Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

«Любий, може варто переглянути концепцію

відпустки, під час якої ти працюєш...»

Зрештою я зрозумів, що Самотній рейнджер також залежний,

як і алкоголік. Він роботоголік.

Одна з рис алкоголіка – він завжди поблизу пляшки. Так само

і Самотній рейнджер – завжди поблизу роботи. Вже 23-тя годи-

на, і що він несе додому? Портфель, повний роботи,– на випадок,

якщо він не зможе спати, то, принаймні, попрацює.

Для роботоголіка їхати у відпустку – це покарання. Це як ал-

коголіку сказати: «Ти будеш два тижні на острові, де сухий за-

кон». Страшно. То що він візьме із собою у відпустку? Валізу,

повну роботи, так само як алкоголік, який ховає пляшки.

Якщо ви скажете алкоголіку: «У мене є пляшка найкращого

спиртного напою, що з нею робити?», – він відповість: «Віддай

мені». Схоже, якщо ви підійдете до Самотнього рейнджера і

скажете: «У мене проблема, що маю робити?», – він відповість:

«Поклади її мені на стіл». Між іншим, чим складніша проблема,

ти більша ймовірність, що він так відповість.

Ці тонни протермінованої роботи та проектів на столі Са-

мотнього рейнджера – це насправді не робота. Це пляшки. Пляш

ки, пляшки, пляшки. Лише якщо він переконаний, що не зможе

виконати роботу сам – тільки тоді він делегує. Але до того мо-

менту, звичайно, проблема перейде в кризу.

(Р---) поводиться як дитина: «Давайте! Що наступне?» Його

цікавлять лише короткотермінові речі, він швидко переходить

від однієї справи до іншої, а якщо щось не вдається, – втрачає

інтерес і рухається далі. Якщо виникає нова проблема, він кидає

усе, що робив до цього, і без вагань занурюється в нове завдан-

ня. Між іншим, він постійно поспішає від завдання до завдання,

від кризи до кризи. Чим більше біганини, тим краще він працює,

така його думка.

Самотній рейнджер сприймає речі буквально: «Так» означає

так, а «ні» – це ні, навіть якщо інші люди мали на увазі щось ін-

ше. Він не розуміє нюансів. Для нього все є простим. Все є бук-

вальним. Скажіть «так» або «ні», однак у жодному разі не го-

воріть «можливо».

Самотні рейнджери не люблять мати справу із невідомістю, із

альтернативами або невизначеністю. Вони все бачать у чорних

або білих кольорах, (Р---) дуже незручно почуваються із сірим.

Їм нестерпно сидіти на зустрічі та обдумувати щось. Вони не мо-

жуть зрозуміти, як можна вирішувати важливу проблему три дні

поспіль. Самотні рейнджери хочуть, щоб усе було просто і прямо

зараз. (Р---) почувається добре від того, що рухається на всіх

швидкостях уперед – навіть якщо прямує у прірву.

(Р---) надає перевагу самостійному виконанню роботи, а не

керуванню іншими. Розглянемо приклад архітектора зі стилем

(Р---). Він добрий фахівець, має свою власну компанію і наймає

інших архітекторів та дизайнерів. Однак, коли він приходить на

роботу – куди його заносить? До бухгалтерії? Ні! До відділу ди-

зайну. Він спостерігає за роботою свого персоналу, а потім каже:

«Добре, давайте я вам покажу, як це робиться». Сідає за стіл і

починає сам креслити.

Чому Самотній рейнджер хоче робити все сам? Одна з при-

чин – він хоче бути впевнений, що все зроблено правильно.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

Типова для нього думка: «Якщо ти хочеш, щоб усе було зроблено

так, як треба, краще зроби сам».

Він ненавидить байдикувати, в такі моменти почувається

паразитом. Самотній рейнджер оцінює себе за тим, наскільки

багато він працює, – тож якщо він делегуватиме, то що ж роби-

тиме? Щоб почуватися важливим, він потребує низки проблем.

Він завжди поспішає, і йому це подобається.

(Р---) делегує лише у разі, якщо вже майже або занадто пізно

виконувати завдання. Він делегує сьогодні те, що слід було зро-

бити два тижні тому. Тож у нього постійно криза. Підлеглі ве-

штаються, чекають, запізнюються, дуже мало працюють. І рап-

том усе горить: усі бігають туди-сюди і гасять пожежу. Тому Са-

мотнього рейнджера ще називають «пожежником».

Самотній рейнджер схожий на бульдога: він чіпляється зуба-

ми за шию іншого собаки, зціплює щелепи і не відпускає. Робота

обов’язково має бути зроблена, хіба що є більша і катастрофічні-

ша криза, яку потрібно подолати. Для нього більше означає кра-

ще. Якість переплутано із кількістю.

Так само Самотні рейнджери ставляться й до інших. Даючи

настанови, вони не просто торкаються, а штовхають зі всієї си-

ли. (Р---) поводиться з іншими як диктатор, даючи розпоряд-

ження, що роботи і коли робити: «Ви займетесь цим прямо за-

раз!». Він зазвичай

драматизує ситуацію.

Однак якщо ви хочете переконати (Р) змінити напрям, штов-

хання нічого не дасть. Вам краще пхати щосили. (Р) почує вас

тільки тоді, коли від вашого галасу можна буде оглухнути.

Управляти для Самотнього рейнджера означає виконати зав-

дання. Інші люди для нього є лише засобом для досягнення

цілей. Як наслідок, Самотній рейнджер політично наївний. Він

не усвідомлює, що судження людей можуть бути прикрашені їх-

німи власними потребами та бажаннями. Він робить політичні

помилки, які змусять вас задуматись, чи насправді він такий

мудрий.

Первинно орієнтований на зроби-це-сам, Самотній рейнджер

усією душею ненавидить наради і неохоче їх відвідує.

Те саме стосується і нарад, які він проводить сам: Самотній

рейнджер уникатиме їх по можливості. «Занадто багато роботи,

у мене немає часу для нарад». Якщо ви примусите його провес-

ти нараду, він зініціює розмову сам на сам, скоріш за все просто

в коридорі. Оскільки він прив’язаний до електронної та голосо-

вої пошти, то щиро вірить, що залишати повідомлення або

короткі інструкції достатньо для підсилення командної роботи,

і, звісно, це добра альтернатива нарадам, які забирають багато

часу.

Підлеглі Самотнього рейнджера схожі в усіх країнах, хоча й

мають різні прізвиська. В телевізійному серіалі «Самотній рейн-

джер» підлеглого звали Тонто. У Сполучних Штатах їх назива-

ють попихачами, в Мексиці – inginiero ibeme, що означає «Піди

принеси мені щось», в Ізраїлі – хлопці із завданнями.

Оскільки Самотній рейнджер не може зробити усе сам, то він

використовує своїх підлеглих як «експедиторів», що допомага-

ють йому із завданнями та короткотерміновими дорученнями,

проте не мають постійної та довготривалої відповідальності.

Ці люди проводять більшість часу в очікуванні, що їх викли-

чуть вирішувати наступну кризу, для чого зазвичай не мають

досвіду або освіти. Ці попихачі не завжди є менеджерами низь-

кого рівня. В багатьох компаніях такими є віце-президенти.

Одного разу я працював із прем’єр-міністром в одній країні, що

розвивається, який був в основному (Р). Його кабінет міністрів

постійно очікував в коридорах, ніколи не знаючи, коли їх ви-

кличуть.

Коли такі помічники приходять на роботу? Пізно. Коли во-

ни йдуть додому? Швидко. Що вони роблять у робочий час?

Чекають.

Чи Самотній рейнджер делегує своїм підлеглим? Ні. Якщо ви

запитаєте його: «Чому ви не делегуєте?» – він відповість: «Вони

не виконають це завдання. Вони не готові. Їх ще не підготували».

«Скільки часу вони вже працюють з вами?»

«25 років»

«То чому ви їх не навчите?»

«У мене немає часу вчити їх»

«Чому у вас немає часу вчити їх?»

«Бо я не маю кому делегувати роботу»

Оскільки все має проходити через нього, Самотній рейнджер

неминуче стає вузьким місцем. Оскільки часу обмаль, не всі

завдання виконуються і дещо губиться на його столі.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

(Р---) не бачить сенсу в систематичному старомодному нав-

чанні підлеглих. Він надає перевагу наставництву: підлеглі нав-

чаються, спостерігаючи, як він сам виконує завдання. «В цьому

бізнесі немає жодних секретів, лише виконуйте роботу», – напо-

лягає він. «Якщо хтось хоче працювати, в нього не виникатиме

проблем із виконанням роботи».

У Самотнього рейнджера дуже обмежене, короткотермінове

бачення, він дивиться лише в найближче майбутнє. Тому зазви-

чай імпровізує: «Добре, рухаймося! Чи це працює? Зроблено!

Finito! Вперед! Наступне!» Він не витрачатиме часу на те, щоб

звернути увагу на великі запитання: «Що насправді потрібно?

Що має спрацювати?» Відповідно до його сприйняття, час пот-

рібно використовувати для вирішення негайних проблем ор-

ганізації. Його не хвилює «вистріл на десять років уперед», він

завжди обіцяє планувати пізніше, «після того, як розгребу стіл».

Але, звісно, цей момент ніколи не настає.

Організація, якою керує Самотній рейнджер, не може зроста-

ти, оскільки він сам не росте. Він негнучкий і примітивний. Він

легко може згоріти на роботі й стати старомодним. Коли він іде

з організації, то залишає ненавчених людей.

Áþðîêðàò (-À--)

Що трапляється, якщо менеджер орієнтований лише на (А)?

Нуль (Р), нуль (Е), нуль (І). Такий собі (-А--).

У чому зацікавлений (-А--)? Якщо Самотній рейнджер (Р---)

зацікавлений лише в що, (-А--) зацікавлений лише в як. Тому я

називаю його Бюрократом: «Неважливо, що ми робимо; до ува-

ги береться лише, як ми це робимо».

Бюрократи виростають в організаціях за рахунок дотриман-

ня усіх правил, часто надмірного. Серед чотирьох стилів ме-

неджменту Бюрократа найлегше розпізнати і, звісно, найлегше

висміяти.

У літературі є гарний приклад Бюрократа. Капітан Кюіг із но-

вели Германа Вука «Повстання на “Кейні”» зробив кар’єру в війсь-

ково-морському флоті не тому, що він був лідером команди або

особливо компетентним у керуванні кораблем, а тому що вико-

нував усі правила. Він сам каже: «Ось, я людина правил, так ска-

же вам будь-хто, хто мене знає… Якщо ви сумніваєтеся в чомусь,

пам’ятайте, на цьому кораблі ми робимо все так, як сказано в

правилах. Якщо ви виконуватимете правила, то не почуєте за-

уважень із мого боку. Якщо ви порушуєте правила, краще, щоб у

вас було як мінімум півдюжини вагомих на це причин – і все од-

но ви отримаєте від мене серйозні зауваження»

Які типові риси (-А--), або Бюрократа?

Бюрократ надто багато переймається адміністратив ними де-

талями. Він надає перевагу тому, щоб робити речі правильно,

а не щоб робити правильні речі. Іншими словами, він радше не

матиме рації, аніж матиме частково.

Ось жарт, який проілюструє цю думку. Я летів над Бразилією

кілька років тому. Поруч зі мною сидів найкращий бухгалтер

найкращої бухгалтерської компанії, великий (-А--). Ми побачи-

ли у вікні річку Амазонка. Він каже: «Доктор Адізес, чи знаєте

ви, що цій річці мільярд років та сім місяців?»

«Як ви вирахували, що саме мільярд років та сім місяців?», –

запитав я здивовано.

«Ну знаєте, сім місяців тому мені хтось сказав, що Амазонці

мільярд років».

Бюрократ звертає увагу на форму, на числа до останньої циф-

ри – жертвуючи при цьому загальною картиною. Він може зосе-

реджуватися на хибному ринку, хибному продукті – хибному

напрямі! – однак його звіти завжди ідеальні, бо розрахунки зроб-

лено числами із тисячними.

Якщо ви доручаєте Бюрократові підготувати звіт про те, чи

варто вашій компанії виходити на ринок Нью-Йорка, він скаже

«Добре» і зникне на якийсь час. Він збере всі дані та довго їх

аналізуватиме. Проте, коли він повернеться зі своїми рекомен-

даціями, ринок вже може зайняти ваш конкурент.

Чому? Бо Бюрократ воліє не ризикувати. Він не хоче ніякові-

ти від того, що прийняв неправильне рішення. Він хоче, щоб усе

було надійно та організовано. Він, без сумніву, не має рації. Він

керує дуже добре контрольованою катастрофою: компанія банк-

рутує, але організованість на найвищому рівні.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

Коли він приходить на роботу? Вчасно. Коли він іде з роботи?

Вчасно. Як виглядає його стіл? Чисто, все складено у течки.

Бюрократ хоче, щоб усе було досконалим та під контролем,

і він здатен витратити багато часу та грошей для отримання час-

точки контролю, яка не варта цього. Такий вимогливий перфек-

ціонізм може задушити компанію.

Тоді як Самотній рейнджер фокусується винятково на функ-

ції, припускаючи, що форма менш важлива, Бюрократ поводить-

ся так, наче вірить, що форма створює функцію. Наприклад, вій-

ськові вірять, що форма створює функцію. Якщо ти добре вив-

чив військову справу (наприклад, чистиш чоботи, голишся, маєш

вишкіл і міркуєш відповідно до вимог), то, коли прийде час, ти

підеш у бій і пожертвуєш своїм життям. Отже, форма створює

функцію.

Але ось у чому загроза: деколи форма є настільки негнучкою,

що не створюватиме функції. Саме тому партизани зазвичай от-

римують перемогу над організованою армією: вони покладають-

ся більше на (І), аніж на (А), коли закликають людей покласти

своє життя на передовій.

Бюрократ завжди готовий показати організаційну структуру –

якщо вона не намальована на папері, то зберігається в його голо-

ві. Він без проблем знаходить будь-яке організаційне правило

або процедуру за лічені хвилини. Він керує за методами дирек-

тив, зазвичай письмових. Навіть якщо потрібно порушити пра-

вила, щоб отримати правильний результат, він не дозволить під-

леглим цього зробити.

У вільний час (-А---) шукає нові порушення системи. Якщо

знайде, то створює нову форму, новий звіт або нову процедуру,

яка б запобігала надалі порушенню.

Так само, як і Самотній рейнджер, Бюрократ є дуже букваль-

ний. (-А--) має побачити власну вигоду для того, щоб повірити у

щось. На відміну від підприємця (Е), який може бачити обриси в

тумані та розгледіти слона, (-А--) не робитиме жодних виснов-

ків. Велике вухо, велика нога і велика спина ще не утворюють

слона, доки туман не розвіється. Навіть коли туман зникне, він

захоче доторкнутися і понюхати слона, щоб бути цілковито пе-

реконаним.

«Вибач, люба, але ти знала, що я бюрократ, коли

одружувалася зі мною»

Бюрократи також схильні до того, що я називаю «посібниц-

тво»: все документується, процеси монотонно описуються крок

за кроком, і писані слова починають домінувати над організацій-

ною поведінкою.

Люди, якими керує (-А--), витрачають страшенно багато часу

на читання, писання та заповнення документів, що суттєво змен-

шує ефективність.

Бюрократ знає ціну всьому та не знає вартості нічого, через

певні причини: витраті точно відомі, а вартість – ні. Він вам ска-

же: «Ми не можемо цього зробити, це надто дорого». Але правда

полягає в тому, що не робити вартує дорожче, ніж робити. Є аме-

риканський вислів, який точно ілюструє цей принцип: «Якщо ви

вважаєте, що освіта дорого коштує, то уявіть, яке ваше життя

було б без неї».

Проте (-А--) краще не ризикуватиме і не витрачатиме гроші.

Він витратить дорогоцінний час на те, щоб зібрати більше ін-

формації та більше деталей, а також більше виправдань, дослі-

джень та аналізу – все для мінімізації ризику. Однак час коштує

грошей, і можливість буде втрачено.

Бюрократ здатен знищити організаційні цілі, наполягаючи

на перегляді букви закону. Його основний і часто єдиний

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

обов’язок – виконання плану, і неважливо, чи він мудрий, чи

етичний.

1961 р. під час суду в Єрусалимі у справі геноциду над євро-

пейськими євреями, захист Адольфа Айшмана був патологічним

та екстремальним прикладом такого типу поведінки. Айшман

описав свою роль у Третьому рейху як «адміністратора потягів».

Той факт, що станцією відправлення були жертви та їхні домів-

ки, а на іншому кінці залізниці – концентраційні табори, не особ-

ливо хвилював його.

Бюрократам часто важко переглядати рішення вже на етапі

виконання. «Ми вирішили», – скаже він. «Ми витратили багато

часу на це рішення. Ми витратили багато грошей на це. Ми

не повертатимемося до цього розділу!». На жаль, світ часто

змінюється, навіть швидше, аніж ви можете впровадити план,

щоб адаптуватися до змін. Типовий бюрократ опирається таким

змінам.

Самотній рейнджер оцінює себе за тим, скільки він працює і

яких результатів досягає, а Бюрократ – як добре він контролює

систему і наскільки успішно він зменшує відхилення та мінімізує

невідоме. Саме тому він може бути яскравим прикладом закону

Паркінсона.

Бюрократ наймає дедалі більше підлеглих для ви-

конання одного завдання, намагаючись контролювати кожну де-

таль, не дбаючи про продуктивність.

Бюрократи мислять лінійно: А, Б, В, Г, Д, Е, Є. Вони не ро-

зуміють, що Є часом пов’язане із Ж, а Ж пов’язане із А, тоді як А

пов’язане із З, а З пов’язане із Б. Вони дуже розчаровуються, ко-

ли дискусія стає невпорядкованою. Дискусія має бути відкри-

тою до різних думок, проте (-А--) цього не сприймає.

Бюрократ набирає людей, схожих на себе, – безініціативних

виконавців. Вони не ставлять провокаційних запитань, вони

уникають розхитування човна.

Я називаю підлеглих Бюрократа «так-так люди», або офісними

клерками. Хоча в них ментальність клерків, вони не обов’язково

обіймають саме цю посаду. Вони можуть бути віце-президентами,

які заробляють 100 тис. доларів на рік або й більше.

Є жарт про такого підлеглого: нова людина потрапляє працю-

вати до бюрократичного відділу пекла. Чоловік бачить, що всі

інші працівники стоять по шию у відходах. Він злякано запитує:

«Як ви тут працюєте?»

«Головне – не збурювати хвиль!» – відповідають йому.

Чому? Бо підлеглі Бюрократа знають: якщо він помітить проб-

лему, то зробить усе, щоб зрозуміти, хто це зробив, як, де і коли.

Іншими словами, буде полювання на відьом.

Чи проводить Бюрократ наради? Можете побитися об заклад:

кожного понеділка та п’ятниці з 9-ї до 12-ї. Секретар пише про-

токол; останнє рішення зустрічі обговорюється та береться до

виконання. Все йде за порядком і разом з тим нудно від нескін-

ченних деталей, на обговоренні яких наполягає Бюрократ.

Чи є в нього порядок денний? Звісно. Деталізований. Чи вне-

сено до порядку денного важливі теми? Необов’язково. Ком-

панія може втрачати частку ринку, навіть банкрутувати, а Бю-

рократ нудно розповідатиме про важливість заповнення потріб-

них форм вчасно і в двох екземплярах.

Бюрократу подобаються тренінги. Він би хотів запрограмува-

ти кожного і перетворити кожен процес на рутину.

Зміни для Бюрократа – найгірша загроза. Він так винахідли-

во знаходить причини, щоб відмовити від нового проекту, що

стає обструкціоністом. Організація повинна досягати цілей, не

зважаючи на нього, і ті, хто в компанії націлені на виконання,

швидко вчаться не звертати увагу на Бюрократа, якщо є потреба

у змінах.

Яка типова відповідь (-А--), коли підлеглий запитує дозволу

зробити щось по-іншому? «Ні». Ще до того, як той завершить

речення: «Ні». Так типовий Бюрократ розмовляє по телефону

(це російський жарт): «Ні. Ні. Ні. Так. Ні. Ні. Ні».

Чого стосувалася відповідь «так»?, – запитаєте ви.

«Мене запитали, чи добре я чую».

За керівництва Бюрократа стратегічне планування – це в кра-

щому випадку вправа із прогнозування, а часто – просто аналіз

минулого та проектування в майбутнє.

«Який у нас бюджет та цілі на наступний рік? Чого ми точно

зможемо досягти? Як щодо якоїсь точної цифри, яка більша від

минулорічної?», – це типовий підхід Бюрократа.

Коли (-А--) зникає з організації, вона може настільки погруз-

нути в трясовині інструкцій та правил, що їй буде складно адап-

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

туватися до давно запізнілих змін, внутрішніх чи зовнішніх, або

і тих, і тих.

Ï³äïàëþâà÷ (--Å-)

Що стається, коли надзвичайно добре виконується роль під-

приємця (Е), а інші – ні? Всі зусилля такого менеджера буде ске-

ровано на інновації, постійні зміни об’єкта на організаційному

горизонті.

З цим типом неефективного менеджера я найбільш обізна-

ний, оскільки зазвичай працюю з генеральними директорами та

засновниками компаній, які сильні в ролі (Е). Я називаю такого

менеджера Підпалювачем.

Які типові риси Підпалювача?

Що ми робимо – не важливо. Як ми це робимо – також не

важливо. Підпалювача хвилює скоріше «чому б ні»? Йому цікаві

зміни, ідеї.

Коли Підпалювач приходить на роботу? Хтозна? Коли він йде

з роботи? Хтозна? Коли його підлеглі приходять на роботу? Рані-

ше за нього; коли він прийде, їм краще бути на місці. Коли вони

йдуть з роботи? Одразу після нього. Я знаю віце-президентів, які

працюють на керівника такого типу – 19-та, 20-та, 21-ша година,

робити нічого, але вони не можуть піти, а раптом щось станеть-

ся? Бос може зібрати нараду: «Кидайте все, що робите. Всі зби-

раємося в кімнаті для нарад».

Чи на зустрічах під його керівництвом є порядок денний?

Якщо навіть є, то ніхто не знає його змісту. Підпалювач все одно

порушує його, перескакуючи з питання на питання. Тим не менш,

він очікує, щоб працівники були готові до зустрічі.

На їхнє щастя, знаєте, хто найбільше говорить від час зуст-

річі? Підпалювач.

А чим зайняті його підлеглі в цей час? Є жарт, який ілюструє

їхню поведінку. Він дещо неетичний, проте, сподіваюсь, ви не

сприймете його за поганий смак. Я не хочу нікого образити.

Італійці зажили слави як гарні коханці, музиканти та гур мани,

а не за військові досягнення. Італійські військові досягнення –

так називається найменша за розмірами книжка, будь-коли на-

писана. Тепер жарт.

Перша світова війна. Італійські солдати сидять у траншеях,

готові до атаки. З’являється капітан у гарній блакитній уніформі

з червоними стрічками, всіма прикрасами, золотий еполет, шап-

ка з пером. Виглядає екстравагантно. Капітан виймає шаблю та

вигукує «Авантііііііііііііі!»

Що роблять солдати? Вони плескають у долоні та кричать:

«Бравооооооооо!» Але при цьому ніхто навіть не підводиться.

Чому? Бо Підпалювач каже не: «Атакуйте в цьому напрямку!»,

а «Атакуйте в цьому напрямку, в тому напрямку, іншому напрям-

ку і в четвертому теж». Усюди одночасно.

Хто зазвичай піднімається з траншей та атакує? Лише новач-

ки в організації. А хто вже має певний досвід, знають, що немає

сенсу схоплюватися й атакувати. Дуже скоро (--Е-) змінить на-

прям і вирішить, що потрібна нова стратегія.

То що можуть робити солдати? Вони залишаються в тран шеях

і вигукують «Бравоооооо!» А коли їх запитують: «Ви атакуєте?»,

то їхньою типовою відповіддю буде: «Ми над цим працюємо».

Ось вам ще одна аналогія: уявіть організацію як вісь. На одно-

му кінці велике колесо (в англійській мові «велике колесо» навіть

має корпоративне значення), а на іншому – мале. За час, поки ве-

лике колесо робить один оборот, мале колесо повинне обернути-

ся кілька разів. Велике колесо – Підпалювач, який часто змінює

напрямок, тоді менші колеса все ще рухаються в іншому напрям-

ку. В якийсь момент шестерня малих коліс стирається, і вісь роз-

ламується. Велике колесо крутиться самостійно.

Однак (--Е-) не усвідомлює, що він сам відповідальний за роз-

лом. Натомість, він думає: «Хтось підриває мої зусилля» і стає

параноїдальним і починає шукати винного.

Тим не менш Підпалювача зазвичай люблять, він дуже сти-

мулюючий, активний, повний енергії. Працювати з ним цікаво –

до моменту, коли ви зрозумієте, що хоч би що ви не робили, під-

палювач знайде, що не так, бо його пріоритети постійно зміню-

ються; поки ви завершуєте один проект, він уже хоче знати, чому

немає прогресу в іншому.

Підпалювач любить хаос: йому подобається бути свідком фуро-

ру, який спричинюють його ініціативи. Він прагне максимального

короткотермінового ефекту й отримує його, генеруючи кризу.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

За такого менеджера всі проекти завершуються під тиском.

Підлеглі працюють понаднормово, важливі деталі залишаються

невідомими аж до останньої хвилини.

Деталі – це ахіллесова п’ята підпалювача. (--Е-) схильний ігно-

рувати деталі; він творить великими пензлями на широкому по-

лотні, так, наче дивиться із висоти 40 тис. футів на топографічну

карту. Для (--Е-) мільйон – це десь між 700 тис та півтора мільйо-

на, тоді як для (-А--) 999 999 – це не те саме, що мільйон. Зрозумі-

ло, чому людям типу (Е) та (А) важко спілкуватися.

Уявіть, що (--Е-) – це сокіл, який літає високо в горах і бачить

велику картину, а не дрібні деталі. З такої висоти все виглядає

просто; змахнувши крилом, можна перелетіти з однієї скелі на

іншу. Сокіл не може зрозуміти, що на землі, щоб подолати такий

шлях, потрібно йти вгору та вниз по горах та ущелинах.

Підпалювач діє на емоціях та нервовій енергії, дуже часто не-

гативній. Він має дуже велику потребу створити щось нове, що

часто означає знищити наявне.

Для того, щоб бути «власником» ідеї, він має почати все з

нуля або змінити те, що є, навіть якщо це дуже адекватна річ.

Оскільки Підпалювач створює на ходу, він часто суперечить

собі. Язик говорить, мозок думає, але не обов’язково між ними

існує зв’язок. (--Е-) часто каже: «Вже занадто пізно не погоджу-

ватися зі мною, я вже змінив думку». Він розпочинає з одного

кута, переходить до іншого, потім до третього і, врешті-решт, ви

не можете зрозуміти, про що він говорить.

Крім того, якщо Підпалювача не розуміють, він засмучується та

ображається, реагує з неймовірною ворожістю, коли його аргумен-

ти ставлять під сумнів або принаймні вказують на розбіжності.

Підпалювач зазвичай працює за принципом «чому б нам

не…?»: «Чому б нам не зробите це?», «Чому б нам не зробити

те?» Однак те, що для (--Е-) – лише питання, підлеглі сприйма-

ють, особливо (Р), як рішення. Деколи (Р) вірять, що бос прий-

няв рішення і починають виконувати його, а потім отримують

догану за те, що діяли без дозволу. Наступного разу, коли (--Е-)

міркує вголос, підлеглі нічого не роблять, припускаючи, що це

теж лише ідея. Підпалювач засмучується – цього разу тому, що

працівники не виконали його інструкцій. У підлеглих виникає

відчуття, що вони ніколи його не задовольнять, щоб не робили.

Серед чотирьох типів, (--Е-) найгірше слухає. Чому? Бо в ньо-

го повно ідей і він легко генерує нові. Будь-що може спровокува-

ти ланцюг його думок, і поки він вирощує мале зернятко, посад-

жене вами в його голову, то настільки захоплюється, що не чує.

Під час розмови Підпалювач емоційний та експресивний;

часто використовує слова «ніколи», «завжди», «неможливо».

Він перебільшує для того, щоб проштовхнути ідею.

У компанії, яку очолює Підпалювач, особливо небезпечним

є ранок понеділка, бо у вихідні в нього було багато часу подума-

ти. Тож знову нові напрями, нові пріоритети, нові цілі, нові за-

вдання.

За іронією, але не так багато відбувається подій у компанії

Підпалювача; йому не подобається доводити справи до завер-

шення; навіть на півшляху він може змінити все в іншому, «кра-

щому» напрямі. Кожна ідея веде до іншої. Він не розуміє, що тим

самим розмиває цінність інших ідей, оскільки спроможність

особи чи компанії є обмеженою.

Також він не оцінює витрат на реалізацію своїх планів порів-

няно з їхньою цінністю. На відміну від Бюрократа, (--Е-) «знає

цінність всього, але не знає ціни нічого». Він постійно говорить

про геніальні інновації. Але скільки вони коштуватимуть? «Це

вже деталі», – здвигне плечима він. Тому Підпалювач може збу-

дувати велику компанію і втратити її за ніч.

Для Підпалювача важливим є процес, новизна не обов’язково

полягає у результаті. Його цікавить чому б ні, в той час як Само-

тнього рейнджера цікавить що, а Бюрократа – як. Підпалювач

зазвичай розвиває геніальні ідеї, а далі очікує, що інші придума-

ють, як їх втілити в життя. Якщо від нього вимагати конкретики,

починає дратуватися.

Підпалювачі не дуже добре співпрацюють з іншими. Якщо ви

подасте (--Е-) ідею, він одразу скаже: «Ні, я незгоден з тобою»,

але наступного тижня він видасть від свого імені ту саму ідею,

але перефразовану. Це дуже розчаровує інших.

(--Е-) інші вважають нарцистичними, зосередженими на собі

та такими, що створюють проблеми. Вони завжди поводяться

так, наче все знають найкраще. Постійно дають поради, хоча са-

мі не вміють їх слухати. Але правда в тому, що вони самі потре-

бують постійного визнання та аплодисментів.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

Працювати з Підпалювачем зможе лише сильна особа, проте

(--Е-) схильні оточувати себе слабкими. Чому? Бо (--Е-) повинен

виграти будь-яку суперечку, а слабкі підлеглі не ставитимуть під

сумнів його докази.

Якщо підлеглими Самотнього рейнджера є попихачі, Бюрок-

рата – згодні з усім, то в Підпалювача – група клакерів (це фран-

цузьке слово; в Мексиці їх називають palleros). Це працівники

оперного театру: коли співак завершує арію, вони починають

плескати в долоні, заохочуючи до цього решту аудиторії.

Клакерам платять за те, щоб вони погоджувалися з ідеями

Підпалювача, принаймні публічно.

Підлеглі Підпалювача вміють не критикувати його плани в

категоричний спосіб, оскільки відхилення плану може сприй-

матись як персональна критика. Тому працівники змушені по-

годжуватися на завдання, навіть якщо із самого початку вважа-

ють їх непрактичними. Вони креативно вигадують виправдання

і намагаються створювати враження, ніби співпрацюють.

Типова скарга Підпалювача на своїх підлеглих: «Мене ніхто

не розуміє». Ніхто не слідує його пріоритетам, йому здається,

що навколо – самі ідіоти. Цей характерний

афоризм, напевно,

вперше сказав Підпалювач: «Складно літати соколом, коли тебе

оточують індики».

Іноді Підпалювач активно звільняє людей та запрошує нових.

Певний час він думає, що ця нова дитина кварталу – геній: «По-

дивіться на нього! Подивіться, який він класний!» Через шість

місяців Підпалювач розуміє, що новий працівник також не ро-

зуміє його геніальності – і виганяє його.

Однак (--Е-) не любить звільняти людей особисто. Він краще

доручить цю брудну роботу комусь іншому, або, що трапляється

частіше, зробить ваше життя таким нестерпним, що ви самі

звільнитесь. Люди типу (--Е-) принизять вас, привселюдно роз-

критикують, образять. Вони штовхатимуть вас на звільнення,

а потім звинувачуватимуть у нелояльності. Але особисто вони

зазвичай не звільняють.

Планування для Підпалювача не означає, що організація бере

відповідальність за курс дій. Це має бути довгий список ефемер-

них цілей. У той час як Самотній рейнджер взагалі рідко витра-

чає час на планування, Бюрократ переглядає минулорічний бюд-

жет, додаючи певний відсоток до минулорічних результатів, Під-

палювач може навіть не мати бюджету, а якщо й має, то він

нереалістичний.

Підпалювач настільки зайнятий можливостями, що не бачить

загроз.

Він може створити загрозу для організації, використову-

ючи занадто багато можливостей одночасно, перенапружуючи

себе самого та свою організацію.

Можна було б очікувати, що організація, якою керує Підпа-

лювач, працює в творчий спосіб, але насправді все навпаки. Це

рекреативна, гнучка структура, але рабська. Підпалювач визна-

чає курс, змінює напрям, ігнорує страждання своїх підлеглих,

а потім привласнює весь успіх собі.

Оскільки Підпалювача не цікавлять деталі, він прагне децен-

тралізації. Але для нього так само важливо зберігати контроль

за процесом прийняття рішень. Наслідком цього є абсурдна си-

туація для підлеглих. Від них очікують рішень – до моменту, до-

ки вони збігаються із рішеннями, які прийняв би Підпалювач.

Проте люди не можуть передбачити, що б він вирішив, бо його

думка постійно змінюється. Для підлеглих Підпалювача рішен-

ня – це рухома мішень, а результат – параліч.

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

Так само як Бюрократ, який зосереджений на максимальному

контролі й відповідно створює неефективну бюрократію, і як

Самотній рейнджер, який хоче бути настільки результативним,

що робить все самостійно, створюючи нерезультативну органі-

зацію, Підпалювач настільки зосереджений на змінах, що паралі-

зує все.

Коли (--Е-) йде з організації, то та ледве рухається, а люди в

ній виснажені. Вони прагнуть лише миру та спокою для стабіль-

ності. Як наслідок, вони постійно цього шукають і знову отриму-

ють керівника-Бюрократа.

Ñóïåðïîñë³äîâíèê (---²)

Як діятиме менеджер, в якого недостатньо розвинуті напрями

виробництва (Р), адміністрування (А) та підприємливості (Е) і

котрий здатен лише до високого рівня інтеграції (І)?

Що його найбільше хвилює? Його цікавить відповідь на запи-

тання хто. Його не дуже хвилює, про що ми домовляємось,

як ми про це домовляємось, чому ми про це домовляємось. Го-

ловне: «Чи ми домовляємось?» Я називаю такого менеджера Су-

перпослідовником.

Які типові характеристики Суперпослідовника?

Він не лідер. Це тип людини, яка запитає: «Куди ви хочете

йти? Дозвольте, я поведу вас туди».

(---І) постійно пристосовується. Він хоче, щоб усе проходило

гладко. Він намагається зрозуміти, який план буде прийнятним

для максимальної кількості людей, що мають владу. Іншими сло-

вами, він насправді не веде, а слідує. Саме тому я називаю його

Суперпослідовник.

Він схожий на рибу, яка постійно слідкує за течією і шукає

правильний напрямок руху. Він політик, завжди слухає, що від-

бувається, намагається відчути, куди дме вітер.

Яка різниця між політиком та державним діячем? Другий

хвилюється про наступне покоління, а перший – про наступні

вибори. Суперпослідовник хвилюється не так про майбутнє, як

про теперішню підтримку своїх політичних поглядів. «Чи ми

згодні?» – його девіз. Він може очолювати катастрофу. Він веде

переговори з людьми зі щасливими обличчями про поверхневі

домовленості, або про те, як краще подати домовленості, а не

вирішує глибинні причини конфлікту.

Суперпослідовник радіє будь-якому навчанню, якщо воно

покращує його здібність розуміти людську природу або допома-

гає краще виглядати. Він відкидає будь-які рішення, які нагніта-

ють ситуацію, навіть якщо це необхідно для успіху компанії.

Якщо є вільний час, Суперпослідовник спілкується, слухає

скарги або домовленості, а потім розвиває та загострює їх своєю

допомогою.

Складно дізнатися точку зору Суперпослідовника. В Мексиці

такого менеджера називають «намилена риба», бо його немож-

ливо зловити. Він завжди має шлях вислизнення, завжди зви-

вається з ваших рук. Його типова скарга: «Ти насправді не зро-

зумів, що я насправді хотів сказати…» Ви не заженете його в кут.

У такий спосіб він довго залишається при владі: правильно виз-

начає, яка зі сторін виграє, та адаптується до неї.

Суперпослідовник не розголошує своїх думок, він запитує

вас, що ви думаєте. Його важко зрозуміти. Він може сказати

щось на зразок: «У мене є ідея, але я не впевнений, чи згоден з

нею» або «Я пропоную виплатити дивіденди, але не дуже схиля-

юся до цієї пропозиції». Він запускає пробні кулі для того, щоб

побачити, що інші думають перед будь-яким зобов’язанням, ку-

ди дме вітер. Це робить його ідеальним флюгером. Слідкуйте за

ним, і ви знатимете, які зміни ймовірно відбудуться, а які ні.

Суперпослідовник має схильність якомога довше відкладати

прийняття рішень. У нього немає своїх ідей, які він хоче впрова-

дити, тобто (Е), немає результатів, яких він хоче досягнути – (Р).

На відміну від (А), він байдужий до будь-якої системи, доки до-

мовленості досягнуто, або якщо здається, що досягнуто.

Оскільки у Суперпослідовника немає твердих переконань,

змінити його думку можна швидко та легко. Він завжди схи-

ляється до популярної точки зору.

На зустрічах Суперпослідовник слухає дуже уважно. Хто го-

ворить і що саме? Що насправді доповідач мав на увазі? Що не

було сказано? Як розподіляються сили? На чиєму боці буде рі-

шення?

Суперпослідовник не розуміє, що краще впроваджувати посе-

редні рішення, аніж мріяти про прекрасні. Якщо він веде зустріч,

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

на якій неможливо досягти консенсусу, то, напевно, відкладе рі-

шення, створивши підкомітет для докладнішого вивчення питан-

ня. Насправді ж він чекає, доки виникне політичний консенсус.

Однак його зволікання можуть дорого коштувати. Доки він чекає,

можливості зникають. Інколи консенсусу досягають, коли ситуа-

ція вже стає критичною, а життя організації – під загрозою.

Також (---І) важко зрозуміти, що згода людей ще не означає,

що вони насправді почнуть упроваджувати рішення. Адже, мож-

ливо, вони лише демонструють політичну лояльність. Однак

якщо працівники вважають, що насправді їхні турботи чи інте-

реси не враховано, то можуть підривати плани.

Суперпослідовник наймає людей, схожих на себе, з політич-

ною інтуїцією, ті добре відчувають, куди рухається центр полі-

тичної влади. Вони перші зможуть її визначити та заскочити на

підніжку вагона. На що вони витрачають свій час? «Що відбу-

вається?» «Хто що сказав?» «Що це означає?» «Де центр влади?».

Я називають їх інформаторами, або слизькими типами.

Компанія «Дружні фінанси»

Їхнє основне завдання – тримати боса в курсі всіх справ і бу-

ти впевненими, що всі щасливі. Це їхня робота – передавати бо-

су всі останні «новини» офісу; ні, це не плітки, оскільки плітки

не настилькі важливі, щоб із ними мати справу.

Підлеглі Суперпослідовника знають, що лояльність до нього –

це умова твого кар’єрного росту. В присутності Суперпослідов-

ника його підлеглі легко зі всім погоджуються, пам’ятаючи, що

йому до вподоби люди, яких люблять інші. Тож часто треба при-

ховувати свої справжні думки від керівника, і може виникнути

відчуття, ніби тобою маніпулюють та емоційно експлуатують.

У Суперпослідовника немає конкретної мети. Його мета рад-

ше залежить від того, чого бажають у певний момент його спів-

робітники. Це, звісно, дуже обмежене ставлення до корпоратив-

них цілей, і, як наслідок, навколо Суперпослідовника виникають

різні групи інтересів на короткий період.

Коли Суперпослідовник іде з організації, поверхнева інтегра-

ція, яку він створив, швидко зникне. І в цей момент часто кли-

чуть (А) адміністратора для подолання проблеми. Таке рішення

може бути складним, оскільки відбувається заміна (І) інтеграції

людей на розробку чітких правил для встановлення порядку.

Або запрошують виробника (Р) для ін’єкції енергії та чіткості,

для того, щоб прибрати незрозумілі політичні маневри, створені

Суперпослідовником упродовж років. Однак будь-яка зміна

стилів зумовлює стрес, оскільки люди для успіху повинні зміню-

вати поведінку і вчитися прислуховуватися до різних організа-

ційних сигналів.

Ñï³ëüíèé çíàìåííèê

Із усіма своїми відмінностями усі чотири стилі неефективно-

го управління – (Р---), (-А--), (--Е-) та (---І) – мають одну спільну

рису: всі є негнучкими стереотипами. Менеджери, які демонс-

трують ці стилі, мають одновимірний, дуже обмежений в інтере-

сах розум. У них дуже обмежене розуміння своєї ролі та місії в

житті.

Вони є не сформованими особистостями.

Якщо хтось демонструє лише один стиль менеджменту, є за-

гроза, що він стане Сухостоєм (----), фанатиком або мучеником.