонструвати їх. Це не одне й те

саме, як і не завжди вони йдуть поруч. Деякі люди здобули довіру

та повагу, однак не демонструють їх іншим. Дехто демонструє їх,

проте не здобув. Потрібні люди, які здатні робити і те, й інше.

Ïîâàæàþ÷è ð³çíîìàí³òí³ñòü

Давайте визначимо «повагу» як бажання слухати та навчати-

ся від когось, хто має, що додати, незалежно від того, наскільки

ця людина відрізняється від нас.

Сполучені Штати як націю було сформовано на цьому базово-

му сприйнятті відмінностей, і я вважаю, що принаймні частково

своїм успіхом та багатством американці завдячують йому. Люди

часто оцінюють розмір ресурсів, однак не лише в цьому містить-

ся відповідь; врешті-решт Латинська Америка також багата на

ресурси. Те, що є в США, окрім ресурсів, – це культура взаємо-

поваги: ми намагаємося визнавати та віддавати належне нашим

відмінностям. Коли природний порядок передбачає повагу до

відмінностей, на противагу дискримінації за переконання,

релігію, колір або стать, – люди отримують більше можливос-

тей. Унаслідок середовище, де всі мають рівні можливості, – це

ідеал, якого постійно прагнуть досягнути. Саме тому до США

приїжджає стільки людей з усього світу.

Взаємоповага також притаманна японській культурі. За її

традиціями зневага до когось є дуже поганим вчинком, що нега-

тивно свідчить про вас як про людину. Якщо хтось втрачає

обличчя, він може бути настільки ображений, що вчинить hara

kiri, самогубство; більше того, заподіяти комусь зле – це навіть

гірше, аніж втратити самоповагу. Таке можливе лише в суспіль-

стві, яке винагороджує взаємоповагу. Японія має високоінтегро-

вану (І) культуру. Це не стосується країн із культурою (Е), напри-

клад, Греції, Ізраїлю, де важко побачити взаємоповагу.

Як ми вже згадували раніше, якщо нам потрібно прийняти

важливе рішення в приватному житті – нова ситуація, нові

умови, нові ускладнення, – ми намагаємося зібрати різні думки,

бажано від різних людей, із різними поглядами.

Однак чи підете ви до будь-кого, хто просто з вами не

погоджується? Звісно, ні. Ви звернетеся лише до людини, яку

поважаєте, яка від вас відрізняється, але чиї відмінності ви

розумієте і можете з них навчатися. Якщо ця людина незгодна з

вами, вона буде здатна показати прогалини у ваших аргументах і

примусить вас активніше думати.

Що буде, якщо ви проводите багато часу, дослухаючись чиєїсь

думки, але відчуваєте наприкінці дискусії, що нічого не навчили-

ся (окрім аргументів, які примусили вас змінити позицію)? Від-

чуваєте, що ваше мислення не отримало нових перспектив?

З часом ви втратите повагу до цієї людини.

134

Ідеальний керівник

135

Конструктивний конфлікт

«Деякі люди мають що сказати.

Деякі люди мусять щось сказати.

Уникайте других»

Невідомий автор

З іншого боку, якщо дві людини у всьому погоджуються, хтось

із них є зайвим. Отже, ми повинні шукати людей, чиї думки відріз-

няються від наших, але повага при цьому зберігається. Таких лю-

дей, якщо нам пощастило їх знайти, називають «колеги», і вони

відіграють значну роль у прийнятті нами правильних рішень.

Те, що я зараз скажу, може прозвучати дуже примітивно й

очевидно, але мені знадобилося двадцять років і багато особис-

того болю для того, щоб це зрозуміти. Хотів би я, щоб воно було

таким очевидним.

Колега – це не той, хто з вами погоджується. Це той, хто з

вами не погоджується, однак ви його поважаєте. Чому? Бо ви не

можете навчитися від того, хто з вами погоджується. Ви вчитесь

від того, хто не погоджується під час дебатів, які виникають із

конфлікту між вами. Навчання через відмінності є болючим,

проти ми збагачуємось через це.

Слово «колега», насправді, походить від латинського «col-

legum», що означає «приходити разом». Іншими словами, ми

розпочинаємо розмову із різними поглядами, однак, спілкую-

чись, доходимо спільної позиції.

У давньоєврейській мові «колега» (Amit) і «конфлікт» (Imut)

мають спільний корінь. Між спільнокореневими словами є пев-

ний зв’язок, в цьому випадку він полягає в тому, що стосунки

колег неможливі без конфлікту. І навпаки, продуктивний конф-

лікт може зблизити людей і зробити їх колегами, якщо вони,

сперечаючись, навчаються один в одного. Правильно використа-

ний конфлікт може узаконити та об’єднати наші відмінності. Так

само, як партнер, який ezer keneged (допомагає проти), колеги

допомагають один одному підживлювати ідеї та розширювати

горизонти – через конфлікт.

Без конфлікту ви не матимете колеги. Члени команди, які

і поважають, і не погоджуються один з одним – тобто колеги, –

є визначальними для прийняття правильного рішення.

Ìè äîâ³ðÿºìî ñï³ëüíîìó

Якщо взаємоповага потрібна для прийняття правильних рі-

шень, що необхідно для високого рівня впровадження?

Впровадження – дуже цікавий процес. Для ефективного ре-

зультату ідеально, звісно, мати спільні інтереси – клімат спів-

праці. Однак постійний клімат співпраці – мета недосяжна.

Чому? Бо він не може бути постійним. Люди зазвичай мають

різні, часто конфліктні інтереси, залежно від позиції, сфери

повноважень в організації, а також персонального стилю та

перспективи.

Визнаючи реальність, ми повинні обрати розумну, життє-

здатну альтернативу для досягнення тієї самої мети: правильні

рішення, результативне впровадження. Одна з таких робочих

альтернатив – створити очікування щодо довготермінових спіль-

них інтересів. А щоб зробити це, нам потрібно встановити та

виплекати взаємодовіру.

Що таке взаємодовіра? Це візія, довготермінова віра та споді-

вання на те, що навіть якщо наші короткотермінові інтереси не

збігаються, то в довгому періоді ми все ж поділяємо інтереси ор-

ганізації. Таке розуміння – що всі ми, в кінцевому підсумку, пра-

цюємо на одні й ті самі великі цілі – забезпечує внесок та вина-

городу кожного з нас. Навіть якщо група сьогодні ухвалює рі-

шення не на мою користь, я переконаний, що врешті буду при

виграші.

Довіра означає, що ви берете до уваги інтереси інших людей,

оскільки в довгому періоді вони дорівнюють вашим власним,

і ви очікуєте такого самого ставлення до себе з боку інших.

Так відбувається у житті доброго подружжя: ми тут надовго,

чи не так? Кожен із нас взяв довготермінове зобов’язання. Як

тільки ми це зробили, ми припускаємо, що партнер, який про-

грає сьогодні, виграє в найближчому майбутньому. В довгому

періоді винагорода вирівнюється.

Довіра розвивається, якщо є віра у взаємовигідний клімат на

довгий період часу. Якщо я не довіряю людям, з якими конфлік-

тую, – я не вірю у те, що вони співпрацюватимуть зі мною в дов-

готривалому періоді. Якщо я в це не вірю, то навіщо мені спів-

працювати з ними тепер?

136

Ідеальний керівник

137

Конструктивний конфлікт

Без довіри менеджери не можуть – і, напевно, не повинні –

розраховувати на довгий період часу для узгодження своїх влас-

них інтересів із інтересами інших. В умовах недовіри, особливо

в часи швидких змін, ніхто не може передбачити, що станеться в

довготривалому майбутньому. Один із наслідків недовіри – лю-

ди почуваються комфортно із короткотерміновим мисленням та

плануванням. Інший результат – кожен член групи захищатиме

свої власні інтереси за будь-яку ціну – бо якщо не він, то хто?

Òåðï³ííÿ, á³ëü ³ òîëåðàíòí³ñòü

Взаємодовіра та повага – складові сприйняття тих, хто різ-

ниться від нас. Звучить просто, але насправді це важке завдання,

яке складно виконати. Чому? Бо якщо хтось відрізняється, ви

його не розумієте, вам складно спілкуватися. Вам може здава-

тись, що ви втрачаєте контроль. І як мінімум вас це дратує, вам

це неприємно.

Для того, щоб сприйняти когось, хто від вас відрізняється, ви

повинні бути достатньо терплячими, щоб почути його або її, не-

зважаючи на інший стиль. Терпіння – перший крок до толерант-

ності.

У давньоєврейській мові приголосні в корені слова «толерант-

ність» (SoVLanut) – це «SVL», і доволі цікаво, що ще два слова

мають ті ж приголосні в корені: «терпіння» (SaVLanut) та «біль»

(SeVeL). Як ці три слова пов’язані? Подумайте: толерантність не

може існувати без терпіння. Однак бути толерантним до поглядів

інших людей – і достатньо терплячим, щоб сприйняти ці погляди,

навіть якщо ви кардинально не погоджуєтеся, – доволі боляче.

Для чого нам іти на такі жертви? Для чого нам зазнавати та-

ких незручностей? Тому що біль відплачує: ви можете дечому

навчитися!!

Організації, в яких є взаємна довіра та повага, кількісно і на-

віть візуально відрізняються від тих, які не мають цього. Це мож-

на зрозуміти із мови тіла членів команди. За взаємної довіри лю-

ди розшукують один одного, коли потрібно прийняти рішення.

Вони зустрічаються, обговорюють і вирішують разом, нахилив-

шись один до одного та слідкуючи за реакцією щодо ідей по об-

личчях інших.

Як тільки рішення прийнято, члени команди, де панує взаєм-

на довіра, повертаються, і кожен починає впроваджувати свою

частину роботи. Вони можуть дозволити собі повернутись один

до одного спиною, бо знають – ніхто в спину ножа на встромить.

Тому вся їхня енергія може бути віддана завданню.

Що б ви побачили в організації, де бракує взаємної поваги та

довіри? Протилежне: коли менеджери, які не поважають один

одного, мають прийняти рішення, вони повертаються спинами

та ізолюють себе від інших.

А коли вони повернуться обличчями один до одного? Коли

час впроваджувати їхні рішення: відчуваючи брак довіри, вони

мусять наглядати один за одним.

Хочете знати простий спосіб довідатися, наскільки добре керо-

ваною є ваша організація? Зверніть увагу, куди повернуті ваше об-

личчя та спина під час прийняття та виконання рішень.

А ось вам ще один спосіб визначити рівень якості управління:

вимір часу. Спільне прийняття рішення вимагає, звісно, більше

часу, ніж одноосібне. З іншого боку, рішення, прийняте та під-

тримане командою, яка потрібна для його реалізації, легко та

швидко впроваджувати, бо люди довіряють один одному та не

заважають кожному робити свою справу.

Добре керована організація може витратити багато часу на

прийняття рішення, оскільки люди роблять це разом, але як

тільки рішення щодо плану дій прийнято, його впроваджують

швидко, бо не намагаються давати дилетантські поради один од-

ному.

У погано керованій організації рішення приймаються швид-

ко, тому що «найшвидше подорожувати одному», і відповідно

одна особа приймає його. Але як далі виглядає впровадження

цього рішення? Таке враження, що для цього потрібна вічність.

Менеджери, які не довіряють один одному, швидко починають

давати недоречні поради і втручаються в зони відповідальності

інших людей, заважають і гальмують процес, або не виконують

рішення, бо не розуміють чи не підтримують його.

Наприклад, порівняємо процес прийняття рішення в Сполу-

чених Штатах та Японії? Ми швидко приймаємо рішення, од-

нак нам потрібно багато часу для його впровадження. Їхні рі-

шення приймаються дуже повільно, але потім дуже швидко

138

Ідеальний керівник

139

Конструктивний конфлікт

впроваджуються. Люди часто мене запитують: «Чому японці

такі успішні? Чому вони такі швидкі?». Моя відповідь: «Бо вони

такі повільні».

Íàçàä äî ïàðàäèãìè

Ми знаємо, що в організаціях у короткому періоді часу повага

до людей, чиї погляди відрізняються від наших, та спільних інте-

ресів – скоріше виняток, ніж правило. Отже, ми знаємо, що буде

купа конфліктів. Це створює дві великі складності для організа-

ції: слід навчати своїх працівників поважати відмінності в їхніх

поглядах і потрібно більше говорити про очікування співпраці в

довгому періоді часу, на противагу очевидним короткотерміно-

вим конфліктам інтересів.

Тому наша парадигма ефективного менеджменту повинна

містити ці подвійні цілі як місію менеджменту. Але жоден ме-

неджер сам не створить взаємну довіру та повагу, ці риси фор-

муються – або не формуються – в контексті організаційної куль-

тури. Визначеною цінністю організації має бути ставлення лю-

дей один до одного, до своїх клієнтів, постачальників, інвесторів,

громади тощо.

Є чотири категорії факторів, які визначають, чи може культу-

ра взаємодовіри та поваги процвітати в певній організації. Роз-

глянемо докладніше кожен із них.

1. Ëþäè

Цей фактор найлегше «продати», бо він нині в моді. Більшість

книжок та промовців проповідують важливість людей, людсь-

ких ресурсів і людського капіталу.

Я згоден та поділяю думку, що люди – це активи, надзвичайно

важливі активи.

Поміркуйте, якщо б у вас був вибір: втратити усіх своїх людей

та розпочати все з початку, або втратити обладнання та фізичні

структури та почати все з початку, – як би ви вчинили? Відповідь

очевидна: легше замінити обладнання та фізичні структури, аніж

людей, які знають, що роблять, особливо якщо вони знають, як

добре робити це разом.

Це пояснює, чому німецька нація могла процвітати після Дру-

гої світової війни. Було знищено їхню техніку та будівлі, однак

вони не втратили німецьких людей та свою німецьку культуру і

відданість якості. Це пояснює розквіт Ізраїлю та причини того,

що він став третьою Інтернет-імперією у світі: туди відбувся ве-

личезний приплив російських євреїв – за професією інженерів.

Яких людей ми хочемо мати? Людей, які викликають та де-

монструють іншим довіру та повагу. А що ми повинні робити з

людьми, які працюють на нас, але і не викликають довіри та по-

ваги, і не демонструють їх іншим? Типова відповідь, яку я чую:

«Звільнити!» Я не погоджуюсь. Я кажу: «Порекомендуйте цю

людину своєму конкурентові. Чому лише ви повинні страждати?

Як тільки конкурент заплутається у внутрішніх інтригах та бо-

ротьбі, яку розпочне ця особа, і почне зосереджувати енергію

всередині організації, ви зможете зайняти його місце на ринку».

Як учинити з людиною, дуже обізнаною, наприклад, з неза-

мінним інженером, яка не довіряє нікому і не демонструє поваги

ні до кого? Вона вимагає її до себе, але не надає іншим (є багато

геніїв такого типу). З ними потрібно поводитись як із мавпами:

ви тримаєте їх у клітці, і коли вам потрібна якась інформація,

даєте їм банан і отримуєте дані. Однак не дозволяєте їм ходити

коридорами і не підвищуйте їх до управлінської посади. Вони не

менеджери; ніколи не зможуть і не повинні ними бути. Вони в

організації розробляють професійне ноу-хау, яке вам потрібне

для управління.

Створити культуру взаємної довіри та поваги – це більше,

аніж мати людей, яких ми поважаємо, яким довіряємо і в яких

учимося. Це як готувати вишукану страву: потрібно більше, аніж

найкращі інгредієнти. Ви можете зіпсувати страву, навіть якщо

інгредієнти чудові, а ви просто не знаєте, як готувати їх разом,

бо не маєте рецепту. Важливо, що в процесі спільного прийняття

рішення ми діємо не спересердя, що ми відмінні, а на користь

нашому бажанню бути різними.

Саме тут виникає потреба у другому важливому факторі для

побудови взаємодовіри та поваги.

2. Ïðîöåñ

Ефективне спілкування – це аспект «процесу». Щоб успішно

управляти, слід розуміти, що вам кажуть люди (і те, що вони,

можливо, не кажуть), а вони повинні розуміти вас. Іншими