Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

140

Ідеальний керівник

141

Конструктивний конфлікт

словами, ефективний менеджер розмовляє усіма мовами (РАЕІ)

та розуміє їх. Як ми вже зазначили, менеджери із різними стиля-

ми вживають одні й ті самі слова, але мають на увазі різне, зга-

дайте приклад із «так» і «ні».

Допоки цієї критичної складової парадигми не встановлено,

немає гарантії, що рішення команди буде впроваджено, а якщо

буде – то, ймовірно, на нижчому рівні, аніж за попередніми на-

мірами.

У розділі 10 я пропоную стратегії комунікації із кожним зі

стилів (РАЕІ) один на один, а розділ 11 стосується проблем спіл-

кування з групами: чи можливо змінити свою мову таким чином,

щоб вас розуміли усі чотири стилі одночасно? У третьому томі

цієї серії детальніше розглянуто, як спілкуватися із людьми, чиї

стилі відрізняються від вашого.

Чи достатньо найкращих інгредієнтів та рецепту для приго-

тування вишуканої страви? Ні. Нам потрібен ще інструмент, і це

відповідна організаційна структура.

3. Ñòðóêòóðà

«Добрий паркан є запорукою добрих сусідів»

Роберт Фрост

Організаційна структура визначає, як розподілені та вимірю-

ються відповідальність, повноваження й винагороди. Задля

ефективного процесу прийняття рішень організаційна струк-

тура відповідальності має передбачати відокремлення корот-

котермінових цілей і довготермінових завдань, бо в іншому ви-

падку останніми ніхто не займатиметься як належить. Це відо-

кремлення необхідне організації, щоб бути результативною в

короткому та довгому періодах часу. Тому маркетинг та продажі

повинні підпорядковуватись двом різним віце-президентам.

(Докладніше про це далі.) Ми повинні перейти до організаційної

структури, яка дає змогу людям брати на себе відповідальність у

короткому та довгому періодах часу, щоб вони мали достатньо

повноважень на власний розсуд для досягнення результату, і ви-

нагорода спонукала їх до дії в найкращих інтересах, інтересах

команди або підрозділу, а також інтересах організації у цілому.

Якщо структура дозволяє людям поставити власні інтереси в

один ряд із інтересами більшої групи, в організації розвивати-

меться культура, де взаємна довіра та повага зростатимуть. На

противагу їй структура, яка не має в пріоритетах розвитку взає-

модовіри та поваги, стане нефункціональною. В такій організації

менеджери, які мають інтереси, що конкурують, але яким бракує

відчуття співпраці, в довгому періоді часу постійно саботувати-

муть роботу один одного та втручатимуться будь-як, щоб вико-

ристати нефункціональність (докладніше про це у Розділі 8).

Як же організація порівнює стилі працівників та їхні навички

із завданнями, які вони здатні виконати якнайкраще?

4. Ñï³ëüíå áà÷åííÿ òà ö³ííîñò³

Це важлива складова ролі інтегратора (І), і вона є фундамен-

тальною для будь-якої організації, яка прагне розвивати взаємну

довіру та повагу. Як ми вже зазначали раніше, без інтеграції (І)

організація ніколи не матиме ефекту синергії, не стане більшою,

аніж сума її складових. Брак універсального відчуття спільного

бачення та спільної мети загрожуватиме організації розпадом на

частини, якщо засновник помре або просто залишить справи.

Лідерство відіграє визначну роль у цій новій конструкції.

Тоді як менеджер може бути талановитим у будь-якій із чотирь-

ох базових ролей (РАЕІ), лідер, окрім інших навичок, повинен

бути відмінним інтегратором. Це необхідно для побудови куль-

тури взаємодовіри та поваги – через найм правильних людей,

навчання проводити зустрічі так, щоб рішення ухвалювались із

повагою та довірою, створення правильної структури відпові-

дальності, повноважень та винагород у компанії, розвиток спіль-

ного бачення та плекання спільних цінностей. (Докладніший ог-

ляд лідерства див. у Розділі 12.)

Ïîâ³ëüíî, àëå âïåâíåíî

На автостраді, коли ви доїхали до роздоріжжя, з якого один

шлях веде до деструктивного конфлікту, а інший – до конструк-

тивного, є дуже маленький знак, що вказує напрямок останнього.

На ньому напис: «Взаємна довіра і повага» – але знак такий не-

значний, що лише люди, які зменшать швидкість на роздоріжжі,

142

Ідеальний керівник

143

Конструктивний конфлікт

зможуть його прочитати. Ті, хто рухатимуться швидко, скоріш

за все дістануться деструктивного конфлікту.

Чому? Бо, коли люди зазнають болю від конфлікту, їхня типо-

ва реакція – пришвидшити темп. Вони починають хвилюватися,

підвищувати голос, кричати та перебивати один одного, стука-

ють по столу, приростають до своїх аргументів.

Результат? Деструктивний конфлікт. І якщо ми самі не засму-

чені, можемо легко побачити його причини: більше напруги,

злості або різкості в поведінці, менше успіху, бо інша сторона,

яка виявляє неповагу, лише утвердиться на своїй позиції замість

того, щоб шукати компромісу.

Працюючи із генеральними директорами багатьох компаній

по всьому світові, я помітив, що найкращі, найуспішніші менед-

жери почуваються більш розслаблено, коли загострюється кон-

флікт. Із цього спостереження я розвинув свою «качину теорію»

управління: із суші качка, яка пливе по воді, видається спокій-

ною та незворушною, але під водою її лапки працюють швидко –

дуже швидко.

Іншими словами, успішний менеджер залишається спокійним

усередині конфлікту. Він не втрачає здорового глузду і не стає

емоційним. Він не втрачає об’єктивності. Він уважний до інших

та ставиться до них із повагою – навіть до тих, із ким категорич-

но не згоден.

У давньоєврейській мові є вислів, який підсумовує те, що я

намагаюся сказати: «Зменшіть швидкість, щоб я швидко міг вас

зрозуміти». Якщо виник конфлікт чи непорозуміння, глибоко

вдихніть та пригальмуйте. Насправді, чим більше вам болить,

тим повільніше ви повинні рухатися. Не намагайтеся вирватись

із цього; втягніться глибше у це, зменшивши швидкість. Зробіть

«очисний вдих», як його називають у йозі та техніці Ламаце: гли-

бокий вдих і повільний видих. Повільно дихаючи, ви створюєте

необхідні умови для терпіння – наче говорите: «Я знаю, що на це

потрібен час, тому я готовий бути терплячим».

Ï³äñóìêè

Щоб компанія була здоровою, тобто результативною та ефек-

тивною в короткому й довгому періодах часу, ми маємо викону-

вати ролі (РАЕІ). Для цього нам потрібні взаємодоповнювальні

команди. Однак такі команди можуть переживати конфлікти.

Щоб перевести конфлікт у конструктивний, а не деструктивний

напрям, менеджер, лідер організації, країни, сім’ї повинен ство-

рити середовище взаємної довіри та поваги. Побудова такого

середовища передбачає чотири фактори: правильних людей,

правильні процеси, правильну структуру та спільне бачення й

цінності. В наступних розділах ми докладно розглянемо ці пи-

тання.

145

Правильно структуруючи відповідальність

ПРОБЛЕМА: Чи достатньо взаємодопов-

нювальної команди для ефективного прий-

няття рішень і результативного та ефектив-

ного впровадження?

Îðãàí³çàö³éíà åêîëîã³ÿ

Ми з вами обговорили, що таке менеджмент і як створити

взаємодоповнювальну команду менеджерів із різними стилями

та поглядами. Однак це лише одна частина справи.

Якщо ми набираємо в організацію добре навчених менед-

жерів із взаємодоповнювальними стилями – які не мають прога-

лин у (РАЕІ) кодах, відповідають поставленим завданням та

навіть із задоволенням працюють разом – організація не обо-

в’язково буде ефективно керованою. Це початкова точка та не-

обхідна, однак недостатня умова.

Що потрібно ще? Організація має бути структурованою та-

ким чином, щоб притягувати та виховувати взаємодоповню-

вальні управлінські стилі, іншими словами, щоб давати змогу

людям брати на себе відповідальність, досягати результату і дія-

ти в кращих інтересах команди чи підрозділу та інтересах ор-

ганізації у цілому.

Ця структура повинна працювати в середовищі, де існує

взаємна довіра та повага; стиль організації має підходити управ-

лінській команді, підтримувати її.

Структурування вимагає складної формули, унікальної для

кожної компанії. Вона повинна враховувати такі різні фактори,

як продукти компанії, ринкові сегменти, дистрибуція, наявні уп-

равлінські ресурси, відсоток інновацій, які необхідно генерувати

на ринку, а також стадія життєвого циклу, на якій перебуває ком-

панія.

Отже, важливо розуміти цей розділ як базову платформу, ос-

нову із кількома складовими, які потрібно адаптувати залежно

від інших змінних. (З іншого боку, при адаптації важливо збе-

регти цілісність платформи, на додачу до збереження довготер-

мінової ефективності та результативності.)

Подумайте про цей процес як про тип організаційної екології:

організація має бути структурованою таким чином, щоб утвори-

лось середовище, в якому активно розвиваються стилі (Р), (А),

(Е) та (І). Без такої ключової підтримуючої структури навіть

ідеальна взаємодоповнювальна команда буде викривлена та

знищена стереотипами наявної структури.

Я думав про ці речі багато років тому, коли мій другий син,

тепер партнер в Інституті, був малою дитиною. Я приніс йому

глобус. Син довго дивився на нього, а потім запитав: «Тато, а чо-

му глобус нахилений? Чому він не такий (поставив його в гори-

зонтальне положення) або такий (поставив глобус вертикаль-

но)?»

«Якщо б Бог зробив земну кулю вертикальним чи горизон-

тальним, а не під кутом, у нас не було б різних кліматичних

умов», – відповів я. «Уяви собі, що б сталося, якби на землі три-

вала довга вічна зима. Вижили б лише полярні ведмеді. Якщо б

верблюд раптом забрів до полярного кола, в нього мало шансів

вижити: або він звідти швидко втече, доки ще не загинув, або

помре, або адаптується і швиденько наростить собі ведмежу

шерсть».

І тоді мені прийшла в голову думка: коли ви дивитесь на куль-

туру організації, що стала в своїй основі бюрократичною, можна

подумати, що ви дивитесь на полярних ведмедів, а насправді

ви бачите верблюдів, які наростили ведмежу шерсть. Іншими

Розділ 8

Ïðàâèëüíî ñòðóêòóðóþ÷è

â³äïîâ³äàëüí³ñòü

146

Ідеальний керівник

147

Правильно структуруючи відповідальність

словами, бюрократи, які керують бюрократами, можуть бути

підприємцями (Е), котрі десь, в якийсь момент здалися і програ-

ли війну. Їх найняли, щоб вони були підприємцями (Е), але коли

вони влилися в організацію та на їхніх шиях затягнулось кілька

зашморгів, вони зрозуміли: якщо компанія не змінює культури,

щоб новий підприємницький (Е) стиль міг у ній існувати, тоді

доведеться їм змінювати власний стиль, аби відповідати куль-

турі. Вгадайте, що трапляється? В якийсь момент навіть дуже

сильні підприємці (Е) почнуть поводитися як бюрократи.

Поза робочим місцем ці менеджери можуть бути дуже під-

приємливими (Е), навіть деінде мати бізнес. Однак коли вони

приходять на роботу, то віддзеркалюють поведінку, яка є очіку-

ваною в цій організаційній культурі.

Як примусити верблюдів із хутром полярного ведмедя знову

поводитися як верблюди? Багато менеджерів із розвитку персо-

налу роблять помилку, намагаючись навчити бюрократів під-

приємницьким (Е) навичкам – довіряти іншим, брати на себе

ризик – часто вивозячи людей на вихідні за місто, де вони вчать-

ся лазити по стіні та падати спиною на руки своїх колег.

Але навіть якщо ці менеджери дуже хочуть змін, навіть якщо

вони заряджаються ентузіазмом під час тренінгу, що вони поба-

чать у понеділок уранці, коли повернуться на роботу? Там падає

сніг. Цілий день. Вони переживають болюче розчарування: так,

вони брали участь у прекрасному, душевному навчанні на вихід-

них – але в реальності нічого не змінилося. Тому вони поверта-

ються до свого хутра ведмедя, і, що гірше, – вони втрачають

надію, що щось може змінитись. Наступного разу спроба зміни

викличе ще меншу реакцію.

Єдиний ефективний спосіб змінити хутро ведмедя на верб-

люда – це нахилити земну кулю і змінити клімат. Справжні вер-

блюди одразу емігрують до Сахари, справжні полярні ведмеді

залишаться на Північному полюсі. Структурні зміни створять

холодні та теплі місця, і відповідно кожен тип тварин матиме, де

жити. Частини організації повинні бути структуровані таким

чином, щоб відповідальність, свобода прийняття рішень та сис-

тема винагород ураховували кожен із стилів (Р), (А), (Е) та (І), бо

кожен із них вимагає різної відповідальності, свободи прийнят-

тя рішень та системи винагород.

×îìó ñòðóêòóðà ìàº çíà÷åííÿ?

Для заохочення взаємодовіри та поваги необхідна добра

структура. Чому? Бо добра структура створює рамки, які усім

нам потрібні для правильного фокусування енергії. Роберт

Фрост написав у відомій поемі: «Добрий паркан є запорукою

добрих стосунків між сусідами».

Доки ви не знаєте, що ви по-

винні робити, що я повинен робити, де наші зони відповідаль-

ності перетинаються і де вони конфліктують – іншими словами,

як наша робота впливає один на одного, – ви приречені втруча-

тися в рішення інших людей та створювати безлад. Хто що ро-

бить, коли і для кого? Всі здогадуються.

Чітке визначення структури – це питання, яке філософи де-

батують дві тисячі років. Однак усі погоджуються, що структура

для форми – це те саме, що процес для функції. Структура – наче

русло річки, яким тече вода. Вона безперервна, послідовна, ста-

більна та повторюється – а тому передбачувана: якщо я знаю, де

повертає річка, то можу визначити, куди тектиме вода. Якщо я

знаю структуру вашої особистості, то можу передбачити, як ви

поводитиметеся.

Архітектура – це чудовий приклад інтеграції (І) форми (струк-

тури) та функції (процесу). Якщо ви поясните архітектору, чого

ви хочете досягнути і як ви хочете жити, він знатиме, який буди-

нок побудувати для вас. Скільки кімнат вам потрібно? Що буде

відбуватися в кожній із них? Скільки людей мешкатимуть у кож-

ній кімнаті? Які кімнати мають бути з’єднані, а які – окремі? Де

має бути розташований вхід до кожної кімнати? Які кімнати ви

хочете зробити приватними, а в яких збиратимуться члени сім’ї?

За цією та іншою інформацією архітектор починає планувати,

як потрібно поділити простір на один чи два поверхи стінами,

дверима, вікнами та сходами – межами. Іншими словами – це

естетичне задоволення, навіть при тому, що воно підтримує за-

вдання, поставлене клієнтом.

Структура настільки ж критична для організацій, як і для

будівель. Якщо вона слабка або відсутня, розвиваються очевидні

симптоми так само, коли бракує однієї із чотирьох ролей ме-

неджменту.

148

Ідеальний керівник

149

Правильно структуруючи відповідальність

Коли я приходжу в організацію, в якій людей звинувачують у

втручанні, мікроменеджменті або «будівництві імперій», я одра-

зу знаю, що в компанії менеджери чітко не знають, де завершу-

ються обов’язки одного і починаються – іншого.

Ефективна структура, на противагу, встановлює чіткі та точні

обмеження навколо відповідальності кожного менеджера. Іро-

нічно, але саме в рамках деталізованого опису посади менеджер

стає вільнішим, може правильно сфокусувати свою енергію. Чо-

му? Якщо рамки погано визначені, менеджер не може розрахову-

вати на інших, що ті виконуватимуть потрібні завдання; він на-

віть не може визначити, хто (якщо такі є) відповідальний за ці

завдання. Тому менеджер стає заручником кожної маленької де-

талі, що забирає його час та свободу для прийняття інших рі-

шень та їх упровадження.

×è çàâæäè ïîòð³áíà ðåñòðóêòóðèçàö³ÿ?

Іноді можна провести важливі зміни в організації без зміни її

структури. Якщо середовище, в якому ми перебуваємо нині, нор-

мально сприймає зміну, то ми можемо вирішити такі питання, як

мотивація, стратегія, бачення та інформаційні потоки, без втру-

чання в структуру.

Однак якщо потрібно змінити парадигму, місію компанії та її

напрямок, тоді структурні зміни є ключовими. Організації – як

моторні човни: в них є система живлення, двигун. Якщо ви ска-

жете мені, які налаштування у двигуна, я скажу, в якому напрям-

ку попливе човен. Для зміни напрямку потрібна зміна налашту-

вань.

Наприклад, компанії, які традиційно заробляють на вироб-

ництві електронних приладів для військових, нещодавно почали

переглядати свою місію, оскільки військові бюджети суттєво

зменшились із завершенням холодної війни.

Уявімо, що така компанія вирішує ризикнути і випробувати

себе у побутовій електроніці. Просто створити нову стратегію –

не спрацює, бо структура влади в організації історично базуєть-

ся на здатності менеджерів виробляти військову електроніку.

Зміна в первинній місії організації створює неминучий конфлікт

інтересів: найбільше втратять від зміни напрямку ті, хто має вла-

ду в організації, хто повинен ініціювати зміни, бо виникне пот-

реба у нових навичках та технологіях. Природно, що вони будуть

проти зміни, яка забере в них владу.

В одній компанії, яку я консультував, повторювали ту саму

помилку з року в рік: вони наймали молодого випускника МВА і

призначали його керівником проекту, відповідальним за побу-

тову техніку. Він писав багато звітів, багато палив, багато кашляв

і ще більше плакав – але нічого не відбувалося. Врешті-решт він

звільнявся, або його звільняли і наймали нову жертву своєї без-

грамотності, а потім нову й нову.

Проблема полягала в тому, що посада керівника проекту не

передбачала впливу. Менеджер міг говорити скільки завгодно,

але в нього не було армії для підтримки рішень. Великі двигуни

рухалися вправо. Щоб повернути човен уліво, призначали ма-

ленький, дуже маленький двигун, який ледве міг повернути влі-

во велосипед, а не те що моторний човен.

Я запропонував перевести групу інженерів повністю із ви-

робництва військової електроніки на побутову техніку. Це була

радикальна організаційна зміна, яка підсилила зміну напрямку.

Це, звісно, було нелегко зробити. Військовим хлопцям це

зовсім не сподобалось. Структурні зміни – це болючі зміни.

Якщо вдатися до аналогії, я більше люблю порівнювати себе із

костоправом організації, ніж із масажистом. Чому? Масажист

працює із вашими м’язами, а костоправ управляє кістки. Моє

завдання – вирівняти ваші кістки таким чином, щоб вони

функціонували набагато краще, однак це набагато болючіший

процес, ніж масаж.

Інша аналогія, яка мені подобається, – це різниця між психо-

терапією та тренінгом із саморозвитку: психолог і терапевт на-

магаються змінити вашу поведінку в довгому періоді часу,

а тренінг особистісного розвитку на вихідні – те, як ви повинні

поводитися зараз. Він має вплив, однак це як китайські страви:

через двадцять хвилин ви знову голодні. Для довготермінової

зміни ви повинні змінити структуру особистості, а це може бути

боляче.

Тим не менше часом цей біль потрібен, і намагання уникнути

його лише призведе до іншого болю в довгому періоді часу.

150

Ідеальний керівник

151

Правильно структуруючи відповідальність

Зміна процесу без зміни структури влади матиме дуже обмеже-

ний вплив. Якщо організацію структуровано неправильно, це

може завершитись тим, що ви розміщуватимете верблюдів на

Північному полюсі або полярних ведмедів у Сахарі. Не маючи

сумісної структури, ви можете розпочати роботу зі всіма пра-

вильними людьми на місцях, створити взаємодоповнювальну

команду, але врешті-решт вони будуть змушені адаптувати свій

стиль та прогнутися під наявну структуру – і взаємодоповню-

вальну команду буде втрачено.

Це типова помилка, якої припускаються компанії, коли нама-

гаються провести процес реінжинірингу: вони силкуються змі-

нити русло ріки (процес) без зміни поворотів (структури). Але

натомість вони отримують деструктивний конфлікт.

Åëåìåíòè åôåêòèâíî¿

îðãàí³çàö³éíî¿ ñòðóêòóðè

Правильно сформована організаційна структура містить три

чітких елементи:

• відповідальність;

• повноваження, влада та вплив;

• винагорода.

Кожен із цих елементів є необхідним, а разом їх достатньо

для створення ефективної структури. Чому? Бо вони забезпечу-

ють кожній людині можливість відігравати певну роль в органі-

зації. Іншими словами, організація має бути здатна визначити,

хто зробив внесок у її успіх (або його відсутність) і в який

спосіб.

Перший елемент – відповідальність: які очікування щодо ви-

конання завдань є до кожної особи?

Люди часто плутають поняття «бути уповноваженим у спра-

вах» і «бути відповідальним» – між цими двома концепціями

насправді існує різниця.

Я визначаю відповідальність як результат, якого очікують від

працівника щодо завдання.

Уповноваження – це більше, ніж відповідальність. Дійсно, ви

не можете бути уповноваженим, якщо не знаєте, за що саме від-

повідаєте. Мати відповідальність ще не означає мати уповнова-

ження. Люди зазвичай очікуватимуть, що ви уповноважені, але

правда в тому, що ви не будете (і не повинні) відчувати цього,

доки не будете здатні дати результат, за який відповідальні. Бу-

ти здатним означає, що у вас є достатньо повноважень, влади

та/або впливу для здійснення відповідальності й отримання на-

городи за те, що здійснюєте її успішно.

Тому критичним є визначення меж влади та повноважень

кожної особи. Наскільки великі ваші повноваження? Скільки

влади ви можете використовувати? (Вплив, який може мати ко-

жен через переконання, не вимагає обмежень.)

Третій компонент передбачає структурування системи вина-

город, яка мотивуватиме працівника використовувати повнова-

ження, надані йому для виконання певного завдання. Хоча особа

може бути уповноваженою, розуміти свою відповідальність та

мати достатньо повноважень, влади та/або впливу для її здійс-

нення, вона не почуватиметься уповноваженою, доки не відчує,

що отримає винагороду за виконання завдання. Ми повинні нав-

читися мотивувати та винагороджувати людей за групові та ін-

дивідуальні результати.

Винагороди мають логічно відповідати призначеному завдан-

ню і кожному управлінському стилю, який, найвірогідніше, ви-

конуватиме завдання.

Щоб пояснити цю думку, дозвольте навести приклад із досвіду

консультування однієї мережі ресторанів швидкого харчування.

Одного дня засновник/генеральний директор поскаржився

мені, що компанії бракує підприємливого духу (Е). Його праців-

ники були схильні робити лише те, що він їм казав, але для керів-

ника цього було недостатньо. Він хотів залучити людей, схожих

на себе, тих, хто має ініціативу та допомагатиме розбудовувати

компанію.

Я знав, що цей керівник був категорично проти того, щоб на-

давати будь-яку власність працівникам, і тому я запитав, чи по-

годився б він працювати лише за фіксовану ставку заробітної

плати.

«Звісно, ні, – сказав він. – Я хочу справедливості. Я хочу мати

користь від росту компанії, у розбудову якої я доклав зусиль».

«Саме так!, – відповів я. – Чи ви не бачите, що система винаго-

род, яку ви створили, притягує неправильних людей? Якщо вам

152

Ідеальний керівник

153

Правильно структуруючи відповідальність

потрібні підприємці (Е), ви повинні спокушати їх підприємливи-

ми важелями, в іншому випадку вони до вас не прийдуть. На-

справді, навіть якщо вам удасться найняти підприємців (Е), вони

від вас скоро підуть, бо ви пропонуєте не те, що їм потрібно».

Уповноваження можливе лише тоді, коли виконуються три

вимоги: працівник знає, за що він відповідає; в нього достатньо

повноважень, влади та/або впливу виконати зобов’язання; він

відчуває, що буде відповідно винагороджений.

Як тільки ці три критерії починають працювати, я можу і по-

винен зробити вас підзвітним, якщо відповідальність не здійс-

нюється: ви знали, що маєте робити, ви могли це зробити і ви

були винагороджені правильно для того, щоб це зробити. То чо-

му ви не виконали зобов’язань?

Ñòðóêòóðà ³ç óïîâíîâàæåííÿì

Чи може менеджер бути відповідальним, але не уповноваже-

ним? На жаль, через неправильну організаційну структуру така

ситуація є дуже поширеною.

Як приклад, давайте згадаємо фіаско «Енрона», який збанк-

рутував у 2001 р. і був звинувачений в ошукуванні інвесторів.

Коли Енрон розвалився, було ухвалено відповідні закони як ліки

проти «творчого підходу до обліку» в корпораціях. Однак я ві-

рю, що краще рішення полягає в реструктуризації та забезпечен-

ні уповноваження справами.

Теоретично генеральний директор «Енрона» – Кенет Лей –

мав бути уповноваженим перед законом відповідати за будь-які

нелегальні дії в обліку та звітності компанії. Але чи був він упов-

новаженим?

Я вважаю, що хоча генеральні директори повинні мати пов-

новаження, владу та вплив, необхідні для виконання своїх зо-

бов’язань, їм іноді бракує інформації, яка мала б стати джерелом

їхньої влади, повноважень та впливу.

Якщо так трапляється, генеральний директор скидається на

імператора з дитячої казки «Нова сукня короля»: він марширує

офісами та коридорами компанії, вважаючи, що прикрашений

усіма регаліями генерального директора, що він має усі повно-

важення, владу та вплив у світі; усі аплодують та вклоняються

йому, неначе все це правда. Але насправді він голий. Чому? Бо не

володіє інформацією, яка б йому дала змогу по-справжньому

вести організацію.

Для того, щоб отримувати інформацію, яка надасть йому вла-

ду для управління організацією та відповідальності за поведінку,

генеральний директор повинен завжди користуватися кількома

джерелами інформації. Якщо у нього є лише одне джерело, він

втрачає свою владу для прийняття рішень, і, як наслідок, передає

всю владу іншій людині та опиняється у повній залежності від

неї. Він стає віртуальним в’язнем цього джерела.

Чудовий приклад поганої структури – феномен фінансового

директора, який є практично священною коровою в американсь-

ких компаніях. Казначейство, відносини з інвесторами, бюджету-

вання, контролінг та бухгалтерський облік – усі підзвітні фінансо-

вому директорові. В багатьох організаціях йому підпорядкову-

ються адміністративні функції: юристи, відділ кадрів, навіть ІТ.

У такій структурі усі фінансові дані сконцентровано в одних

руках – фінансового директора. Оскільки він має відображати

прибутковість, спокуса попрацювати з інформацією, інтерпре-

тувати її в певний спосіб та подати в найкращому світлі є дуже

великою. А оскільки він сам контролює доступ до неї, цифрами

легко маніпулювати, можна вразити інвесторів, показати при-

бутковість або повернення інвестицій.

Натомість, генеральному директору повинні безпосередньо

підпорядковуватись віце-президент із фінансів та корпоратив-

ний контролер. Віце-президент із фінансів визначає, коли ком-

панія отримує достатні повернення інвестицій, як краще управ-

ляти грошовим потоком. Корпоративний контролер збирає чіт-

ку інформацію та перевіряє її відповідність.

Певна річ, ці дві особи конфліктуватимуть. Фінанси ставити-

муть під сумнів інформацію, надану контролером, а корпоратив-

ний контролер не погоджуватиметься з тим, як фінанси інтер-

претують дані. Саме в процесі такого конфлікту генеральний

директор почує багато різних думок і зможе сам зробити вис-

новки.

154

Ідеальний керівник

155

Правильно структуруючи відповідальність

Уповноваження генерального директора походять від струк-

турування інформаційної ієрархії із метою отримання ним різ-

ної інформації, яка, своєю чергою, дасть йому змогу зробити ви-

сновки щодо різних думок та прийняти рішення. Доки цього не

станеться, ми можемо саджати до в’язниці одного генерального

директора за одним, але нічого не зміниться. Наступний гене-

ральний директор не буде кращим, якщо ми не зробимо його

уповноваженим.

Êîëè õâ³ñò êåðóº ñîáàêîþ

В ідеальному варіанті стратегія організації повинна визнача-

ти її структуру. Цьому нас навчав Альфред Чандлер ще в 1948 р.,

і це стало основною дефініцією для всіх консультантів: стратегія

визначає структуру. Як у вищезгаданому прикладі з архітекто-

ром: як тільки визначено функції організації, які вона хоче вико-

нувати (Р), можна визначити структуру, яка в найкращий спосіб

підтримає її цілі. Якщо стратегія більше спрямована вправо, тоді

вам потрібно відповідно змінити налаштування двигуна. Це те,

що має статися, але не обов’язково станеться.

Найчастіше трапляється навпаки: структура визначає стра-

тегію. Стається не те, що повинно статися, і налаштування ва-

шого двигуна визначать шлях човна, скільки б ви не кричали,

що нова стратегія диктує нам зміну напрямку. Фактично, фор-

ма йде попереду функції і примушує її поводитися в певний

спосіб.

Чому так трапляється? Одна з причин – змінювати структуру

влади дуже важко та боляче в будь-якій організації і ризиковано

для тих, хто це ініціює або підтримує. Деякі посади тих, хто при

владі, стануть під питанням, і будь-кого, хто потрапить під пере-

хресний вогонь, може бути поранено. В будь-який момент, коли

ви захочете зменшити владу справа і збільшити зліва, ліва сто-

рона буде задоволена, а права рватиме зубами та кігтями, бо

втрачає землю під ногами. Тому Макіавеллі сказав: «Потрібно

пам’ятати, що немає нічого складнішого для планування, сумнів-

нішого для успіху та небезпечнішого для управління, ніж ство-

рення нової системи. Для ініціатора це означає ворожість усіх,

хто виграв би від збереження старих інститутів, і ледь теплу під-

тримку тих, хто виграв би від змін».

На противагу, змінювати стратегію порівняно просто: ви ди-

витесь на навколишнє середовище, дивитесь на карту і приймає-

те рішення. Однак практичного результату від зміни стратегії,

якщо ви на носі човна та голосно вигукуєте нові вказівки на ві-

тер, не буде, курс човна не зміниться навіть на один градус. Єди-

ний ефективний шлях для зміни курсу – змінити налаштування

двигуна.

Тим не менше ось що трапляється в багатьох компаніях: ме-

неджери розслабляються на палубі та обговорюють, яким шля-

хом, на їхню думку, повинна рухатись організація. Потім вони

бачать попереду скелі й починають панікувати: «О Боже! Беріть

праворуч! Давайте, ми зможемо це зробити! Повертаймо всі ра-

зом праворуч! Давайте доведемо, що ми команда! Давайте умо-

тивуємо себе! Праворуч!»

Однак чи хтось вносить зміни в налаштування, щоб човен

змінив курс праворуч? Ніхто.

Такий тип стратегії нагадує танець під дощем у Сахарі. Доки

ви не зміните структуру влади, не повернете Землю під таким

кутом так, щоб у вас почали випадати дощі, – пустеля залишить-

ся пустелею. Всі ці розмови про процеси, роботу команди, якість

людей, візію, цінності – не мають сенсу, якщо влада застрягає в

одному й тому самому місці.

Як і чому вона застрягає? Коли процеси повторюються, і пов-

торюються, і повторюються, це стає звичкою; в кінцевому під-

сумку звичка стає формою. І якщо форма постійно не дослі-

джується, не аналізується, її не рухають і не змінюють, вона

кам’яніє.

Коли це стається, структура (форма) та процеси (функція) мі-

няються місцями. Спочатку процес визначає структуру; напри-

кінці, коли структура закам’яніла, вона бере гору та впливає на

процес.

Уявіть собі воду, яка струмочком тече з гори. Повільно, посту-

пово вона вимиває русло річки. З часом, коли земля вимиваєть-

ся все глибше й глибше, утворюється каньйон. У цей момент уже

не вода впливає на те, як тече річка, а русло річки визначає, як

тече вода.

156

Ідеальний керівник

157

Правильно структуруючи відповідальність

«Сію думку, і ти пожинаєш дії;

Сію дії, і ти пожинаєш звички;

Сію звички, і ти пожинаєш характер;

Сію характер, і ти пожинаєш долю»

Семьюель Смайл (1812–1904)

(«Життя та праця», 1887)

Цей феномен настільки поширений в організаціях, що зазви-

чай після ознайомлення зі структурою влади в компанії я можу

сказати, яку стратегію впроваджуватиме організація, незалежно

від поставлених цілей та бажань. Наявна структура стає настіль-

ки впливовою, що має схильність диктувати практично усі май-

бутні рішення.

Щоб уникнути такої ситуації, необхідно обов’язково врахува-

ти усі складові організації – і в правильному порядку. Існує за-

гальний зразок бажаної структури. Саме так я розпочинаю всі

реструктуризаційні проекти. Так самі собою зникають налашту-

вання з двигуна моторного човна. Так утворюється простір для

(Е), (А), (Р) та (І). Потім ми рухаємося далі та адаптуємо зразок

до конкретних потреб, які виникнуть в організації у майбутньо-

му. Адаптація легше сприймається організацією, бо під час пер-

шого етапу реструктуризації я вже створив організаційну еколо-

гію, щоб стилі (РАЕІ) мали свою владну основу. Я не самотній у

впровадженні змін, у мене є спільники.

Ïîâåðíåííÿ äî ôóíêö³îíàëüíîãî ïîãëÿäó

Визначати правильну структуру ми повинні з самого початку:

яка функція організації та її працівників?

Ми знаємо, що функція менеджменту – забезпечити, щоб ор-

ганізація досягала своїх цілей результативно та ефективно в ко-

роткому та довгому періодах часу. Однак як це пов’язати із ін-

дивідуальною відповідальністю?

Якщо повернутися до вже згаданої аналогії із човном, ми ма-

ли б поставити запитання: «Що роблять двигуни? Яка відпові-

дальність кожного двигуна?» І тоді ми зрозуміли б, що завдання

одного двигуна – вести нас вліво, а іншого – вправо.

Як тільки ми встановимо мету кожного двигуна, то зможемо

визначити відсоток у фінальному продукті, за який кожен із дви-

гунів відповідальний, і, тим самим, скільки у них має бути сили.

Тому ми завжди розпочинаємо з відповідальності: структура

влади повинна виходити зі структури відповідальності. Доки ви

не знаєте, яка відповідальність менеджера, як можна визначити,

скільки влади та повноважень він може на себе взяти? А також

яка структура винагороди – іншими словами, які досягнення ви

маєте намір винагороджувати і в який спосіб? Це має бути ос-

танній етап.

Насправді повноваження та структура винагород мають ут-

воритися в природній спосіб, як тільки ви зрозумієте структуру

повноважень. Однак так не трапляється, і часто причина поля-

гає в неправильному розподілі повноважень.

Саме тому цей розділ книжки є дуже важливим. Правильний

розподіл повноважень – ключ до функціонування організації на

оптимальному рівні. По суті, структура – це інструмент, який я

використовую для досягнення цієї мети.

Êëàñè÷íèé ïðèêëàä íååôåêòèâíî¿ ñòðóêòóðè

Ми вели мову про загрозу створення посади фінансового ди-

ректора, який контролюватиме фінанси та бухгалтерський об-

лік. Це одна із багатьох поширених та традиційних структур, яка

вводить корпорації у кризу.

Ще один приклад: якщо в організації є один віце-президент із

продажу та маркетингу, я одразу знаю, що маркетингові заходи

цієї компанії нефункціональні.

Чому? Ось вам підказка: насправді ви рідко знайдете «віце-

президента із маркетингу та продажу». Зазвичай є навпаки: «ві-

це-президент із продажу та маркетингу». Це невипадково.

Друга підказка. Давайте пропишемо маркетинг кодом (РАЕІ):

спочатку потрібно проаналізувати, які зміни можуть відбутися на

ринку в довгому періоді часу. Це роль (Е). Потім потрібно пореко-

мендувати напрям дій компанії у відповідь на ці зміни – роль (Р)

Відділ маркетингу також повинен мати певні здібності (а) та (і),

щоб добре співпрацювати з іншими відділами, однак ці ролі

158

Ідеальний керівник

159

Правильно структуруючи відповідальність

мають бути на мінімальному необхідному рівні. Отже, код для

маркетингу (РаЕі).

А що у продажу? Перш за все, відділ продажу повинен бачи-

ти, що продаж відбувається, доходи є, клієнти задоволені. Це

роль (Р).

По-друге, уся діяльність із продажу повинна бути ефектив-

ною. Ми прагнемо максимуму прибутку за мінімальних витрат.

Це означає навчання та правильний розподіл територій, а саме

роль (А).

Код для відділу продажу (РАеі): орієнтований на результат та

ефективний.

У маркетингу найважливішою є роль (Е), яка орієнтована на

довготерміновий період часу; в продажу це (Р) із короткотермі-

новою перспективою.

Ще сорок років тому Герберт Саймон та Джеймс Марч у своїй

книзі «Організації»

зазначили, що короткотермінові завдання

завжди витісняють довготермінові. Такою є людська природа –

врешті-решт вигідне витісняє важливе.

Тому, якщо ви маєте віце-президента з продажу та маркетин-

гу, він, найімовірніше, буде орієнтований на продаж, а персонал

із маркетингу працюватиме на підтримку продажу (наприклад,

аналізуватиме, який продукт продався, та вимірювати, наскіль-

ки більше продано порівняно із минулим роком). Замість того,

щоб створювати інновації, як це й має бути, маркетинговий від-

діл лише визначатиме результативність та ефективність технік,

які вже було використано.

Те саме відбувається, якщо у вас виробництво і R&D (розроб-

ка) об’єднані під одним віце-президентом. R&D має бути орієн-

товано, звісно, на (Е), тоді як виробництво – на (Р). Однак дуже

швидко пріоритети R&D витіснять терміновість (Р).

Схожу ситуацію дістанемо, якщо об’єднаємо виробництво та

інженерний відділи. Врешті інженерний відділ обслуговуватиме

виробництво. Буде пожертвувано (Е) на користь короткотермі-

нового (Р).

Як щодо підсистем (І)? Найтиповіші функції сучасного відді-

лу людських ресурсів (модна і неправильна назва колишнього

відділу кадрів (А)): штатний розпорядок, організація зарплати,

адміністрування соціальних виплат та оцінка персоналу, коор-

динування скорочень, а також деяке навчання і багато докумен-

тації. Чи є в цьому переліку справжня робота із розвитку людсь-

ких ресурсів? Навіть якщо і є, то дуже обмежена й несуттєва.

Чому? Бо є природний конфлікт між адмініструванням (А)

та розвитком (І). Для розвитку організації та її людських ре-

сурсів як органічної структури, яка добре реагує на зміни, клю-

човими є підприємництво (Е) та інтеграція (І). Однак ад-

міністрування (А), яке слугує потребам виробництва (Р), – при-

родній ворог будь-якої діяльності, що забирає цінний час та

просуває зміни (Е).

У повному (А) середовищі ті, хто намагаються адаптувати або

розвивати людські ресурси, загрожують порядку, який (А) нама-

гається підтримувати. Дуже швидко стає зрозумілим, що плани

не підтримуються, думка ігнорується, і поступово робота пере-

ходить в адміністративне (А) русло, а не в підприємливе (Е) чи

(І), тобто не сприяє розвитку людських ресурсів.

Çðàçîê åôåêòèâíî¿ ñòðóêòóðè

Я рекомендую таку структуру як базовий зразок (і, як я вже

сказав, вона повинна враховувати особливі цілі та ресурси ком-

панії, а також її теперішній етап життєвого циклу).

Для того щоб наголосити на критичних рушіях для кожного

завдання, я вказував тільки одну із (РАЕІ) ролей. До цього мо-

менту ви мали зрозуміти, що інші ролі також повинні бути при-

сутні, принаймні на мінімальному необхідному рівні компетент-

ності. Не може бути жодних прогалин у коді успішного менедже-

ра. Насправді, набагато краще, якщо добре виконуються дві ролі,

тому маркетинг ідеально має бути (РаЕі), продаж (РАеі), розроб-

ка нових продуктів (РаЕі).

Маркетинг

(Е)

Про-

даж

(Р)

Інженерний

відділ, роз-

робка (Е)

Вироб-

ництво

(Р)

HRD

(І)

Кадри

(А)

Фінанси

(Е)

Конт-

ролер

(А)

Генеральний директор

(раеІ)