Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Що є причиною неефективного менеджменту?

ПРОБЛЕМА: Чому тепер, коли ми визначи-

ли поняття менеджменту, не можемо знайти

ідеального керівника?

Ì³ô ïðî ³äåàëüíîãî ìåíåäæåðà

Ми визначили, що існує чотири ролі менеджменту, кожна з

яких є необхідною, а разом їх достатньо для успішного управлін-

ня. Якщо ви продукуєте (P) результати, наприклад, задовольняє-

те потреби клієнтів, для яких існує організація, та адмініструєте

(A), то компанія буде результативною та ефективною в коротко-

му періоді часу. Якщо ви поводитесь підприємливо (E) та інте-

груєте (I), то ваша організація буде результативною та ефектив-

ною в довгому періоді часу. Якщо ви виконуєте усі чотири ролі,

організація буде прибутковою – якщо за цим показником ви

вимірюєте успіх – і в коротко-, і довготерміновому періодах.

Якщо організація неприбуткова, ви досягатимете тих цілей, яких

прагнете: якість послуг, політичне виживання, будь-що знову ж

таки в коротко- та довготерміновому періодах часу.

До цього моменту все зрозуміло.

Тепер час для поганої новини.

Це не просто.

Розділ 3

Ùî º ïðè÷èíîþ

íååôåêòèâíîãî

ìåíåäæìåíòó?

Тоді як одному менеджеру вдається планування (Е для Р),

другому може вдаватися організація (А для Р), третьому – моти-

вація (І для Е або Р), і т. д. Однак ви ніколи не знайдете менедже-

ра, який талановитий у всіх чотирьох ролях, іншими словами,

ідеального менеджера (РАЕІ). Такого або такої не існує.

Чому ні? Це запитання нагадує мені один жарт.

Священик під час проповіді каже: «Не існує досконалої люди-

ни. Я можу це вам довести. Прошу встати того, хто вважає себе

ідеальним».

Ніхто не підвівся.

«Прошу встати того, хто за своє життя зустрів досконалу жін-

ку», – сказав священик.

Одна спокійна маленька жіночка підвелася.

«Чи ви дійсно зустрічали абсолютно досконалу жінку?», –

здивовано запитав священик.

«Я не знаю її особисто, – відповіла жінка, – проте багато про

неї чула. Вона була першою дружиною мого чоловіка».

Якщо про когось кажуть, що він досконалий, ця людина, на-

певно, вже померла. І правда полягає в тому, що ця людина до-

сконалою не була. Їй просто пробачили всі вади.

В одній зі своїх книг гуру Ошо дійшов висновку, що люди ду-

мають, начебто він помер. «Чому?», – запитали його. «Бо вони

говорять про мене лише добрі речі!»

Ìð³ÿ, ÿêó íåìîæëèâî âò³ëèòè â æèòòÿ

Іншими словами, досконалого менеджера, який здатен вико-

нувати всі ролі (РАЕІ), не існує, бо немає досконалості, якщо є

зміни – або, якщо говорити прямо, істота жива. Немає нічого

досконалого, бо немає нічого статичного. У всього є життєвий

цикл. Вочевидь, ніхто з батьків не виховує маленьку дитину так

само, як 40-річного сина. Ставлення до дитини як до дорослої

людини може фізично зашкодити їй; ставлення до 40-річного як

до дитини психологічно знищить таку людину. Коли діти рос-

туть і змінюються, має змінюватись і стиль батьківства; життя

не дозволяє нам залишатися на місці. Ми змінюємося на краще

або на гірше, і не обов’язково відповідно до нових потреб.

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

Не існує досконалих батьків, ідеального лідера, досконалої

квітки. Щось може бути досконалим у якийсь момент часу, або,

якщо перефразувати Енді Уорхола, в якийсь момент життя ко-

жен із нас може досягнути своїх п’ятнадцяти хвилин доскона-

лості. Однак умови змінюються, і функціональне узгодження

того, що ми робимо, з тим, що нам необхідно робити, не може

залишатись відлагодженим назавжди.

Можливо, це суперечли-

ва думка, що кожен є успішним лідером і ніхто не є успішним

лідером, але в певному контексті вона буде правильною: кожен є

успішним лідером (у певних ситуаціях) і ніхто не є успішним лі-

дером (в усіх ситуаціях).

«Людина є найближчою до досконалості

в момент, коли складає своє резюме»

Стенлі Дж. Рандал

Пітер Друкер так визначив складність управлінського завдан-

ня: «Своєрідною характеристикою топ-менеджера є те, що йому

потрібні різні таланти, і більше того, темпераменти».

Я додам,

і виділю курсивом, свої інтерпретації ролей, про які він згадує.

«Топ-менеджеру потрібна здібність аналізувати, думати та

зважувати альтернативи (А), гармонізувати розбіжності (І). Але

йому потрібен також талант швидких та рішучих дій (Р), нахаб-

ності та інтуїтивної відваги (Е). Йому потрібні абстрактні ідеї та

концепції (Е), обрахунки та цифри (А). Також необхідно сприй-

мати людей, бути свідомим до їхніх потреб, бути з почуттям ем-

патії, і, на загал, активно цікавитися людьми та поважати їх (І).

Деякі завдання вимагають, щоб людина працювала… самостій-

но (Р). Інші представницькі завдання та церемонії, пов’язані з

ними, вимагають отримання задоволення від спілкування та

протоколу (наприклад, завдання політика) (ЕІ)».

«Завдання топ-менеджера, – веде далі Друкер, – вимагають

від нього як мінімум поєднання чотирьох різних людей». Він на-

звав їх так: «людина думки» (А), «людина дії» (Р), «людина для

людей» (І) та «фронтмен» (Е). Це, звісно, аналогічно до стилів

моделі (РАЕІ).

Хоча Друкер писав тільки про топ-менеджерів, я вважаю, що

усі управлінські позиції в організації вимагають усіх чотирьох

ролей, разом із цим баланс ролей зміщуватиметься із вашим ру-

хом в організації. Топ-менеджменту в Америці, наприклад, по-

трібно часто виконувати роль (Е). Проте роль (І) в американ-

ських компаніях часто передаються відділу людських ресурсів,

де нею нехтують, оскільки HR-менеджер завалений (А) ад-

міністративними завданнями та документацією. Через це він не

тільки занадто зайнятий, щоб зосередитися на (І) інтегруванні, а

й втрачає репутацію (І) інтегратора.

Тим часом виробництво (Р) делегується робочим або праців-

никам за конвеєром – виробникам (Р). Їм не потрібно висловлю-

вати свою думку – (Е) не потрібне, а якщо вони намагаються (І)

інтегрувати, то в їхніх спробах об’єднатися вбачають загрозу уп-

равлінській владі.

Однак від менеджерів на будь-якому рівні вимагають викону-

вати усі чотири ролі одночасно і з однаковим рівнем доскона-

лості. Це означає, що на всіх рівнях потрібен книжковий менед-

жер, а це неможливо. Наприклад, начальник цеху має бути

обізнаним (Р), мати адміністративні здібності (А), бути гнучким,

адаптивним та інноваційним (Е) і добре співпрацювати з людь-

ми (І). Але скільки начальників цехів насправді мають усі ці ком-

петенції? Друкер каже: «Ці чотири темпераменти майже ніколи

не можна знайти в одній людині».

Âíóòð³øí³é êîíôë³êò ÷îòèðüîõ ðîëåé

Чому не можна? Бо – і це друга причина, чому не існує доско-

налого менеджера, – управлінські ролі підривають значення од-

на одної у певний момент часу.

Хоча Друкер зробив висновок, що для управління будь-якою

організацією потрібен більше, ніж один стиль, він не проаналізу-

вав, як різні стилі можуть взаємодіяти. Я спробую заповнити цю

прогалину.

Давайте досконаліше розглянемо несумісність ролей.

Ми всі знаємо менеджерів, які геніальні в концептуаліза-

ції планів та ідей, проте не дуже успішні у перевірці деталей

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

впровадження; або таких, які чуттєві та сильні в (І) інтеграції,

проте не вміють приймати складних рішень.

Пояснення просте: чотири ролі не взаємозаперечені, проте

несумісні в короткому періоді часу і відповідно пригнічують од-

на одну: іншими словами, здатність продемонструвати одну із

(РАЕІ) ролей заважає виконувати іншу.

«Усі ми неграмотні,

лише з різних питань»

Віл Роджерс

Наприклад, виробництво (P) та підприємливість (E) несуміс-

ні. Між (Р) та (Е) виникає конфлікт, оскільки (Р) вимагає корот-

котермінових результатів, тоді як (Е) потрібен час для розробки

довготермінових результатів.

Скільки разів ви казали: «Я так важко працюю, що навіть не

має часу подумати». Іншими словами, необхідність посунути ка-

мінь, або задовольнити теперішні потреби клієнтів, така нагаль-

на, що бракує часу подумати про майбутні можливості. Але в той

час, коли ви в поті чола відсуваєте камінь з дороги, хтось інший

вже, можливо, збудував широку автостраду поряд. Отже, (Р)

ставить під загрозу (Е), оскільки, за важкої праці і вдень,

і вночі, фокусуючись на короткотермінових результатах, вам

складно, якщо взагалі можливо, усвідомити зміни, які відбува-

ються навколо. Ваш мозок працює, як камера. Ви зосереджує-

тесь або на об’єктах, які близько, оминаючи увагою все, що дале-

ко, поза фокусом, або навпаки.

Я зустрічав багато підприємців (Е), яким пощастило, що їх

звільнили з попередньої роботи, де вони займались виробниц-

твом (Р). Якщо б вони залишились, то ніколи б не розпочали чо-

гось нового.

І навпаки, (Е) загрожує (Р): підприємливість (Е) означає змі-

ни, а вони загрожують виконанню ролі (Р). Люди, які займають-

ся виробництвом (Р), завжди скаржаться на конструкторів:

«Якщо ви не припините змінювати, ми взагалі нічого не вироби-

мо!». В якийсь момент ви повинні заморозити планування, щоб

почати щось робити.

Íåñóì³ñí³ñòü (Ð) òà (À)

Будь-яка комбінація із чотирьох ролей є несумісною, і це не ли-

ше (Р) та (Е). Давайте подивимось на іншу комбінацію: (Р) та (А).

Приміром, ви граєте парами в теніс, і м’яч летить на великій

швидкості прямо по центру корту. Чи ви чекатимете, доки стане

зрозуміло, куди м’яч впаде, щоб вирішити, хто має його вдари-

ти? Звісно ж, ні. Чи ви малюєте лінію посередині, так щоб і ви,

і партнер знали точно, де чия зона відповідальності? Я не думаю.

Ви більш-менш умовно поділяєте корт між собою. І якщо м’яч

падає на середину, на «сіру зону» відповідальності, ви вдвох ки-

даєтесь за ним. Так можна досягти результату, бо хтось із вас

відіб’є м’яч, хоча й не дуже ефективно.

За ефективного сценарію ніхто не бігтиме за м’ячем, доки той

не впаде, – хоча в той момент уже буде запізно, щоб його відби-

вати. Звісно, такий варіант не є результативним.

Результативність (Р) та ефективність (А) – несумісні цілі.

Якщо ви хочете бути результативним, то складно бути одно-

часно ефективним. Тому компанії, які лише створюються і пос-

тійно видають на ринку новинки, стикаються із передбачувани-

ми проблемами поганої організації та неефективності. Вони

приймають факт того, що організованість та порядок (А) мусять

почекати.

Протилежна ситуація також має місце: якщо ви дуже ефек-

тивні, ви стаєте менш результативними. Іншими словами, якщо

у вас забагато (А), то зменшується (Р). Це саме випадок бюро-

кратії, за якої абсолютно кожну деталь розплановано, і не існує

змінної, яка була б неконтрольованою.

Іронія полягає в тому, що чим більше ви контролюєте, тим

сильніше у вас відчуття того, що ви нічого не контролюєте. Ад-

же, чим більше контролю у вас, тим більше структурованості, і

ви можете визначити більше відхилень, які потрібно контролю-

вати. То що ж відбувається? Зі зростанням структурованості

контролю система стає дуже негнучкою – відповідно нездатною

реагувати на зміни в потребах клієнтів.

Ще одна аналогія з тенісом: уявіть, що гравець стоїть на одно-

му місці, тренуючись і тренуючись, удосконалюючи рухи тіла та

рук, а потім каже своєму опонентові: «Кидай м’яча сюди» –

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

в точку, де він тренувався, де може бути найефективнішим. Гра-

вець може відбити м’яча, якщо той потрапить прямо в його ра-

кетку. Гравець рухається в надії, що, коли він замахнеться, м’яч

буде там, де потрібно, щоб його відбити.

Я це називаю – краще взагалі не мати рації, аніж мати її частко-

во. І саме так працює бюрократія. Все сплановано і контрольова-

но до найменших деталей. Жодної змінної не залишено без уваги.

Факт того, що м’яч – змінні потреби клієнта – в цей момент вже

там, а не тут, нікого не хвилює. Бюрократи лише практикують

рухи, як було заплановано, для максимальної ефективності та

контролю. Вони максимально ефективні, що робить їх негнучки-

ми та, відповідно, в якийсь момент взагалі неефективними.

Щоб частково мати рацію, тобто бути результативним, по-

трібно бігати за м’ячем, навіть якщо це означає, що ваше тіло

рухається не в найефективніший спосіб.

Приклад такої дихотомії форми на противагу функції, резуль-

тативності на противагу ефективності – падіння Берлінської

стіни і розпад комуністичної системи. Останній дуже складно

було перейти до ринкової економіки, оскільки, щоб бути рухомі-

шим (гнучкішим) та орієнтованим на ринок – іншими словами,

результативнішим, – потрібно було спочатку навчитися бути

менш ефективним, із меншою кількістю правил, зменшити пла-

нування та нагляд з боку уряду. Проте, коли я читав лекцію в

Академії наук у Росії і спробував пояснити концепцію – це ви-

глядало як продаж свинини касидам. Уся комуністична система

базувалась на (А); перехід до (Р) вимагав більшого, аніж навчи-

тись новим принципам обліку; потрібна була величезна культур-

на революція.

Така (Р)/(А) несумісність є основою боротьби між формою та

функцією, і можна навести багато прикладів із життя. Приміром,

я довго дивувався, чому жінки купують так багато взуття. Дру-

жина пояснила мені, що жінкам подобається сексуальне взуття.

Тому вона купує гарну пару, однак вона виявляється не дуже

зручною: кому зручно ходити на високих підборах? Наступного

разу вона купує зручне взуття, але вгадайте, яка виникає пробле-

ма? Вони не виглядають сексуально. Тому, якщо кімната повна

взуття, – це результат нескінченого і безрезультатного пошуку

досконалості, щоб форма та функціональність були в ідеальному

балансі; взуття, яке неможливо знайти, – водночас сексуальне і

зручне.

Ви, мабуть, помітили схожу проблему з чайничками: форма

дуже приваблива, але чай розливається по всьому столу. В цьому

випадку форма взяла гору над функціональністю.

Якщо існує щось таке, в чому форма та функціональність,

продуктивність та ефективність перебувають в ідеальному ба-

лансі, таку річ ставлять у музей, бо це надзвичайна рідкість.

Àäì³í³ñòðóâàííÿ (À) íà ïðîòèâàãó ³íòåãðàö³¿ (²).

Íåñóì³ñí³ñòü

Так само як і (А), (І) переймається формою. Кожен хвилюєть-

ся за прийняті правила, які рухають та одночасно обмежують

поведінку.

(І) представляє органічну форму, тоді як (А) – механістичну.

Під механістичною я маю на увазі те, що (А) кероване зовнішнім

середовищем: (А) встановлює межі, і, незалежно від вашої дум-

ки, ви маєте погодитись з ними, оскільки вам їх нав’язали. Якщо

ви порушуєте правила або ухиляєтеся від них, то знаєте, що бу-

дете покарані.

(І) також встановлює межі, але внутрішні. Тому (І) може на-

віть більше обмежувати, аніж (А). Чому? Бо якщо ви одночасно

встановлюєте правила та зобов’язуєте до них, обман неможли-

вий. Ви не можете ухилятися, навіть якщо в темряві ніхто вас не

побачить – бо ви самі за собою слідкуєте і не сховаєтеся від са-

мого себе.

Ось вам приклад. Чоловік каже одруженій жінці: «Чому б нам

не зайнятися коханням?».

Вона відповідає: «Ні, я не можу».

Він: «Чому ні? Твій чоловік ніколи не довідається».

Вона: «Так, але я буду знати».

Це я заважає. «Чому ні?» Тому що «я буду знати. Ніхто інший

не мусить знати. Я буду знати, що зробила те, що не повинна була

робити».

Це внутрішня річ, на відмінну від (А), котра є зовнішньою:

«Якщо я порушу ці правила, мене спіймають і покарають, заки-

дають камінням до смерті або відправлять до Сибіру».

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

Якщо ви приймаєте кодекс зовнішніх правил і створюєте свої

власні – іншими словами, робите їх внутрішніми, – це буде (АІ).

Якщо ви відданий комуніст – вірите в комунізм і готові вмерти

за цю ідеологію, – тоді ви зробили внутрішніми зовнішні прави-

ла комунізму. Це може буде всесильна комбінація, яка робить

вас абсолютно негнучким. Не дивно, що так багато росіян накла-

ли на себе руки, коли дії Сталіна було визнано кримінальними.

Це знищило внутрішню систему вірувань багатьох людей.

Чи така схожість означає, що (А) та (І) насправді сумісні?

Аж ніяк.

(А) підриває (І) тому, що організації розраховуватимуть на

зовнішні законодавчі механістичні правила для того, щоб конт-

ролювати взаємозалежності та зв’язки, і тому менше покладати-

муться на внутрішні культурні цінності. Чому (А) заміняє (І) так

легко? Бо легше видати правило, аніж розвинути цінність. Для

розробки нового закону може знадобитися кілька місяців, для

розробки нового етичного кодексу – можливо, все життя. Біль-

ше того, деякі правила (А) можуть суперечити певним ціннос-

тям (І). Відповідно, (А) постійно намагатиметься підсилити ре-

гулятивний механізм – який, своєю чергою, зменшуватиме необ-

хідність та вагомість (І). Чим більше у вас (А), тим менше (І). Всі

механістичні правила та політики (А) зводять нанівець будь-які

зусилля залишити організацію органічно взаємозалежною.

Наприклад, коли виникає нова релігія, група вірян, яка її ство-

рила, спершу не практикує багато (А). Відданість Богу та спільна

система цінностей дає їм змогу приймати рішення між собою про

те, що правильно. Серед них багато (І).

Пізніше, коли релігія здобуває успіху та поширюється, група

втрачає таку тісну інтегрованість (І) і змушена все частіше керу-

ватися правилами. Врешті хвіст починає керувати собакою: пра-

вила (А) починають домінувати. Замість (І) інтегрованості, що є

«клеєм» і об’єднує громаду через спільні переконання, організа-

ція починає більше наголошувати на ритуалах та правилах (А),

і релігія стає дедалі суворішою – організованою, а її віряни

радше керуються правилами, аніж духовною сутністю. (А) зни-

щує (І).

Ось вам ще приклад того, як (А) зменшує вплив (І): яка країна

має найбільшу кількість юристів на душу населення? Сполучені

Штати. (А) дуже високе і зростає; наша судова система переван-

тажена. Ми постійно шукаємо зовнішнього втручання для вирі-

шення проблем нашої взаємозалежності. (А) проникає все глиб-

ше і глибше в нашу соціальну тканину – диктуючи нам, як вихо-

вувати дітей, як поводитися із партнером, де і коли нам можна

палити, їсти, говорити…

У нашій місцевій книгарні найшвидше поповнюється, скоріш

за все, секція, де ви можете знайти «правила» для всього, від по-

шуку партнера для життя до планування свят, вирішення су-

перечок та нових знайомств. Купа правил на всі випадки життя.

(А) в надлишку. Як щодо (І)? Воно теж процвітає. Безліч курсів з

інтиму, кохання, стосунків, спілкування, саморозвитку, само-

реалізації. Подивіться на наклейки на американських авто. «Лю-

бов», напевно, найуживаніше слово: «Я люблю Нью-Йорк»,

«Я люблю свого собаку», «Ісус любить тебе» тощо. Чому така

увага до любові? Бо любов – це найвищий прояв інтеграції, і на

неї зараз великий попит, а ще вона постійно під загрозою змін.

Чим більше змін, тим сильніша відчуженість, яка переповнює

нас у сучасному житті. Більше того, чим більше місто, тим само-

тніше почуваються люди, бо тим менше (І).

Отже, через зміни зростає потреба в (А) та (І). Однак чим

більше ви покладаєтесь на правила (А) для вирішення своїх сто-

сунків, тим менше ви розраховуєте на внутрішні принципи та

внутрішній голос. За (А) легше слідувати. Воно механістичне. (І)

складніше і природніше, тож якщо вибирати між простішим та

складнішим, то перше виграє.

Тепер подивімося на ситуацію з іншого боку: як (І) підриває

(А)?

Насправді «підриває» – не зовсім правильне слово в цьому

контексті, швидше, (І) уповільнює розвиток (А), бо чим більше

(І) у вас є, тим менше (А) вам потрібно. Приміром, плем’я, при-

ймаючи рішення та розв’язуючи конфлікти, керується внутріш-

ньо розвинутими цінностями. Воно не потребує зовнішнього

втручання, наприклад, поліції чи суду для вирішення проблем.

Сформовано дуже сильну систему цінностей, яка регламентує,

що правильно, а що ні. Отже, чим більше є (І), тим менше пот-

рібно (А).

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

Хочу зазначити, що несумісність (І)/(A) не схожа на інші ком-

бінації ролей. Несумісність може бути позитивною або негатив-

ною. Коли (А) виштовхує (І), дві ролі несумісні в деструктивний

спосіб. Проте, коли (І) стримує ріст (А), ці дві ролі позитивно

несумісні.

Така риса не типова для всіх інших пар. Небажано, коли (Е)

підриває (Р), (Р) – (Е), (Р) – (А), (А) – (Р), (І) – (Р) або (Р) – (І)

і т. д. Проте процес, коли (І) підриває (А), є бажаним. Чому це

так, я не знаю.

Працюючи, я зрозумів, що коли теорії правильні, вони зба-

лансовані та відточені, як у математиці. Як тільки щось у моїй

роботі незбалансовано, я відчуваю хибність аргументів. Часом

потрібні роки, щоб зрозуміти, в чому хибність і як її виправити.

Вищезгадана несумісність (І)/(А) – одна з них.

Така аномальність між (І) та (А) позбавляє чіткості, і це озна-

чає, що щось пропущено, щось не зовсім правильно в моїй теорії.

Однак я ще не знайшов вирішення цієї проблеми. Я б хотів сказа-

ти про це читачеві; можливо, хтось допоможе. Я вже знаю напев-

не, що для того, щоб зростав (І), потрібен мінімальний рівень (А),

але для (А) мінімального рівня (І) не потрібно.

Чому так відбувається? Спробуйте самі зрозуміти, я не маю

відповіді.

(Ð) çàãðîæóº (²); (²) ñòàâèòü ï³ä çàãðîçó (Ð)

Чи ви колись відвідували семінар або курс, де вас навчали бу-

ти кращим (І)інтегратором: як краще будувати стосунки з людь-

ми, бути кращим співрозмовником і більш чуйною особою? Піс-

ля повернення на роботу незабаром сталася криза, забракло ча-

су, у вас мала бути зустріч, під час якої потрібно було швидко

приймати рішення (Р) – саме там і тоді. Не було часу на переко-

нання, пояснення чи мотивацію. Що сталося із вашою орієнта-

цією на команду та здатністю уважно слухати?

Якщо дуже мало часу для продукування (Р) результату, то

варто бути авторитарнішим і надавати меншого пріоритету

(І)інтегруванню та потребам окремих зацікавлених сторін. (Р)

витискає (І).

Незалежно від того, скільки разів ви говорили собі перед зус-

тріччю, що цього разу будете терплячим, ставитиметесь із ро-

зумінням та орієнтуватиметесь на людей, обов’язково виникнуть

ситуації, коли рішення слід прийняти негайно! І про що ви ду-

маєте, коли нетерпляче сидите на зустрічі і вже вкотре дивитесь

на годинник? «До біса це очікування! Ми тут для того, щоб зай-

матися роботою!» Чи не так?

У певному сенсі (І) підриває (Р) через встановлення меж, так

само, як це робить (А).

Яким чином встановлення правил (І) підриває (Р)? Наведу

приклад, також пов’язаний із релігією. Якщо запитати дуже ре-

лігійних євреїв, які не мають що їсти і не мають роботи: «Що ви

будете робити?», знаєте, яка буде відповідь? «Господь допоможе,

Господь подасть». Крапка. І вони в цьому цілком переконані. Це

стосується також і дуже релігійних мусульман та християн.

Тепер, якщо ви не релігійна людина, ви не сидітимете і не че-

катимете, доки Господь допоможе вам, хіба не так? Ви підете і

знайдете собі роботу або їжу, або і те, і друге. Ви будете (Р).

Отже, люди з великою вірою, або (І), залишатимуться в рам-

ках своєї системи цінностей, а це заважає спроможності (Р). На-

віть якщо це питання життя та смерті, вони не порушать жодних

правил. А якщо крайня необхідність вимагатиме, щоб вони їх

порушили? Вони цього не зроблять. Чому? Бо це порушує їхні

внутрішні правила.

Áîðîòüáà ì³æ (Å) òà (²)

Чому (Е) та (І) конфліктують? Бо (Е) хоче створювати, зміню-

вати, тоді як (І) прагне гармонії, згоди, (І)інтеграції. Те, що (І)

хоче скласти або втримати разом, (Е) хоче роз’єднати.

Коли Мартін Лютер у XVI ст. намагався реформувати католиць-

ку церкву, вона відреагувала на це приниженням його на кожному

кроці. Церква побачила в інновації Лютера загрозу католицизму.

Ось вам ще один, доволі складний приклад, як (І) підриває

(Е). Японія колись мала найменшу кількість юристів на душу на-

селення. Ще кілька років тому в цій країні існувала сильна ло-

яльність та взаємозалежність у бізнесі через високий рівень (І).

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

Корпорації пропонували пожиттєве працевлаштування та сі-

мейну атмосферу. Люди дбали один про одного; ними керували

більше культурні складові, а не законодавчі інститути. Потреба

в (А) – точних правилах та політиках – була низькою.

Проте в останні роки Японія змінилася: (А) в країні виросло,

а (І) зменшилось.

Чому так сталося? Бо в Японії чотири ролі ніколи не були зба-

лансованими, і це створювало нестабільну ситуацію.

Японці ніколи, історично, не були індивідуалістичними інно-

ваторами. Японська система освіти завжди була слабкою в ком-

поненті (Е). В школі вчать погоджуватися та не виділятись як

особистість. Японська підприємливість (Е) походить із групової

динаміки – тобто (Е) можна досягнути через (І).

Чому (Е) в японців низького рівня? Бо (І) настільки високе,

що відлякує (Е). Коли я працюю в будь-якій країні, то, досягаючи

групової згоди, ми всі плескаємо в долоні та кричимо: «Вдало-

ся!». Працючи ж в Японії, я змінюю правила: коли хтось у кімнаті

каже: «В мене інша думка» – це і є момент, коли ми плескаємо в

долоні й вигукуємо «Вдалося!» Чому? Бо японці рідко не пого-

джуються один з одним. Вони завжди піклуються, щоб був кон-

сенсус, і хочуть його досягти.

Пам’ятаєте аналогію, яку я наводив як приклад у вступі: про

чотири ролі як вітаміни? Щоб отримати користь від вживання

вітаміну А, вам потрібно багато вітаміну Е. Якщо Е бракує, то

вам немає користі. Брак одного зменшує ефективність інших,

навіть якщо ті є в надлишку. І це тому, що ролі, як і вітаміни,

взаємозалежні. Якщо одного компонента бракує для вашої діє-

ти, інші компоненти не зроблять вас здоровішим, доки не буде

достатньо того, якого бракує.

Коли Японія втратила свою конкурентну перевагу? Коли

швидкість змін у всьому світі почала зростати і треба було швид-

ше приймати рішення. Із надлишком (І) та нестачею (Е) Японія

не може адаптуватися до змін та пришвидшити темп. Водночас

взаємозалежності зросли (уряди з корпораціями; банки з уряда-

ми тощо), і зріс (А). Через високе (І), низьке (Е) та зростання (А),

(Р) в Японії почало зменшуватись.

Коли Японію почало «заносити на повороті», що було зробле-

но? Для збільшення (Р) японці змушені були пожертвувати ве-

ликою частиною (І) і замінити її на (А). Чому? Коли виробництво

(Р) зменшується або виникають проблеми в економіці, менедж-

мент часто приймає рішення зменшити (І)інтеграційні методи

управління взаємозв’язками на більш систематизовані або (А).

Проявом цього є факт, що японські компанії більше не пропону-

ють пожиттєвого працевлаштування людям; сімейна атмосфера

зникла; людей можуть звільняти. Те, що залишилося – високий

рівень бюрократії (А), яка далі нищить японське (Р), а (І) не дає

рости (Е).

Як наслідок Японія перебуває в затяжному спаді, і швидкого

рішення цієї проблеми немає. Без виховання місцевих (Е

) ком-

панії змушені для зростання привозити керівників з-закордону.

(Наприклад, голова Nissan родом із Бразилії, і його проголосили

героєм. Японська автоіндустрія вважає цей експеримент за зраз-

кову модель.)

То що ж потрібно Японії? Вона має змінювати свою систему

освіти для того, щоб підтримати ріст (Е); іншими словами, пот-

рібно почати вчити людей навчатися, а не знати. Потрібно ці-

нувати нестандартне мислення, визнавати індивідуалізм, а не

(А). Країна повинна навчитися робити це, не втративши своєї

культурної конкурентної переваги – (І).

Якщо це неможливо, тоді японці повинні відчинити ворота та

стимулювати імміграцію інших націй, в яких багато (Е) – греків,

євреїв або індійців – тих, кого закрите японське суспільство

сприймає як небажаних.

Êîíôë³êò ì³æ (Å) òà (À)

Нарешті, чому підприємливість (Е) та адміністрування (А)

несумісні? Це легко пояснити. (Е) – радикальне, тоді як (А) –

консервативне. (А) хоче контролю для максимізації ефектив-

ності та намагається досягти його, зменшивши відхилення. На-

томість (Е) живе для створення відхилень – запроваджуючи змі-

ни, які насправді потрібні для результативності в довгому періоді

часу. (Е) загрожує (А), оскільки занадто багато змін заважають

систематизації, рутині та порядку.

Щоправда, й (А) загрожує (Е). Якщо ви заморожуєте нові

ідеї задля ефективності, ваша здатність бути проактивним та

Ідеальний керівник

Що є причиною неефективного менеджменту?

ефективним у довгому періоді часу обмежується. Політики, пра-

вила та встановлена поведінка заважають змінам.

Розглянемо приклад комуністичної Росії. Домінувало (А).

Людину з розвинутим (Е) вважали спекулянтом або перекупщи-

ком (слово, зазвичай, із негативним навантаженням, означало

людину, яка підривала централізовано плановану економіку

Росії). Ніхто не наважувався бути (Е) підприємцем у комуністич-

ній Росії, оскільки можна було загриміти в тюрму. Мій батько –

власник сімейного магазинчика, потрапив до в’язниці в Юго-

славії за порушення комуністичної ідеології державної власності.

Намагаючись бути інноваційним поза правилами, він став «во-

рогом народу».

Ìð³ÿ, ÿêó íåìîæëèâî ðåàë³çóâàòè

Повернімося до розділу 1, до підсумку того, що повинен ро-

бити менеджер, і класифікуємо кожне із завдань термінами

(РАЕІ). Зрозуміло, що від ідеального менеджера, керівника, ліде-

ра очікують, щоб він був (РАЕІ). Оскільки ролі несумісні в пев-

ний момент часу, то досягти цього, зазвичай, неможливо.

Ідеальний менеджер є обізнаним, орієнтованим на досягнен-

ня, (Р); враховує деталі, (А); систематичний та ефективний, (А);

організований, логічний та міркує послідовно, (А); харизматич-

ний, візіонер, готовий ризикувати та орієнтований на зміни, (Е);

уважний до людей та їхніх потреб, (І).

Він може інтегрувати всіх потрібних людей для успішного до-

сягнення цілей, (І). Він знає, як побудувати таку команду, в якій

його роль буде непомітною, (І). Він оцінює себе за результатами

групи: наскільки добре разом та окремо члени групи досягають

цілей і наскільки добре він підтримує досягнення цих цілей, (ІР).

Він слухає уважно не лише те, що сказано, а й те, що не було

сказано, (І). Він розуміє потребу в змінах, (Е), проте впроваджує

їх обережно та вибірково, (А). Він здатний визначити лідерський

потенціал серед своїх працівників і не боїться наймати та просу-

вати яскравих, амбітних людей, (І).

Він не жаліється, коли щось іде не так, а натомість пропонує

конструктивну критику, (І). Його підлеглі не бояться говорити

йому про невдачі; вони знають, що він буде справедливим та під-

тримає, (І). Він заохочує творчість, (Е), і шукає консенсусу під

час прийняття рішень, (І). Він харизматичний, (Е), здатний моти-

вувати інших до важкої праці для досягнення цілей організації,

(ІР). Він уміє делегувати. (Делегуючи, особа передає роль (Р)

комусь іншому.) Він систематично навчає своїх підлеглих, (А).

Він дипломатично розв’язує конфлікти, поважаючи очікування

людей та їхні амбіції, звертаючись до їхньої соціальної свідо-

мості, (І). Він ділиться інформацією, а не монополізує її, потім

використовуючи для отримання більшої влади, (І).

Він керується визначеною системою цінностей, (І). Він аналі-

тичний та орієнтований на дії, (Р); чуттєвий, проте не надто емо-

ційний, (І). Він шукає результату, (Р), проте не жертвує процесом,

(А). Він систематично працює над розвитком ринків,

виробничих потужностей, фінансів, людських ресурсів для ор-

ганізації, (Е).

Що ще передбачає менеджмент? Відповідно до вже згаданого

визначення, «менедж» означає: оперувати (РА); організовувати,

(А

) або (рАеі); контролювати, (А) або (рАеі); досягати цілей

(Раеі); вести за собою, що може означати будь-яку з таких трьох

комбінацій: (РаеІ), (рАеІ) або (раЕІ). (Див. розділ 11, де доклад-

ніше розглянуто лідерство.)

Нарешті він повинен бути здатний планувати, тобто уявляти

конкретний результат, (Р); мати бачення майбутнього, (Е);

звертати увагу на деталі впровадження, (А); збирати підтримку

від тих, хто впроваджує, (І). Отже, лише одне завдання вимагає

всіх чотирьох ролей.

Він повинен уміти контролювати, (А) – але, знову ж таки, кон-

троль має бути спрямований на досягнення результату, (Р), без

втрати гнучкості, (Е); контроль мають підтримувати люди для

того, щоб він був ефективним, (І).

Що ви отримаєте в підсумку? (РАЕІ) – однак забагато вимага-

ти цього від однієї людини. І тому ані ви, ані я, аніякий гуру, що

викладає або проповідує менеджмент, не зможе стати ідеальним

менеджером, навіть якщо проголошує, що може такого створити.

То що ж нам тоді робити? Чи це означає, що всі компанії та

організації, за визначенням, будуть неефективно керовані?

Ідеальний керівник

Тепер, коли ми визначили менеджмент і те, що ідеального

керівника не існує й існувати не може, а також описали стилі

нормальних менеджерів із сильними та слабкими сторонами, ми

повинні визначити стилі неефективного менеджменту, якого

варто уникати. Тоді вже ми зможемо розглянути особливості

ефективного менеджменту.

Ïðèì³òêè

1. Більше інформації можна знайти в: Adizes, Ichak: Corporate

Zafecyles Volumes 1, 2, 3 third and enlarged edition published by

Adizes Institute 2004, ﬁ rst edition (Paramus, N.J.: Prentice Hall

Press, 1999).

2. Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, Practices

(New York: Harper & Row, 1973), p. 616.

3. Ibid., p. 616.

ПРОБЛЕМА: Як визначити неефективне

управління, та які його ознаки?

Ïðîòèñòîÿííÿ íåìèíó÷îìó

Усі менеджери, залежно від сумісності, яку я описував у по-

передньому розділі, мають більші чи менші здібності до вико-

нання чотирьох ключових ролей. Будь-яка людина, що виконує

управлінські завдання, може мати абсолютно пропущені, витис-

нуті, залякані до інстинктів або повністю не розвинуті ролі

(РАЕІ).

Що ж відбувається, якщо ролі (РАЕІ) необхідні, і ми знаємо,

що разом їх достатньо для ефективного управління, але якась із

чотирьох ролей не виконується? Прогнозована та повторювана

модель неефективного управління.

Для того, щоб спростити порівняння ефективної та неефек-

тивної управлінської поведінки, я пропоную п’ять дещо пере-

більшених архетипів неефективного менеджменту. Навіщо? Різ-

ниця між нормальними та не цілком нормальними людьми – ли-

ше в ступені прояву якоїсь характеристики. Тому, вивчаючи

неадекватних людей із вочевидь загостреною поведінкою, мо-

жемо зрозуміти, що ж є нормальним.

Розділ 4

Ñòèë³ íååôåêòèâíîãî

óïðàâë³ííÿ

Ідеальний керівник

Стилі неефективного управління

Розглянемо, що відбувається, коли виконується лише одна

роль, а три інші – ні.

До цих архетипів належать: Самотній рейнджер, (Р---), Бю-

рократ, (-А--), Підпалювач, (--Е-), Суперпослідовник, (---І) та

Сухостій

(----). Вони представляють моделі неефективного уп-

равління, коли не виконується взагалі жоден або виконується

лише один із ключових елементів управління – виробництво (Р),

адміністрування (А), підприємництво (Е) та інтегрування (І),

тоді як інші елементи не розвинуті навіть на мінімально необхід-

ному рівні.

Навчитися розпізнавати модель – це важливий інструмент

для лікування «хвороби» неефективного менеджменту. Це та-

кож може допомогти вам аналізувати нормальні та ненормальні

проблеми, які можуть виникати в організації із часом; підказати,

в якому напрямі вирішувати конфлікти в організації, та оцінити,

чи ваша команда добре працює разом.

Далі ви знайдете короткий опис кожного стилю. Для доклад-

нішого аналізу прочитайте другий том згадоної серії «Стилі

ефективного та неефективного управління».

У третьому томі серії подано поради, як співпрацювати з кож-

ним із цих стилів та як компенсувати свої власні управлінські

недоліки.

Ñàìîòí³é ðåéíäæåð (Ð---)

Що відбувається, коли організація має добре обізнаного та

орієнтованого на досягнення, відмінного (Р) керівника, але який,

однак, не здатен до (А), (Е) та (І), діє як справжній машиніст? Ви

показуєте йому напрям, пояснюєте, до якої станції прямувати,

даєте поїзд, і він їде на всіх парах – напролом, якщо потрібно. Він

геніальний виконавець, успішний у досягненні цілей, розумний,

і, природно, ви підвищуєте його до вищого рівня менеджменту.

І саме тут починаються проблеми: він не є (А), не є (Е), і не є

(І). Я не знаю, чому. Це не має значення. Причини поведінки ме-

не цікавлять лише опосередковано. В основному для мене важ-

ливо, що це за поведінка і що з нею робити. Факт залишається

фактом, керівник не може адмініструвати (А): організовувати,

координувати, делегувати, доводити до кінця, бути наставни-

ком, контролювати. Він не є підприємцем (Е): він не генерує но-

вих ідей, не творча людина, не любить ризику. І він не є інтегра-

тором (І): він не чутливий до міжособистісних стосунків; його не

хвилює динаміка в групі чи почуття людей. Він не сходиться лег-

ко з людьми. Він не будує команди і не розвиває здібностей лю-

дей навколо себе – він надто зайнятий продукуванням (Р).

У Сполучених Штатах таких керівників називають Самотні-

ми рейнджерами, в Мексиці та Скандинавії – Самотніми вовка-

ми. Кожна країна має назву, яка відображає стиль, що може

відрізнятися, однак поведінка цього стилю є однаковою всюди.

Як тільки завдання визначено, Самотній рейнджер поводить-

ся як добрий солдат: він виконує роботу. Це його перевага: він

лояльний, відданий і обов’язковий виконавець – однак те, що він

надуживає в одному аспекті або управлінській ролі, на шкоду ін-

шим ролям, може бути пасивом.

Які типові риси Самотнього рейнджера?

Він зосереджений на тому, що робити, а не як чи хто, навіть

не чому? «Що нам потрібно зробити зараз? Давайте робити це.

Не витрачаймо дорогоцінний час». Він не особливо переймаєть-

ся, чи правильно вчиняє, головне – щось робити.

Чи багато він працює? Так, дуже. Занадто. Коли він приходить

на роботу? Першим. Коли йде з роботи? Останнім.

Насправді Самотній рейнджер вимірює свій успіх та свою

цінність для організації тим, наскільки багато він працює. Якщо

ви його запитаєте: «Як справи?», то, напевно, він відповість: «Я

останнім часом працюю до півночі». І «останнім часом» у його

випадку може означати все робоче життя!

Його стіл упорядкований? Ніколи, він завалений паперами до

стелі. Якимось чином, хоч керівник і багато працює, він постійно

порушує графік і скаржиться, що день занадто короткий. «Вже

почався новий тиждень, а я ще не завершив роботи з минуло-

го!»

Уявіть, як він почуватиметься, якщо прийде на роботу, а стіл

прибрано і жодних завдань? Він почне панікувати. Чому? Бо він

хвилюється, коли немає причин хвилюватися. Йому постійно

потрібно щось робити.