Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

240

Ідеальний керівник

належать: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology (Chicago:

University of Chicago Press, 1964), pp. 297–99: and Peter F.

Drucker,  e Eﬀ ective Executive, 1st ed. (New York: Harper &

Row, 1967).

2. Див. мою книжку Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge

Exchange, 1996), що описує та аналізує, яка організаційна

структура, цілі, управлінські ролі, система винагород та

стратегія відповідна місцезнаходженню у життєвому циклі

компанії.

3. Taylor, Frederick W.:  e Principles of Scientiﬁ c Management

(New York: Harper Bros., 1911).

4. Fayol, Henri: General and Industrial Management (London:

Sir Isaac Pitman and Sons, 1949); також див.: Urwick, L. F., and

E. F. L. Brech:  e Making of Scientiﬁ іc Management (three-

volume set, London: MPT, 1945, 1946, 1948).

5. Wiener, Norbert: Cybernetics; or Control and Communication in

the Animal and the Machine (New York: Technology Press/John

Wiley, 1948).

6. Mayo, Elton:  e Human Problems of an Industrial Civilization

(New York: Macmillian, 1933).

7. Див. працю McClelland, David C.:  e Achievement Motive (New

York: Irvington Publishers, 1976; revised).

8. Drucker, Peter Ferdinand:  e Essential Drucker: In One Volume,

the Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on

Management (New York: HarperBusiness, 2001).

9. Newman, William Harold: Process of Management: Strategy,

Action, Results (New Jersey: Prentice Hall, 1987).

10. Koontz, Harold, and Hoinz Weihrich: Essentials of Management

(New York: McGraw Hill International, 1986).

11. Mintzberg, Henr y: Mintzberg on Management: Inside Our Strange

World of Organizations (New York: Free Press, 1989).

12. Fayol, op. cit.

13. Robert Townsend: Up the Organization: How to Stop the Corpora-

tion from Stiﬂ ing People and Strangling Proﬁ іts (Greenwich,

Conn.: Fawcett Publications, 1971).

РІШЕННЯ: яке навчання виховуватиме

менеджерів та лідерів, які є цілісними і

вміють працювати у взаємодоповнюваль-

ній команді?

Я вважаю міфом, що одні люди народжуються лідерами, а ін-

ші – послідовниками. Такі розмови, на мою думку, – «менед-

жерський расизм». Я вірю, що потенційно усі мають якості, щоб

стати лідерами, хоча ці якості можуть «дрімати», якщо їх не роз-

вивають. Усі ми можемо проявити себе як (РАЕІ) в різних ситу-

аціях. Оточення, в якому ми діємо, навчання, яке ми отримуємо,

визначають, чи розвинуться наші приховані можливості, чи

зникнуть. Якщо це не заборонено, люди рано чи пізно почина-

ють виконувати якусь із чотирьох менеджерських ролей, коли

постає необхідність.

Отже, відповідне навчання, чи то вдома, чи то у школах, які

дають вищі управлінські ступені, повинно мати місце. Без цього

успіх будь-якої організації буде підірвано.

Згідно з новою парадигмою, ми почали з припущення, що

ідеальний лідер – це неможлива умова, бо такого менеджера не

можна ні знайти, ні виховати. Слід абстрагуватися від неможли-

вого та сфокусуватися на цілком інших цілях – як усередині ор-

ганізації, так і переглянувши місію бізнес-шкіл.

Розділ 14

Ì³ñ³ÿ ìåíåäæìåíòó

òà á³çíåñ-îñâ³òè

242

Ідеальний керівник

243

Місія менеджменту та бізнес-освіти

Ïðîãðàìóâàííÿ ïðèéíÿòòÿ ð³øåíü

Перш ніж обговорювати навчання окремих менеджерів, ми

повинні висвітлити концепцію програмування рішень і осо-

бистісних вимог РАЕІ-моделі.

Процес менеджменту оснований на прийнятті рішень, без

якого неможливо управляти. Рішення можуть бути програмо-

вані та непрограмовані.

Якщо заздалегідь задана ситуація дістає наперед задану від-

повідь, рішення вважається програмованим.

За комп’ютерною термінологією програма – це готове рішен-

ня, яке структурує комп’ютерні завдання. Наприклад, система

реєстру має бути програмованим рішенням. Певний рівень міні-

мально запланованого реєстру є заздалегідь заданим. Коли

реєстр досягає цього мінімального рівня, комп’ютер «вирішує»

роздрукувати порядок.

Ось приклад людського програмованого рішення. Ви виходи-

те з офісу, щоби піти додому, а наступне, що ви усвідомлюєте, –

ви вже перед власним гаражем. Останнє, що ви пам’ятаєте, – як

виходили з офісу. А що ж між цим? Якими вулицями ви їхали? На

яких світлофорах зупинялися? Якщо ви цього не пам’ятаєте, як

же ви керували авто? Відповідь – це було запрограмовано. Ми

можемо прирівняти водіння машини до програмування. Раніше

чи пізніше водіння стає тим, що ми робимо, не замислюючись.

Незапрограмовані рішення приймаються свідомо. Для цього

необхідно зібрати інформацію, визначити проблему, оцінити

наявні альтернативи і діяти. Використовуючи аналогію з маши-

ною, уявіть, що авто, яке їде перед вами, рухається на червоне

світло. Але цього не повинно бути, отже, ви не маєте програмо-

ваного рішення, як діяти в такій ситуації. Вам необхідно зібрати

інформацію: з якою швидкістю рухається машина перед вами і в

якому напрямку? Ви маєте визначити можливі варіанти дій: зу-

пинитися, пришвидшити рух, повернути праворуч чи ліворуч,

тобто обирати з-поміж альтернатив, а далі вже діяти.

Чому програмоване водіння є легшим, ніж непрограмоване?

Ті, кому доводилося керувати автомобілем за кордоном, знають

відповідь. Кілька годин за кермом в іншій країні можуть бути

такими ж виснажливими, як кілька днів удома. Адже, коли ми

керуємо машиною у незнайомому місці, ми постійно приймаємо

непрограмовані рішення, які вимагають від нас прояву творчості

(генерація та оцінювання альтернатив) та дій в умовах ризику

(вирішення, до якої з альтернатив схилитися). Тут є непевність і

ризик, що створюють, своєю чергою, занепокоєння.

Між занепокоєнням та надійністю більшість людей обере ос-

танню – це означає, що вони надають перевагу програмованим

рішенням. Проте, якби всі наші рішення були програмованими,

це дуже швидко б набридло. Існує баланс між програмованими

та непрограмованими рішеннями, що визначає спроможність

або неспроможність до дій за певних обставин.

Люди, які не можуть діяти за умов, коли необхідно приймати

непрограмовані рішення, ті, кому для кожної життєвої ситуації

потрібні правила, є надзвичайно негнучкими. Усім нам відомі

продавці, що приносять товар вам додому, які змушені починати

свою промову від початку, якщо їх переривають. Очевидно, їхні

презентації із продажу є дуже програмованими.

За тим самим принципом люди, які постійно приймають не -

про г

рамовані рішення (навіть у звичній ситуації), також не є гнуч-

кими. Вони постійно винаходять колесо. Можна сказати, що їхня

поведінка запрограмована бути непрограмованою. Вони самі

швидко знесилюються і знесилюють усіх навколо.

Чотири ролі менеджменту вимагають різних видів прийняття

рішень. Для виробництва продукції (Р), адміністрування прог-

рам (А) потрібні програмовані рішення. Для виробництва (Р) –

це процес застосування технологій або певного порядку при ви-

конанні завдання (наприклад, виробництво взуття, продаж чи

збільшення фондів). Іноді непрограмовані рішення теж прийма-

ють при виконанні таких завдань, однак менеджмент намагаєть-

ся систематизувати процеси і впровадити найвдаліші методи,

щоб навіть початківець міг досягти найвищих результатів.

На противагу (Р) та (А), (Е) та (І) ролі – непрограмовані. Не-

має програми, яка б дала відповідь підприємцеві (Е) чи інтегра-

торові (І), яку саме політику провадити, як і коли.

Коли в (Е) виникає ідея, навіть сам він може не знати, що сти-

мулювало її появу. Немає нічого дивного в тому, що його робо-

чий день та ділові зустрічі непередбачувані.

244

Ідеальний керівник

245

Місія менеджменту та бізнес-освіти

Чому інтегратор (І) не може бути програмованим? Роль (І)

має справу з людьми, чия поведінка ніколи не буде до кінця пе-

редбачуваною. Навіть якщо група людей зустрічається постійно,

кожного разу члени групи матимуть різні настрої та різні обста-

вини. Отже, для (І) кожні збори людей – це щось нове.

Інтегрування (І) навіть більш непрограмоване, ніж підприєм-

ництво (Е), бо останнє не завжди має справу з людьми, тоді як

інтегрування (І) спрямоване на об’єднання індивідуумів для при-

йняття групового рішення. Насправді найскладнішим, найбільш

творчим завданням є інтегрування (І) групи підприємців (Е) в

єдине ціле, щоб перейти від індивідуальних ризиків до групово-

го, щоб об’єднати індивідуальне почуття відповідальності у гру-

пове.

Є деякі елементи (Е) та (І) ролей, які можна програмувати.

Зокрема, на курсах стимулюють креативність та вчать відчува-

ти, розуміти людей і встановлювати стосунки. Проте я рекомен-

дую не надто захоплюватися такими тренінгами. Якщо (Е) та (І)

стають надто програмованими, втрачається спонтанність, що є

критичною для цих ролей. Сутність (Е) – це винаходи, сутність

(І) – інтуїтивне відчуття людей. Я впевнений, вам відомі люди,

які вміють посміхатися, дивитися у вічі, слухати та робити під-

бадьорливі зауваження, але вони, ви відчуваєте, не є щирими. Ці

перетреновані (І)-менеджери дискредитують інших в організа-

ції, які є (І) орієнтованими, і можуть звести нанівець усі зусилля

фірми у сфері інтегрування.

Якщо ми розглянемо ієрархію чотирьох стилів менеджменту,

від найменш програмованого типу прийняття рішень до най-

більшого, вони виглядатимуть таким чином:

1. інтегрування (І);

2. підприємництво (Е);

3. виробництво (Р);

4. адміністрування (А).

Вочевидь, у типовій корпоративній ієрархії чим вище ти під-

німаєшся, тим частіше доводиться приймати непрограмовані

рішення. Іншими словами, індивідуум повинен бути дедалі креа-

тивнішим, брати на себе все більші ризики, адже рішення прий-

маються в усе складніших та менш передбачуваних ситуаціях.

По суті, принцип Пітера про те, що менеджер піднімається до

свого рівня некомпетентності – має сенс при аналізі вимог щодо

програмованого і непрограмованого прийняття рішень. Причи-

на, чому щойно підвищений менеджер не виправдовує споді-

вань, полягає або в тому, що йому бракує креативності, або в то-

му, що він боїться ризиків, чи в обох чинниках водночас.

Åôåêòèâí³ñòü íàâ÷àííÿ

Більшість курсів та навчальних програм, власне, є формами

програмування. Вони дають студентам певний набір навичок,

які можна використовувати під час виконання певних завдань.

Тренінги більшості виробничих (Р) працівників, промислових

інженерів, виробничих менеджерів можна розглядати як про-

грамування.

Адміністративні (А) рішення теж переважно є програмовани-

ми збірками правил, настанов та рекомендацій. Історично, на-

приклад, силу Британської імперії приписували її вищим курсам

державних службовців, які були програмуванням.

Така стандартизація процедур давала змогу кільком англій-

цям керувати великими колоніями, не допускаючи хаосу. Метою

було досягти передбачуваної поведінки – за певних умов усі бри-

танські адміністратори (А) мали діяти певним визначеним чи-

ном. Службовець на іноземній службі міг використовувати одні

й ті самі процедури незалежно від того, де він працював, чи то в

Африці, чи то в Індії. Це було ефективно.

Чи можливо робити тренінги непрограмованих навичок (Е)

та (І)? Що ж, хтось завжди намагається. Численні книжки, які

навчають стратегічному плануванню або тому, як стати мільйо-

нером за десять кроків, є прикладом спроб програмування (Е).

Щоб навчити (І), організовують семінари, які пропонують ме-

тоди аналізу людської поведінки та ситуацій.

Безперечно, людину можна навчити взаємодіяти з людьми,

але чи використовуватиме вона ці навички правильно, залежа-

тиме від її креативності, наявності емпатії і бажання брати на

себе ризики. Якщо людина некреативна, вона може не розрізни-

ти, коли ситуація перейде до розряду нетипових, та вимагатиме

непрограмованих рішень. Багато виконавців робили помилки,

реагуючи програмовано на нестандартні ситуації, які вимагали

нових підходів.

246

Ідеальний керівник

247

Місія менеджменту та бізнес-освіти

Íåâ³äïîâ³äí³ñòü ñó÷àñíîãî íàâ÷àííÿ

Для виробників (Р) та адміністраторів (А) тренінги є першо-

черговими, на робочому місці розвиток менш важливий. Зазви-

чай тренінги, пов’язані з окремими галузями, для (Р) та (А) за-

мовляють у бізнес-школах. Їх проводять після набору персоналу

та тренінгів на робочому місці, які передбачають вивчення ор-

ганізаційної структури й інструкцій.

Зрозуміло, що ноу-хау у досягненні результатів (Р) та систе-

матизації ефективних методів є важливими для хорошого ме-

неджменту. Однак ці тренінги не дають студентам жодних базо-

вих навичок у (Е) та (І) ролях.

У деяких університетах менеджмент розглядають як при-

кладне підприємництво (Е); таким чином, бізнес-школи є части-

ною економічних шкіл. Студентам викладають знання з еконо-

мічної теорії, фінансів, управління ризиками, маркетингу.

Знову ж таки, добре навчений підприємець (Е) не обов’язково

буде хорошим менеджером. Якщо він не звернеться по допомогу

до тих, хто може кваліфіковано адмініструвати (А) та співкеру-

вати організацією, найкращий підприємець (Е) може привести

організацію до колапсу.

Остання тенденція в бізнес-тренінгах – наука про поведінку.

Школи менеджменту нині пропонують курси мотивації персо-

налу та групової динаміки, під час яких купу часу витрачають на

аналіз міжособистісних стосунків та вивчають методи мотивації

підлеглих. У кращому випадку, в результаті такого тренінгу

з’явиться Суперпослідовник, людина, яка успішна в роботі з ін-

шими, але не має знань та навичок у сфері маркетингу, вироб-

ництва (Р), фінансів і адміністрування (А).

Çì³íþþ÷è âèçíà÷åííÿ ì³ñ³¿ îñâ³òè

Звісно, недостатньо мати знання лише з одного аспекту ме-

неджменту. Всі аспекти є важливими: дисциплінарні матеріали (Р)

адміністративні (А) методи, визначення цілей, як працювати

в умовах непевності та брати на себе ризики (Е), нарешті, як

співпрацювати з іншими та залагоджувати конфлікти, що вини-

кають (І).

Отже, виробничий менеджер (Р) повинен бути радше (Раеі),

ніж (Р---), адміністративний (А) – радше (рАеі), ніж (-А--) і так

далі. Менеджери мають виконувати всі ролі, принаймні, до міні-

мально необхідної для завдання міри, вони повинні переважати

в одній чи кількох ролях, але не в усіх чотирьох. Навіть найкращі

лідери мають перевагу не в усіх чотирьох ролях, а, як правило,

в (І) і ще одній або двох інших ролях.

Якщо хтось неспроможний виконувати певну роль – іншими

словами, має прогалину у своєму коді – я маю великий сумнів

щодо того, що навіть найкраща бізнес-освіта зробить із нього

хорошого менеджера. Це те саме, що намагатися зробити дири-

гентом людину, позбавлену музичного слуху.

Основною метою менеджерської освіти не є створити (РАЕІ)

чи усунути прогалини у коді, а надати інструменти, потрібні для

виконання кожної ролі, та, що найважливіше, навчити людей

працювати з тими, чиї ролі та стилі відрізняються.

Як ми це робимо? Даючи їм усвідомити, що чотири (РАЕІ)

ролі мають проявлятися на кожній менеджерській позиції, та

навчаючи не боятися різних невідомих їм стилів інших менед-

жерів, а навпаки – отримувати користь із цього.

(Р) та (А), оскільки вони більшою мірою вимагають програ-

мованих рішень, потребують тренінгів; (Е) та (І), вимагаючи не-

програмованих рішень, потребують розвитку.

Щоб розвиватися, люди мають відійти від того, в чому вони

сильні, та пробувати себе у тому, в чому вони слабкі. Потрібна

сміливість, адже це може бути болісним, адже в такій ситуації ми

не можемо приховати свої слабкі сторони. Люди, які дуже боять-

ся невдач, ті, хто практично позбавлений навичок (І), вважати-

муть такий досвід жахливим. Для власної безпеки їм краще за-

лишатися осторонь від менеджерської роботи, бо для них ба-

лансування між менеджерськими ролями не буде ані вдячним,

ані достатньо винагородженим.

Чи можливий ефективний розвиток? У виняткових випадках,

коли людина відповідає лише одному з моїх архетипів, тобто

спроможна виконувати лише одну з чотирьох ролей, звичайні

методи навряд чи допоможуть. Такі особи потребують психоте-

рапевтичного втручання, щоб змінитися і стати менеджерами.

У разі, якщо одна або дві ролі існують на базовому рівні, по-

ступове збільшення впливу та швидкий підсилюючий зворотній

248

Ідеальний керівник

249

Місія менеджменту та бізнес-освіти

ефект є цінними. Однак кожному, без винятків, розвиток завдає

болю, який можна мінімізувати, але якого не уникнути.

Ùî ïîâèíí³ çðîáèòè á³çíåñ-øêîëè

Використовуючи нову парадигму, давайте спробуємо визна-

чити цілі бізнес-шкіл. Одразу ж маємо новий пріоритет – кожен

студент повинен розуміти, що він ніколи не стане ідеальним уп-

равлінцем. Ця передумова є трампліном для інших принципів та

стратегій, а саме:

− скромності;

− розуміння та прийняття різноманіття управлінських та осо-

бистісних стилів і відчуття зручності з ними;

− вироблення стратегій для налагодження ефективних ко-

мунікацій з іншими стилями;

− вироблення стратегій для налагодження ефективних ко-

мунікацій під час зборів, де люди з дуже різними стилями повин-

ні швидко сприймати, про що йдеться.

І, звісно, школи повинні ефективно навчати всім чотирьом

базовим (РАЕІ) ролям.

Освіта для вдосконалення (Р) та (А)

Освіта для (Р) та (А) ролей, чи то з великої, чи з малої літери,

є дуже простою. (Р) повинен вивчати фахові дисципліни – про-

даж, інженерію, бухгалтерію, маркетинг чи інші курси, що безпо-

середньо стосуються його роботи. Певне емпіричне навчання

необхідне для кращого засвоєння матеріалу, однак традиційне

викладання, безперечно, має сенс.

Для освіти (А) рекомендують курси з адміністрування: як ор-

ганізувати, систематизувати, здійснювати контроль над виконан-

ням тощо. Звичним підходом є курс із дослідження рішень від їх

прийняття до впровадження, що дає змогу побачити, чи впрова-

джено те, що було заплановано, якою ціною, чи успішно тощо.

Освіта для вдосконалення (Е) та (І)

Де можна навчитися (Е) та (І)? Ролі підприємця (Е) та інтеграто-

ра (І), які є найважливішими на верхніх щаблях менеджменту, скла-

даються переважно з непрограмованих рішень, у прийнятті яких

мають значення талант та інтуїція. Людина не може сподіватися

досягти досконалості у цих ролях, просто запам’ятовуючи певні

правила. Характеристики цього рівня: вміння приймати ризики,

високий рівень занепокоєння, вміння слухати, інтуїція. Ці риси ма-

ють бути притаманні особі, щоб вона могла їх успішно розвивати.

Якщо ви проаналізуєте курси, що їх пропонують школи для

(Е) та (І), стане очевидним, що наявність у студентів навичок (е)

та (і) базового рівня вже передбачено. Отже, метою навчання є

систематизувати (Е) та (І) відповідно до конкретної роботи.

Для (Е), наприклад, курси з «мозкового штурму» пропонують

рекомендації, як стимулювати креативність в інших та викорис-

товувати її.

Тренінги для (І) передбачають курси з управління процесом,

організаційного розвитку, швидкого реагування, лідерства.

Якщо в особи ці якості закладено, то такі курси можуть допо-

могти у вдосконаленні технік. Однак абсолютно непродуктивно

проводити (Е) тренінг для людей без (Е) навичок. Навчання

стратегічному плануванню не спроможне змінити людину, при-

мусивши її брати на себе ризики чи креативно планувати в умо-

вах невизначеності, якщо вона на це не здатна. (Зрештою, біль-

шість підприємців, починаючи свій бізнес, не відвідували бізнес-

школи. Вони могли багато речей не розуміти, і просто не

усвідомлювали, з якими ризиками стикаються.)

Напрям, в якому школи повинні створювати інновації, – це

розвиток навичок (Е) та (І).

Деякі школи вже працюють над цим. Школа Менеджменту

UCLA, наприклад, пропонує емпіричні курси для (Е) та (І), на

яких, працюючи в командах, студенти вчаться приймати кон-

солідовані рішення та пізнають себе.

В університеті ITESM у Мехіко професори та бізнесмени до-

помагають студентам у реалізації проектів. Студенти визнача-

ють бізнес-можливості, далі вони планують, структурують та

керують бізнесом під наглядом фахівців. Кожна група студентів

передає справи наступній.

У Стенфорді лише тих абітурієнтів, що вже продемонструва-

ли лідерський потенціал, приймають на МВА програму, мета

якої дати студентам інструмент для подальшого розвитку своїх

талантів. Я вважаю, що Стенфорд на правильному шляху.

250

Ідеальний керівник

251

Місія менеджменту та бізнес-освіти

Ùî îðãàí³çàö³¿ ìîæóòü çðîáèòè ñàìîñò³éíî

Люди можуть стати ефективними менеджерами, тільки якщо

отримають можливість розвивати ті ролі, які їм не притаманні.

Отже, в інтересах компанії сприяти розвитку в працівників

стількох ролей, скільки можливо. Щоправда, короткотермінові

внески в таку політику є відчутними для організацій, тому біль-

шість орієнтованих на прибуток вважатимуть цю практику роз-

кішшю. Проте користь, отримана в довготерміновому періоді,

зрештою переважить: люди навчатимуться новим практичним

навичкам, розвинуть ті частини своєї особистості, які зазвичай

вони не мають можливості проявити.

Наприклад, маркетинг, як правило, не знайомий із реаліями

виробництва (Р), тож демонстрація персоналу відділу досвіду ін-

шого в кінцевому підсумку зменшить конфлікти між двома де-

партаментами.

Ця техніка довгий час була політикою в ізраїльській армії, де

жоден офіцер не міг отримати вищого звання, поки він не від-

працював на кількох посадах і не навчився розуміти організацію

з усіх боків, починаючи від генерального керівництва до рядо-

вих.

Отже, в методології Адізеса люди з виробництва (Р) повинні

пробувати розв’язувати проблеми маркетингу; люди з марке-

тингу – інтегрувати (І) людей у фінансах тощо.

Внутрішні тренінги та розвиток навичок (Р) та (А)

Вочевидь, здобуття навичок із (Р) та (А) потребує виконання

відповідних завдань. Їх багато в кожній організації, наприклад,

продаж та робота на виробничій лінії. Для такого навчання єди-

ною вимогою є очевидність для стажера свого успіху чи невдачі

під час виконання завдання. Завдання має бути відносно корот-

котерміновим, щоб результат та зворотний зв’язок були отри-

мані без невиправданого тривалого очікування.

Роль (А) потребує систематизації, порядку, деталей, певного

рівня передбачуваності, постійного повторювання та одноманіт-

ності. Завдання, які вимагають таких якостей, легко знайдуться

у виробничому (Р) розкладі, бухгалтерії та традиційній роботі

відділу персоналу. Уявіть собі, як Підпалювач може виграти від

короткої екскурсії в основи системи.

Внутрішні тренінги та розвиток навичок (Е) та (І)

Традиційна структура великих організацій заважала розвит-

ку (Е) двома шляхами: по-перше, жорстка ієрархія та бюрокра-

тичні принципи відштовхували підприємництво (Е); по-друге,

структура монополізувала (Е) завдання на верхівці піраміди, не

даючи змоги розвиватися талантам. Як наслідок, більшості ор-

ганізацій бракує (Е), і коли виникає потреба в (Е) управлінцях, їх

доводиться шукати поза компанією.

Хоча є спроби використовувати техніки, такі як «мозковий

штурм», для навчання менеджерів уяви, розвитку та стимулю-

вання інновацій при прийнятті рішень.

Хоча (І) не під такою загрозою, як (Е), його ріст та розвиток

також не надто підтримується. Організації є орієнтованими на

досягнення цілей та виконання завдань. Вони очікують резуль-

тату, і, щоб досягти його, деперсоніфікують міжособистісні сто-

сунки. Професійні, а не особисті, стосунки будуються в організа-

ції, і це послаблює (І) можливості.

Розвиток (І) має місце, коли люди опиняються в ситуаціях, де

виявляється їхня здатність працювати з іншими. Людина повин-

на слухати, чути, відчувати та співчутливо реагувати. Людина

повинна мати «внутрішнє вухо», щоб почути несказане, те, що

мав на увазі співрозмовнік.

Заходи поза роботою для всіх працівників, наприклад, корпо-

ративні вечірки, корисні для інтегрування (І) людей та навчають

їх толерувати різноманіття. Колись я працював у банку в Лос-

Анджелесі, де був чудовий театр, який використовували суто

для зборів із продажів. Якби банк спробував організувати розва-

жальні заходи за участі самих працівників, це б могло відкрити

для них нові виміри реальності й водночас допомогло б здолати

ієрархічні бар’єри.

В останні роки були спроби допомогти менеджменту удоско-

налити (І) функцію: тренінги на сприйнятливість, Т-групи, фору-

ми тощо.

Успішність цих зусиль, проте, була неоднозначною. Чому?

Дослідження свідчать, якщо організаційне ставлення є ворожим

252

Ідеальний керівник

253

Місія менеджменту та бізнес-освіти

до навчання або до підходів, про які йдеться під час навчання,

то вплив таких (Е) та (І) програм буде надзвичайно обмеже-

ним.

Отже, важливий аспект методологічного підходу Адізеса по-

лягає у сприянні розвитку (І) та (Е), іншими словами, треба ство-

рити атмосферу, в якій нові інтеграційні (І) підходи та креатив-

ність підтримуються та заохочуються.

Делегування та децентралізація

Найкращий рушій розвитку (Е) та (І) – це демократизація та

децентралізація організацій. Причина проста – чим частіше лю-

ди долучаються до процесу прийняття рішень, тим швидше роз-

виваються їх (Е) та (І) ролі.

Перш ніж ми глибше зануримося у цей предмет, необхідно

розмежувати поняття «делегування» та «децентралізація». Вони

не синонімічні. Делегувати означає передати підлеглим відпові-

дальність за програмовані рішення. Тобто, обов’язки (Р) та (А)

можуть бути делеговані.

Децентралізація – це дещо більше, ніж передання програмо-

ваних обов’язків. Вона обов’язково вимагатиме більше простору

для непрограмованих рішень, що є непередбачуваними.

Децентралізація в такому випадку вимагає, щоб (Е) та (І) ви-

ховувалися на нижчих щаблях організації. Через те, що вони не-

програмовані, (Е) та (І) не можуть бути делеговані, а повинні ви-

ховуватися.

Внутрішні тренінги для управлінців

Традиційні тренінги для управлінців припускаються тради-

ційних помилок, фокусуючись на індивідуумах, а не на групі. Од-

нак, працюючи самостійно, індивідуум не може досягти значно-

го самовдосконалення. Робота наодинці – це робота у вакуумі.

Зростання має місце, коли ми працюємо з іншими. Отже, тради-

ційний тренінг не приведе до істотних змін.

По суті, випускники таких тренінгів не можуть сформулюва-

ти, що корисного для свого досвіду вони там здобули. «Я не мо-

жу визначити, що я можу використати, – скажуть вони. – Але

тепер мої думки організовані. Це найбільша користь».

Тренінги для виконавців слід проводити для п’ятьох чи біль-

ше людей з однієї компанії – у командах, які можуть працювати

разом для поглиблення пізнавального ноу-хау (Р), навичок в

оцінці та впровадженні систем (А), здатності працювати разом

для прийняття правильного рішення, уникаючи деструктивних

конфліктів.

Слід також зазначити, що тренінгові програми для виконав-

ців мають бути добре продуманими: жодну з дисциплін не варто

викладати окремо. І, нарешті, для особи, яка має бути членом

взаємодоповнювальної команди, а не Самотнім рейнджером,

Бюрократом, Підпалювачем чи Суперпослідовником, піджив-

лення різних напрямів є вкрай важливим.

Òåìíèé á³ê îô³ö³éíî¿ îñâ³òè

За нашої нової парадигми менеджменту бізнес-школи та

внутрішні тренінги рівною мірою важливі для виховання хоро-

ших менеджерів.

Однак традиційної освіти також може бути забагато, і пере-

насичення навчанням може зашкодити здоров’ю менеджера.

Деякі з найуспішніших підприємців (Е) не мали традиційної

освіти – і, можливо, через це вони досягли успіху. Вони не вивча-

ли (Е) та (І) дисципліни, не зверталися до підручників у пошуках

рішень. Ніхто не переконував їх не довіряти своїй інтуїції. Вони

знали, як адаптуватися, як бути креативним у новому середови-

щі, та приймали власні рішення. Старший віце-президент одно-

го з найбільших мексиканських банків так і не закінчив універ-

ситету, однак підлеглі з докторськими ступенями вважають його

лідером. «Вільний від освіти, він спроможний мислити», – ска-

зав один із них.

Значна частина будь-якої освіти використовує моделі, при-

датні лише у певних ситуаціях, – програмовані рішення проблем,

які виникатимуть регулярно. Ці моделі є най кращим інструмен-

том організацій для уникнення втрат та підвищення ефектив-

ності. Проте вони мають власну небезпеку.

Протягом навчання вважається, що «програмування» є навіть

позитивним. Однак воно приховує декілька небезпечних момен-

254

Ідеальний керівник

255

Місія менеджменту та бізнес-освіти

тів: студенти можуть стати надто залежними від застосування

легких перевірених моделей і втратити здатність розрізняти си-

туації, в яких можуть діяти автоматичні рішення, а в яких ні.

Якщо вони надто часто покладаються на формули, то втрача-

ють навички працювати у складних ситуаціях. Їхня здатність бу-

ти терплячими, наполегливими, мислити ясно та комунікувати

буде розтрачено.

У випадку, який вимагатиме непрограмованого рішення, во-

ни запропонують готове, але неприйнятне.

Відомий філософ та соціолог Айван Ілліх вважав, що сучасна

система освіти, замість навчати людей вчитися і самостійно мис-

лити, насправді програмує їх діяти згідно з очікуваннями істеб-

лішменту.

Безперечно, це правда, що наші школи витрачають

більше часу, навчаючи «правильним» рішенням, замість навчати

ставити «правильні» запитання. Якби бізнес-школи надійно вихо-

вували хороших лідерів та менеджерів, систему було б змінено.

Ïðèì³òêè

1. Peter, Laurence J., and Raymond Hull,  e Peter Principle (New

York: Morrow, 1969).

2. Див.: Adizes, Ichak: Dialectic Convergence for Management of

Conﬂ ict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1977); idem,

A’SIM Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los

Angeles: MDOR Institute, 1977); іdem, Democratization of Orga-

nizations, working paper (Human Systems Study Center, Gradu-

ate School of Management, UCLA, 1977).

3. Quigley, William S., and Ronald J. Stupak, “An Experiment in

Managerial Creativity:  e Federal Executive Institute and the

Policy-Making Process”, Training and Development Journal,

(28 June 1974), 22–28.

4. Raymond L. Hilgert пропонує 10 методів підсилення позитив-

ного мислення менеджерів із метою впливу на підлеглих.

Див.: Hilgert: “Positive Personal Motivation:  e Manager’s Guide

to Inﬂ uencing Others”, Personnel Journal, 53 (Nov., 1974), pp. 832–

34. (Щоправда, справжня лавина праць у цій галузі розпочала-

ся із розвитком тренінгів із сприйняття та чуттєвості.)

5. Hand, Herbert H., Max D. Richards, and John W. Slocum, “Orga-

nizational Climate and the Eﬀ ectiveness of a Human Relations

Training Program”, Academy of Management Journal, 16 (June

1974), 185–96.

6. Більше інформації можна знайти у працях:

(a) Adizes, Ichak: Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York:

Free Press, 1971). Idem, “ e Developing Nations and Self-Ma-

nagement,” Research Paper Reprint No. I (UCLA Institute of In-

dustrial Relations Publications Series, 1975), translation of chap.

I of the Spanish edition. Idem, “Problems of Implementation and

the Role of Professional Management”, Research Paper Reprint

No. 2 (UCLA Institute of Industrial Relations Publications Series,

1975), translation of chap. 10 of the Spanish edition.

(b) Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann-Borgese, eds., Self-Manage-

ment: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/

CL.IO, 1975).

Encyclopedia of Professional Management (New York: McGraw

Hill, 1977).

(d) Zupanov, J., and I. Adizes, “Labor Relations in Yugoslavia”, in

Handbook of Contemporary Developments in World Industrial

Relations, ed. A. Blum (Westwood, Conn.: Greenwood Press, in

print).

Adizes, I.: “On Conﬂ ict Resolution and an Organizational Deﬁ nition

of Self-Management”, in Participation and Self-Manangement,

vol. 5: Social System and Participation, First International Socio-

logical Conference on Participation and Self-Management, Za-

greb, Yugoslavia, 1973, pp. 17–33

7. Illich, Ivan: Deschooling Society (New York: Harper & Row,

1971).

257

Бібліографія

Abravanel, E. and King, E.: Dr. Abravanel’s Body Type Program for

Health, Fitness and Nutrition (New York: Bantam Books, Inc.,

1985).

Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Moni-

ca, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

Adizes, Ichak: Industrial Democracy, Yugoslav Style:  e Eﬀ ect of De-

centralization on Organizational Behavior (New York: Free Press,

1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper).

Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Pren-

tice Hall Press, 1999).

Adizes, Ichak, with Griﬃ n, Patrick H.: Managing the Performing Arts

Organization: Founding Principles in the Management of the Arts

(Santa Monica, Calif:  e Adizes Institute, 1999).

Adizes, Ichak: Mastering Change: the Power of Mutual Trust and Re-

spect (Santa Barbara, Calif: Adizes Institute Publications, 1992).

Alessandra, A. and Wexler, P.: Non-Manipulative Selling (San Diego:

Courseware, Inc., 1979).

Bell, Gerald:  e Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973).

Bennett, E.: What Jung Really Said (NewYork: Schocken Books,

1967).

Bennett, J.: Enneagram Studies (York Beach: Samuel Weiser, Inc.,

1983).

Berliner, Joseph S.: Factory and Manager in the USSR (Cambridge,

Mass.: Harvard University Press, 1957).

Berne, Eric: Games People Play (New York: Ballantine, 1996, revised

edition).

Blake, Robert, and Mouton, Jane:  e Managerial Grid (Houston:

Gulf Publishing, 1964).

Blau, Peter M.:  e Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of

Chicago Press, 1956).

Bolton, R. and Bolton, D.: People Styles at Work (New York: Ameri-

can Management Association, 1996).

Bolton, R. and Bolton, D.: Social Style/Management Style (New York:

American Management Association, 1984).

Choiniere, R., and Keirsey, D.: Presidential Temperament (Del Mar:

Prometheus Nemesis Book Company, 1992).

Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, Practices

(New York: Harper & Row, 1973).

Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York:

William Morrow and Co., 1989).

Francis, Roy G., and Stone, Robert C.: Service and Procedure in Bu-

reaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota

Press, 1956).

Fraser, J.:  e Chinese Portrait of a People (Glasgow: William Collins

Sons & Co. Ltd., 1981).

Gordon, Dr. Т.: L.E.T. Leadership Eﬀ ectiveness Training (Wyden

Books, 1977).

Halberstam, D.:  e Best and the Brightest (London: Pan Books Ltd.,

1972).

Hartman, Т.:  e Color Code (Taylor Don Hartman, 1987).

Herrmann, N.:  e Creative Brain (Lake Lure: Brain Books, 1990).

Keirsey, D. and Bates, M.: Please Understand Me (Del Mar: Pro-

metheus Nemesis Book Company, 1984).

Lear, F.:  e Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992).

Lowen, A.: Depression and the Body (New York: Penguin Books,

1981).

Бібліографія

258

Ідеальний керівник

Lowen, A.:  e Language of the Body (New York: Macmillan Publi-

shing Co., Inc., 1979).

March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York,

London: John Wiley &c Sons, 1958).

Mottram, V.:  e Physical Basis of Personality (Baltimore: Penguin

Books, 1960).

Parkinson, C. Northcote: Parkinsons Law:  e Pursuit of Progress

(London: John Murray, 1958).

Peter, Laurence J., and Hull, Raymond Hull:  e Peter Principle: Why

 ings Always Go Wrong (New York: William Morrow & Co.,

1969).

Rothchild, J.: Going for Broke: How Robert Campeau Bankrupted the

Retail Industry, Jolted the Junk Bond Market and Brought the

Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schus-

ter, 1991).

Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill,

1939).

Soros, George, Wien, Byron, and Koenen, Krisztina: Soros on Soros:

Staying Ahead of the Curve (New York: John Wiley & Sons,

1995).

George Albert Steiner: Top Management Planning (New York: Mac-

millan, 1969).

Storm, H.: Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).

Sundberg, N.: Assessment of Persons (New Jersey: Prentice-Hall,

1977).

Waldo, Dwight, ed.: Ideas and Issues in Public Administration (New

York: McGraw Hill, 1963).

Woodward, Joan: Industrial Organization:  eory and Practice (New

York: Oxford University Press, 1965).

Інші праці автора

(можна замовити в інституті Адізеса – www.adizes.com)

Книги

Adizes, I. Industrial Democracy Yugoslav Style. New York: Free Press,

1971.

Adizes, I. and Mann-Borgese, Elisabeth, eds. Self-Management: New

Dimensions to Democracy, Santa Barbara, CA: ABC/CLIO, 1975.

Adizes, I. How to Solve the Mismanagement Crisis. 2

printing. Santa

Barbara: Adizes Institute Publications, 1980. (First printing, New

York: Dow Jones Irwin, 1979.)

Adizes, I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow

and Die and What to Do about It. Englewood Cliﬀ s, NJ: Prentice

Hall, 1988.

Adizes, I. Mastering Change:  e Power of Mutual Trust and Respect

in Personal Life, Family, Business and Society. Santa Barbara:

Adizes Institute Publications, 1993.

Adizes, I.  e Pursuit of Prime. First printing, Santa Monica, CA:

Knowledge Exchange, 1996.

Adizes, I. Managing the Performing Arts Organization. Santa Barba-

ra: Adizes Institute Publications, 1999.

Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded

Look at the Corporate Lifecycles. First printing, Paramus, NJ: Pren-

tice Hall Press, 1999.