Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

100

Ідеальний керівник

101

Стилі неефективного управління

Ñóõîñò³é (----)

Усі попередні стилі неефективного управління на три чверті

були Сухостоями – (Р---), (-А--), (--Е-) та (---І). У разі змін не-

ефективний менеджер може або адаптуватися, або «померти»,

а саме стати Сухостоєм, чий код (РАЕІ) виглядає так: (----). Він

втрачає єдину роль, яку може виконувати. Самотній рейнджер

не має двадцятирічного досвіду. Він має досвід в один рік, який

повторився двадцять разів. Він не вчить підлеглих і не вчиться

сам. (-А--) керує за правилами. Змініть їх і побачите, як Бюрок-

рат перетвориться на Сухостоя. (--Е-) як Підпалювач вистрілює

забагато і все розпадається, а (---І), коли потрібно прийняти

тверде рішення і викрутити чиїсь руки, щоб упровадити його,

шукає консенсусу, витрачаючи час, тож врешті його ігнорують та

викидають за борт. І він також перетворюється на Сухостоя.

Спільний знаменник: зміни. Люди з обмеженими інтересами

в період змін втрачають і той єдиний інтерес, який у них є.

Сухостій легко погоджується, дружній та незагрозливий. Йо-

го люблять, так як люблять дружнього старого дядька, але не

поважають. Тому люди тягнуться до нього і не хочуть його обра-

зити. А організація тим часом страждає.

«Я хочу нагадати, що служив вам упродовж двох

термінів, не завдаючи жодної шкоди»

Сухостій байдужий, він чекає вказівок. Може працювати ба-

гато, як і Самотній рейнджер, але результату не видно; він не ін-

тригує, як Суперпослідовник, не запалює іскри, як Підпалювач.

Якщо у нього є хороші ідеї або думки, він залишає їх собі. На від-

міну від Бюрократа, Сухостій дотримується правил настільки,

наскільки це допоможе йому досидіти до пенсії.

Його єдина мета – втримати цілим маленький світ, який він

створив. Він розуміє, що будь-яка зміна загрожує його позиції.

Для максимізації можливостей вижити він уникає змін, тобто

нової роботи або проектів. Він нічому не опирається. Опір виста-

вить його напоказ і зробить вразливим. Тому він погоджується з

усім і не робить нічого.

У вільний час сухостій спостерігає за успіхами, які можна

приписати собі. Він зазвичай перебуває поза інформаційними

потоками, але якщо отримує доступ до інформації, то цінує її та

використовує за кожної нагоди, навіть якщо вона невідповід-

на – лише щоб довести, що він усе ще в курсі справ та здатен

на щось.

Сухостій має типові чотири риси.

1. Низький управлінський метаболізм. Сухостій, дуже

ймовірно, розпочав роботу як один із чотирьох неефективних

стилів менеджменту, і ці риси в ньому проявляються. Хтось мо-

же побачити в ньому енергійного Підпалювача або педантично-

го Бюрократа. Але на момент, коли він став Сухостоєм, його ха-

рактеристика № 1 – низький управлінський метаболізм.

Він багато палить або п’є. Кашляє, запинається і киває голо-

вою на знак згоди – «Угу, угу», «Так, звичайно». Він зізнається

вам, як добре у нього йдуть справи, або як добре все було в ми-

нулому, або як добре все буде в майбутньому, але нічого не відбу-

вається. Він лише удає рухи.

2. Сухостій не скаржиться. Кожен із попередніх чотирьох

типів мав типову скаргу: «День занадто короткий» (Р); «Це ро-

биться не в той спосіб, як потрібно» (А); «Не виконуються най-

важливіші пріоритети» (Е); «Вони не зрозуміли, що я насправді

хотів сказати» (І).

Сухостій? Якщо ви запитаєте його: «Як справи? Якісь пробле-

ми?» «Ні, ні! Все добре».

102

Ідеальний керівник

103

Стилі неефективного управління

Бути живим означає постійно над чимось працювати. Це як у

житті – ви виростаєте та розвиваєтесь, намагаєтесь щось вирі-

шити або вдосконалити. Якщо немає проблем, то й немає мож-

ливостей.

Однак Сухостій гадає, що скарги позначаться на його репута-

ції або стануть причиною змін, з якими він не зможе упоратись.

Раптом його попросять вирішити проблему, про яку він скар-

житься. Отже, щоб уникнути загрози своєму існуванню, він ні-

коли не скаржиться.

3. Відсутність опору змінам. Кожен із попередніх стилів

опиратиметься змінам із тих чи інших причин. Якщо ви підете

до Самотнього рейнджера і скажете: «Цей предмет потрібно пе-

ресунути звідси туди», що він відповість? «В мене немає часу.

Коли я це зроблю? Я такий заклопотаний, що розриваюсь».

Якщо ви скажете те саме Бюрократові, він почне кричати «Ні!»

ще до того, як ви завершите речення. Він вам пояснить, що немає

можливості пересунути той предмет, «хіба що» – і це «хіба що»

буде настільки складним, що ви або здастесь, або зробите справу

самі, потай. Він «знає ціну всього, але не знає цінності нічому».

Він шукає віддачі від змін, а не їхню потенційну цінність.

Тепер давайте до Підпалювача: «Нам потрібно пересунути

цей предмет звідси туди». Він скаже: «Яка чудова ідея! Фантас-

тична ідея! Але знаєте що? Поки ви це робитимете, чому б вам не

пересунути ще й інший предмет звідти сюди, а ще взяти третій і

поставити тут, а потім завалити цей будинок…» Його техніка за-

твердження змін – наполягти на тому, що це його власні ідеї.

І, зазвичай, це не одна ідея, а цілий набір, і деякі просто нікчемні.

І нарешті Суперпослідовник. «Це чудова ідея, – скаже він. –

Я гордий за вас. Але знаєте що? Ще не слушний час, люди ще не

готові. Почекаймо і побачимо. Ще про це слід більше подумати».

Але якщо ви прийдете до Сухостою і скажете: «Ми хотіли б

перемістити Нью-Йорк у Сахару», – він скаже: «Звісно. Чудова

ідея. Давайте зробимо це». Він не продемонструє жодного опору.

Через рік, коли ви поцікавитесь долею проекту, він відповість:

«Ми найняли консультантів і дослідили тему. Комітет працює

над питанням».

Усе зроблено, крім однієї речі: навіть камінчик не було пере-

несено з Нью-Йорка. В нього будуть стоси паперів, звітів, до-

сліджень, які доведуть, що він працює над цим питанням, але не

буде жодного руху. Чому? Бо він не ризикуватиме, щоб не прова-

литися, а щось нове – це завжди ризик.

Іронія в тому, що така особа є улюбленим підлеглим будь-яко-

го менеджера! Ви кажете: «Як справи?» Він відповідає: «Жодних

проблем, усе добре». Ви даєте йому завдання, він каже: «Звичай-

но». Це тип людини, яку ви завжди хотіли мати підлеглим. Ви ж

не хочете, щоб вам відповідали: «Ні, це неможливо зробити»,

або «В мене немає часу», або «Це неправильно». Ви хочете, щоб

із вами погоджувалися за будь-яких обставин.

Але подумайте, де найтихіше місце в місті, де ніхто ніколи не

скаржиться? Цвинтар.

4. Підлеглі Сухостою. Хто працює на Сухостоя? Інші Сухос-

тої.

Чому? Перш за все, його принципи набору відображають його

стратегію виживання. Йому більше подобаються не дуже яскраві

підлеглі, він навіть підвищує тих, хто працює менше за нього. Він

хоче вижити і, звісно, прагне убезпечити свою роботу від втру-

чання занадто компетентних підлеглих, які можуть його заміни-

ти. Як в афоризмі: «Першокласні люди наймають першокласних

людей. Другокласні ж наймають третьокласних».

Також будь-якого підлеглого, який хоче вирости і розвину-

тись, не влаштовує управління Сухостою. Він не росте сам і не

дає нікому під собою вирости. Підлеглі Сухостою або вирива-

ються від нього, або ментально деградують на своїх посадах, са-

мі стаючи Сухостоями.

Навіть ті, в кого розвинута принаймні одна роль, можуть

стати повноцінними Сухостоями. Попихачі, які працюють на

Самотнього рейнджера, підлабузники Бюрократа стають Сухос-

тоями. Клакери Підпалювача врешті-решт вчаться придушувати

свої власні прагнення, вчаться робити багато шуму, але насправ-

ді нічого не роблять і також стають Сухостоями.

На підлеглих Суперпослідовника очікує така сама доля. Вони

ніколи не впевнені в тому, що слід зробити, втомлюються від

політики, тому здаються і просто слідують. Куди? Нікуди, оскіль-

ки Суперпослідовник не показує напрямку.

Найгірше мати Сухостій на самій вершині організації. Він

більше не хоче змінюватися; він щасливий із того, чого досягнув.

104

Ідеальний керівник

Хоча такий менеджмент часто намагається замаскувати себе як

консервативний, насправді він приречений на вимирання.

Сухостої практично ніколи не йдуть з організації самі: або во-

ни вмирають на роботі, або виходять на пенсію, або їх звільня-

ють. За ними не сумують: як правило, організація вже також

мертва. Жодної цільової діяльності, жодної творчості, жодної (І)

інтеграції.

Ùî äàë³?

Отже, ми зрозуміли, чому стара парадигма індивідуалістич-

ного, ідеального менеджера – це безрезультатний пошук неісну-

ючого. Ніхто не є ідеальним. Більшість із нас більшою чи мен-

шою мірою є неефективними менеджерами.

Чи це означає, що всіма організаціями в світі керують у не-

ефективний спосіб?

Про це далі.

Ïðèì³òêè

1. Wouk, Herman:  e Caine Mutiny (New York: Bantam Double-

day Dell, 1951), p. 131.

2. «Робота розтягується настільки, щоб заповнити увесь вільний

час». C. Northcote Parkinson, Parkinsons Law:  e Pursuit of

Progress (London: John Murray, 1958).

3. Я вдячний Бобу Танненбауму із UCLА за те, що він звернув

мою увагу на цю поширену характеристику.

ПРОБЛЕМА: Що робити, якщо ролі несуміс-

ні, але потрібні нам у будь-якому випадку?

Àëüòåðíàòèâà, ùî ïðàöþº:

âçàºìîäîïîâíþâàëüí³ êîìàíäè

Якщо ідеального менеджера, керівника або лідера не існує,

тоді кого слід шукати?

Ми знаємо, що для прийняття рішень, які створюють і забез-

печують результативність та ефективність організації в корот-

кому та довгому періодах, мають виконуватись чотири ролі.

Кожній компанії потрібна людина, яка здатна до підприємниц-

тва (Е) та інтеграції (І) (саме ці якості можуть забезпечити

організації новий напрям дій), адміністратори (А), які здатні

перевести ідеї підприємця (Е) в операційну систему, що проду-

куватиме результати (Р), а також ті, хто виробляють (Р) та реалі-

зовують у короткому періоді часу, (РАЕІ).

Також ми зрозуміли, що чотири ролі несумісні між собою; ду-

же складно бути орієнтованим на результат та одночасно зверта-

ти увагу на деталі й ефективність, бути візіонером та орієнтува-

тися на людей. Один менеджер навряд чи може поєднувати усі ці

риси. Ми знаємо, що такі люди існують тільки в книжках.

Розділ 5

Ñï³ëüíà ðîáîòà

106

Ідеальний керівник

107

Спільна робота

Ми також розглянули, що відбувається, коли лише одна роль

виконується, а інші – ні: ви отримуєте патологічні крайнощі, такі

як Самотній Ренджер, Бюрократ, Підпалювач або Суперпослі-

довник.

Проте можна знайти доброго менеджера, в якого є талант хо-

ча б до однієї з ролей, а інші розвинуто на мінімально необхідно-

му рівні. Серед таких я б назвав принаймні (Раеі), або виробник

(Р); (рАеі), або адміністратор (А); (раЕі), або підприємець (Е); та

(раеІ), або інтегратор (І).

Тому організації, щоб досягти ефективного менеджменту, по-

винні зрозуміти та прийняти нову парадигму: спрацює лише

єдине рішення – це взаємодія у групі людей із взаємодоповню-

вальними стилями управління. Нам потрібна команда лідерів,

менеджерів, керівників, чиї стилі різні, але доповнюють один од-

ного; які можуть разом працювати та збалансовувати стереоти-

пи один одного; у кого розвинена хоча б одна з чотирьох ролей,

причому відмінна від ролей членів команди, а інші ролі – на міні-

мальному рівні компетенції. Заміть того, щоб говорити про одну

особу, яка управляє всім, виробництво (Р), адміністрування (А),

підприємництво (Е) та інтегрування (І) має виконувати взаємо-

доповнювальна команда, оскільки немає людини, яка може зро-

бити це сама.

Я хочу наголосити на слові взаємодоповнювальна, оскільки

типовою є ситуація, коли я кажу менеджерові: «Нам потрібна

команда», а він відповідає: «Так, ви маєте рацію. Я планую най-

няти ще кількох людей».

Це не команда. Це – клонування.

Подивіться на свою руку. Всі пальці різні. Вказівний найгнуч-

кіший; мало хто скаже, що четвертий палець «для обручки» та-

кий самий функціональний. Але уявіть собі руку, яка складаєть-

ся із п’яти вказівних пальців? Також не буде дуже добре. Рука є

рукою саме тому, що кожен палець різний, а всі разом вони до-

повнюють один одного.

Наймати на роботу людей, схожих на самих себе, не врахову-

ючи їхню кваліфікацію, – це не зовсім хороша ідея. Потрібно

наймати людей, які доповнюють наші слабкі сторони, – а ми всі

в чомусь слабкі! Нам потрібна команда, в якій є різні члени, а не

схожі за стилем.

І коли я веду мову про «команду» людей із різними стилями,

я не маю на увазі, що це різні фахівці з маркетингу і фінансів,

бухгалтерського обліку. Це різниця в знаннях. Я кажу про різни-

цю в стилях, у поведінці. Нам потрібна різниця в стилях, а не

лише в релігії, кольорі шкіри, статі, расі тощо. Стиль поведінки

кожної людини повинен доповнювати стиль іншої, збалансову-

ючи природні стереотипні сприйняття. Якщо об’єднано людей

з однаковими судженнями, команда буде дуже вразливою.

Несумісність людей також зашкодить команді. Сильною та

витривалою команда стає завдяки різниці в стилях, які діють

об’єднано.

Якщо ви проаналізуєте історію будь-якої успішної організа-

ції, то побачите, що успіх вона завдячує команді людей, чиї стилі,

поведінка та потреби були різними, але які, тим не менш, працю-

вали разом. Хоча досягнення компаній зазвичай приписують од-

ній особі, за нею, як правило, стоїть команда, яка уможливлює

успішну роботу лідера.

Наприклад, багато людей думають, що компанія «Форд» – це

особиста історія успіху Генрі Форда. Проте, як зазначає Пітер

Друкер, у найуспішніший період – з 1907 до ранніх 1920-х рр. –

компанією керувала команда топ-менеджерів. Зокрема, Джеймс

Коузенс, рівень повноважень якого в багатьох питаннях дорів-

нював Форду, а в інших був самостійним. Лише після того, як

Коузенз пішов у 1921 р., Форд став єдиним топ-менеджером. І не

дивно, що відхід Коузенза зменшив конкурентноспроможність

компанії.

Óïðàâë³íñüêèé ì³êñ

Управлінський мікс може успішно виникати на всіх рівнях

ієрархії в організації, однак не сам собою.

То як нам будувати управлінські команди, в яких гравці відріз-

няються один від одного, і як заохочувати та підтримувати їхню

здатність працювати разом, уникаючи непродуктивних пасток,

що я їх називаю «комітетське управління»?

Не кожна команда менеджерів є продуктивною і компетент-

ною. В ідеальному управлінському міксі кожен член повинен ма-

ти особливі якості. Тоді команда здатна досягти певних цілей.

108

Ідеальний керівник

109

Спільна робота

Які ж характеристики необхідні кожному членові такої ко-

манди? По-перше, талант до однієї або більше ролей та відсут-

ність прогалин у (РАЕІ) коді. Тому комбінація

(Р---) плюс

(-А--) плюс

(--Е-) плюс

(---І)

не спрацює. Будь-який менеджер навіть із однією прогалиною

в коді буде неспроможний добре працювати з іншими членами,

в яких добре розвинена ця компетенція. Через негнучкість йому

буде складно розвивати та заохочувати взаємну довіру з іншою

особою.

Менеджер без прогалини (РАЕІ) у коді здатен визначити ті

ролі, в яких він відносно слабкий, а також сприймати та підтри-

мувати відмінності інших людей.

Такий менеджер усвідомлює, що він, за визначенням, є не-

досконалим, а це означає, що він розуміє та усвідомлює цін-

ність своїх сильних та слабких сторін. Тому він активно шукає

допомоги серед інших членів команди. Практикуючи це, він

очікує на певний конфлікт і намагається управляти ним, коли

той виникає.

Коли люди об’єднуються в групу – не має значення, в яку – ми

знаємо, що тепер вони не лише особистості, вони стають части-

ною нового об’єднання з певними ознаками. Ці ознаки базують-

ся, як і в будь-якого іншого об’єднання, на розвинених ціннос-

тях, схильностях та звичках.

Які цінності та поведінку та яким чином демонструватиме

об’єднання досконалий управлінських мікс?

Базовою вимогою функціонального успіху є така – кожна ко-

манда повинна мати свій стиль або «особистість», яка зможе

розвиватися в такому організаційному кліматі. Це може бути не-

просто. Наприклад, бюрократична організація, скоріш за все,

потребує підприємницької (Е) команди, яка очолить відділ мар-

кетингу. Але чи толеруватиме бюрократична організація наміри

та агресивний стиль (Е)? Мабуть, ні. Часто потрібно змінювати

середовище, реструктуризуючи організацію для того, щоб уп-

равлінська команда, навіть потужна, могла щось зробити. Ми

докладніше розглянемо це питання в Розділі 8.

Також у кожній команді повинен бути визнаний лідер.

Така думка може видатися суперечливою, однак насправді це

не так. У команді (РАЕІ) всі члени не є рівними; наша парадигма

команди (РАЕІ) швидше підтримує, а не заперечує роль індиві-

дуального лідерства. Насправді ж, груповий процес прийняття

рішень без лідера створює структуру, яка «може привести до за-

тримки рішень або заважати їхньому прийняттю». Так ствер-

джували управлінці Aetna після того, як замінили президента

компанії командою людей, і це не дало позитивних результатів.

Взаємодоповнювальна команда, в якій усі члени рівні, може

спричинити безвихідну ситуацію та дезінтегруватися. Модель

(РАЕІ) пропонує таке – лідеру потрібна команда для прийняття

рішень. Отже, ми маємо вибрати лідера, який здатен підтриму-

вати командне середовище та діяльність команди.

Нарешті, кожна команда повинна складатися із членів, чиї

сильні сторони доповнюють слабкі сторони інших. Це можна

визначити лише на персональному, індивідуальному рівні. Уяві-

мо, що потенційним членом команди є (Раеі); він не лише силь-

ний у продукуванні (Р), а й здатен виконувати завдання, які ви-

магають будь-якої комбінації ролей. Однак якщо ніхто інший із

команди не тяжіє до інтеграції (І), наприклад, то команда буде

слабкою як одиниця і, відповідно, неуспішною.

Для того, щоб визначити, чи стиль менеджера відповідає

конкретній команді, потрібно проаналізувати всіх членів

команди як складових цілого. Тому гіпотетично, навіть якщо

(Раеі) чудовий менеджер і сильний гравець, він може нашій кон-

кретній команді не підійти. Нам потрібен менеджер із талантом

інтеграції (І).

Äåÿê³ êëàñè÷í³ êîìá³íàö³¿

Немає однієї магічної комбінації менеджерів, які створюють

ідеальну команду. Можуть спрацювати принаймні декілька

варіантів.

Одна із найпростіших моделей:

(Раеі) та

(рАеі) та

110

Ідеальний керівник

111

Спільна робота

(раЕі) та

(раеІ).

Найкраще, коли команда складається із:

(РаеІ) та

(рАеІ) та

(раЕІ).

В останній конфігурації всі члени команди активно викону-

ють роль інтеграції (І) так само, як і будь-яку іншу роль, тому

кожен має потенціал стати успішним менеджером і лідером. Ко-

жен може бути лідером – із різною орієнтацією. (Тим не менше

лише один із них повинен мати владу щодо групових рішень.)

Як показує досвід Форда, успішна організаційна команда не

мусить складатися із чотирьох осіб; може бути три або навіть дві.

Традиційна модель взаємодоповнювальних команд – типо-

вий сімейний магазин – складається із (РаЕі) та (рАеІ). Батько

відкриває магазин та шукає нові продукти, встановлює ціни, ма-

ти займається обліком і має справу з клієнтами.

Однак так само може діяти і транснаціональна компанія із мі-

льярдним обігом. Колись я викладав для топ-менеджерів Phillip

Morris. Генеральний директор підійшов до мене після заняття і

сказав, показуючи на чоловіка поряд: «Докторе Адізес, я хочу

познайомити Вас із мамою».

Чому ми ніколи не чуємо про сімейний магазин, яким управ-

ляє лише мати або лише батько? Бо немає успішного батька без

успішної матері! Для того, щоб створити магазин, потрібна взає-

модоповнювальна команда (або в цьому випадку сім’я). Назвіть

мені успішну компанію, і я назву вам взаємодоповнювальну ко-

манду.

Хоча успіх ніколи не гарантований, існують певні комбінації,

які за своєю природою є неуспішними. Один із таких прикладів:

якщо (РАеі) керує (раЕІ) в ієрархії. Що відбувається? Підприє-

мець (Е) буде придушений (РА). (раЕІ) хоче мріяти та розповіда-

ти про своє бачення. Однак (РАеі) настільки зосереджений на

порядку, мирі та спокої, що його лякають мрії (раЕІ). Якщо

(раЕІ) хоче вижити, йому потрібно обрізати крила своєї твор-

чості та пожертвувати своїми мріями і прагненнями.

І навпаки, (раЕІ) не може бути успішним наставником для

(РАеі). Ми пам’ятаємо сумний приклад зі скандалом Уотергейт у

1970-х. Річард Діксон на той час був президентом, а Боб Хальде-

ман та Джон Ерлтхман – відповідальні за персонал

Білого дому.

У Ніксона було амбіційне бачення розбудови держави – (Е), але

він також був невпевненою особою, постійно потребував підтрим-

ки – (І), про це свідчили його образи на критику преси. Тому він

знайшов собі стилі (РА), які б сліпо служили йому.

Результатом мало стати неймовірне непорозуміння: Ніксон

(ЕІ) визначав напрям, втім, занадто загальний, а Хальдеман,

стиль (РА) без справжнього бачення та етичних міркувань

, його

певним чином інтерпретував.

Одна із причин, чому партнерство (РАеі) та (раЕІ) є потен-

ційно катастрофічним – ролі (Р) та (А) орієнтовані на короткий,

а (Е) та (І) – на довгий період часу.

Є й інша теорія, яка пояснює проблему, – домінування мислен-

ня правої або лівої півкулі мозку. Ролі (Р) та (А), на мою думку,

виконуються лівою півкулею мозку, яка оперує в логічний, послі-

довний, раціональний та аналітичний спосіб. Ролі (Е) та (І) зале-

жать більше від правої півкулі, яка більш випадкова, інтуїтивна,

абстрактна та суб’єктивна. Комбінація двох менеджерів – одного

із добре розвинутою лівою півкулею, іншого з правою – спричи-

нить багато непорозумінь, суперечностей та конфліктів.

Для того, щоб бути компетентним гравцем команди, потріб-

но мати потроху із обох орієнтацій. Тому комбінація (РаЕі) та

(рАеІ) може добре працювати доти, доки (рАеІ) без заперечень

гратиме підтримуючу роль. Лікарні, оперу, театр та університети

часто очолюють партнери такого типу.

(РаЕі) більш функціонально орієнтований, тоді як (рАеІ) при-

діляє більше уваги формі. Однак замість того, щоб орієнтувати-

ся на різні речі, обидва менеджера думають і про короткотермі-

нові, і про довготермінові цілі. (РаЕі) відповідає за короткий (Р)

та довгий періоди (Е); (рАеІ) концентрується на тому,

як втілити заплановане, механістично в короткому періоді (А),

та органічно в довгому (І).

Хоча така комбінація має сенс, важливо, щоб функція визна-

чала форму, тому в цій моделі (РаЕі) має бути лідером.

112

Ідеальний керівник

113

Спільна робота

Ïîãàí³ íîâèíè

Отже, ми вже зрозуміли, що створення та втримання взаємо-

доповнювальної команди приховує багато підводних каменів:

ми потрібні один одному, однак ми не можемо терпіти різниці

між собою. Різні стилі, хоча вони й доповнюють один одного та

є дійсно важливими, не завжди є сумісними. По суті, спільна ро-

бота означає прийняття відмінностей у стилях та думках; усві-

домлення, що ці відмінності можуть призвести до конфлікту;

визнання, що конфлікт – це неминучий та бажаний аспект уп-

равління.

Йдеться про загальновідомі речі. Візьмемо за приклад вашу

сімейну пару: готовий закластися, що стиль вашого партнера

істотно відрізняється від вашого. Якщо ви творча та емоційна

людина, напевно, вибрали собі партнера, який час від часу ви-

ливає на вас холодну воду і заспокоює, який продумує деталі.

І це вас страшенно дратує, чи не так? Причина, чому ви одружи-

лися з цією людиною, часто та сама, що декларується при роз-

лученні.

Типова пара є несумісною через сотню причин. Пітер Блумен-

таль досліджував, як він та його дружина Лаура по-різному

бачать та роблять речі. Пітер спокійний, Лаура – говірлива.

Він стриманий, вона – навпаки. Він не любить обговорювати

проб леми, їй важливо висловитися. Йому більше подобається

спокійний вечір удома, вона любить великі вечірки. Він деталь-

ний до дрібниць, вона дрібниці не любить. Він планує все напе-

ред, вона спонтанна та імпульсивна. Він схильний бути нерішу-

чим, проте якщо рішення прийнято після детального зважуван-

ня всіх аргументів, він його дотримується. Вона швидко приймає

рішення, але може змінити свою думку наступного дня. Купуючи

нову машину чи вибираючи декор для дому, він надає перевагу

врівноваженому та консервативному стилю, їй подобаються

яскраві й веселі кольори. Коли вони роблять щось по дому ра-

зом, він працює повільно із розміреним темпом, вона швидко,

але хаотично. Він витрачає гроші відповідно до розпланованого

персонального бюджету та плану заощаджень; вона належить до

імпульсивних покупців. Він суворіший та послідовніший із

дітьми, вона спонтанна та добра, дає їм багато свободи і часто

робить приховані послуги.

Ще один приклад із моєї власної сім’ї. Під час подорожі на

Далекий Схід ми купили новий цифровий фотоапарат, і ніхто не

знав, як ним користуватися.

(Р) у нашій сім’ї – моя дружина, одразу почала з методу проб

та помилок. Один із синів (А) роздратувався. «Прочитай інс-

трукцію!», – нагримав він на матір.

(Е) – це я, пані та панове, – був абсолютно незацікавлений ані в

інструкції, ані в тому, як фотографувати. Мене, великого (Е), ціка-

вив ракурс фотографії, хто де має стояти, хто саме нас сфотогра-

фує. І я мав бути впевнений, що сам потраплю в кадр.

Чому цей особливий феномен, відомий як «протилежності

притягуються», настільки поширений? Бо він лише на перший

погляд є особливим, а насправді природний та необхідний.

Чому нас інстинктивно приваблюють люди, з якими в нас по-

тенційно виникатиме конфлікт? Тому що в сім’ї для виховання

дітей потрібна і «жіноча», і «чоловіча» («інь» та «янь») енергія.

Дитині потрібні ви обоє. Навіть в одностатевих парах існує різ-

ниця у стилях між партнерами; попри традиційний погляд, ці

відмінності не базуються на різниці статі.

Тому й складно виховувати дитину самотнім батькам, неваж-

ливо, чоловік ви чи жінка. Хай би як розподілялася ця енергія,

обоє потрібні для того, щоб ростити здорову дитину, – і так само

потрібні для розвитку компанії чи організації.

Якщо у вас проблема – чи то пов’язана із бізнесом, чи то пер-

сональна, – ви знайдете когось, хто відрізняється від вас, щоб

проконсультуватися, чи не так? Ви хочете поговорити з кимось,

хто знайде прогалину у ваших аргументах, хто змусить вас дума-

ти про те, що ви говорите. Ми завжди шукаємо доповнення.

У Біблії «ідеальна пара» називається ezer keneged, що дослівно

означає «допомога проти». Рабини сперечаються щодо цієї фрази

протягом століть: як вона може допомагати, якщо проти? Якщо

вона проти, то не допомагає; якщо допомагає, тоді не проти.

Я вважаю, що допомога саме у тому, щоб бути проти. Це саме те,

чого ми шукаємо, бо ми не можемо поєднувати всього. Це занадто

складно. Для того, щоб почуватися безпечно та комфортно,

нам

114

Ідеальний керівник

115

Спільна робота

потрібен хтось, хто нас доповнюватиме. Насправді, чим більше

наше (Е), тим сильнішого (А) ми шукаємо.

Íåìèíó÷³ñòü êîíôë³êòó

Ми поводимося так, наче мир та гармонія – це нормально,

а конфлікт – ні. Насправді, саме навпаки. Організаційний конф-

лікт виникає природно через різницю в стилях членів організа-

ції, і тому він неминучий.

У дійсно взаємодоповнювальній команді кожен її член силь-

ний у чомусь, а в чомусь слабкий, бо всі вони люди. А оскільки

вони люди і відрізняються один від одного – особливо тому, що

один сильний там, де інший слабкий, – їм буде складно спілкува-

тися та досягати згоди.

Звісно, це стосується неефективного менеджменту. Ми знає-

мо, що некерований конфлікт виникає, коли групу менеджерів

утворено з людей, неспроможних виконувати всі чотири управ-

лінські ролі. Чому? Бо такі менеджери нездатні оцінити внесок

інших у спільну справу.

Проте навіть прекрасний управлінський мікс, добре підібра-

ний до виконання завдання, скомпонований зі зрілих та здатних

розуміти відмінності осіб, не може управляти організацією без

жодних конфліктів. Насправді, конфлікти виникатимуть, навіть

якщо цілі, інформація, система винагород чітко визначені та

зрозумілі – це три основні причини конфліктів, на думку лауреа-

та Нобелівської премії з економіки Норберта Саймона.

Подумайте про це: скажімо, один член вашої команди – вели-

кий екстраверт, харизматичний та візіонер; інший обережний,

консервативний, повільний та має все обмірковувати. Ці люди,

природно, конфліктуватимуть під час спільного вирішення пи-

тань, чи не так?

Виникає непорозуміння, оскільки рішення, які повністю про-

аналізовані та впровадженні, повинні відображати усі чотири

ролі. Іншими словами, мусить бути конфлікт.

Коли організація функціонуватиме без конфліктів? Якщо в її

складі лише одна особа, яка приймає усі рішення самостійно і

також самостійно впроваджує їх. (Але навіть тут я не впевнений,

що ця людина не конфліктуватиме сама із собою. Усі чотири ролі

все одно мають виконуватися, і при цьому ролі несумісні, навіть

якщо вони в одній голові.)

Організація, яка складається із Сухостою, також працювати-

ме без конфліктів. Усі рішення будуть запрограмованими та на-

перед визначеними, і ніхто з членів команди не захоче змін. Ніх-

то не жалітиметься, але водночас ніхто й не перейматиметься.

Нарешті, конфлікту можна уникнути, якщо всі члени команди

мають той самий управлінський стиль: усі вони (А), або усі (Р).

Такі менеджери матимуть ті самі погляди, гратимуть ту саму

роль – і тому не конфліктуватимуть.

Однак в обох згаданих випадках організація матиме серйозні

проблеми щодо досягнення цілей в умовах змінного середови-

ща. Така організація буде застарілою.

Отже, частиною нашої нової парадигми є твердження, що

конфлікт – це необхідна та важлива складова ефективного уп-

равління, і його, як і будь-яку іншу складову, потрібно розуміти

та сприймати.

Якщо ви управлінець і не любите бути посередником між

людьми, якщо вас розчаровують непорозуміння та різниця в

поглядах, тоді ви обрали не ту професію. Це так само, як сказати:

«Я хочу бути лікарем, але я не терплю вигляду крові й мені не

подобаються хворі люди». Як сказав президент Трумен: «Якщо

ви не терпите спеки, вам нічого робити на кухні».

У наступному розділі розглянемо, як різні стилі неефектив-

но комунікують. Якщо ми спочатку зрозуміємо відмінності, то

врешті зможемо визначити, як цим відмінностям співпрацювати

разом.

Ïðèì³òêè

1. Про роботу в команді також читайте: Rensis Likert,  e

Human Organization: Its Management and Value (New York:

McGraw-Hill, 1967).

2. Відповідно до Ernest Dale,  e Great Organizers (New York:

McGraw-Hill, 1960), pp. 50–51.

116

Ідеальний керівник

3. Боб Хандельман був високоповажним колегою в інституті

Адізеса до самої смерті. Ми з ним провели немало часу, нама-

гаючись проаналізувати, що саме спричинило фіаско Уотер-

гейт та призвело до імпічменту президента Сполучених

Штатів. Ми сумуємо за Бобом.

4. Gottman, John M.: Why Marriages Succeed or Fail, and How You

Can Make Yours Last (New York, Simon & Schuster, 1994).

5. Схожість індивідуальних цілей, прозорість та послідовність у

системі винагород та сумісність індивідуальних винагород –

це фактори, які впливають на чіткість цілей працівників та

підрозділів. Див.: James G. March and Herbert A. Simon,

Organizations (New York: Wiley, 1963), p. 125.

ПРОБЛЕМА: Для того, щоб уникати де-

структивного конфлікту, чи можемо ми виз-

начити та передбачити джерела організацій-

ного конфлікту?

Â³êíî äî óïðàâë³íñüêîãî ñòèëþ

Оскільки стиль менеджера істотно впливає на його рішення,

систематизовано розглянемо чотири стилі та подумаємо, чи мо-

жемо ми передбачити конфлікт.

Подивіться на діаграму, зображену нижче. Уявіть, що це фран-

цузьке вікно, яке складається з чотирьох частин – чотирьох

змінних у стилі прийняття рішення: пріоритети, швидкість, про-

цес та фокус. Для кожної змінної є своя множина.

По горизонталі у верхній частині діаграми, там, де визна-

чається пріоритетність, множина змінюється від повної орієнта-

ції на завдання або результат до повної орієнтації на процес:

чи певний менеджер надає більше значення завданням (що ми

робимо і чому?), чи процесу (хто робить це і як?).

Розділ 6

×è ìîæåìî

ìè ñï³ëêóâàòèñÿ?

118

Ідеальний керівник

119

Чи можемо ми спілкуватися?

Процес Пріоритет Результат

Неструктурований

Глобальний

Процес Фокус

Структурований Локальний

Повільна Швидкість Швидка

У нижній частині вікна ми вимірюємо швидкість, з якою лю-

ди приймають рішення: від повільної в лівій частині до швидкої

у правій. Деякі люди, приймаючи рішення, діють повільно та ме-

тодично. Існує жарт про Бюрократа: ніколи не розказуйте йому

анекдот у п’ятницю, бо він раптом може розсміятися в неділю в

церкві.

Протилежний варіант – це Підпалювач, який навіть не дасть

вам закінчити, бо згадає свій жарт і перебиватиме вас, щоб його

розповісти.

Правий бік вікна стосується фокусу від глобальної орієнтації у

верхній частині діаграми до локальної у нижній. Діаграма добре

ілюструє фокус: якщо б усі чотири стилі визирали із французько-

го вікна, кожен би зосередився на іншому: підприємець (Е) поба-

чив би квіти, гори і горизонт; адміністратор (А) звернув би увагу

на те, що віконна рама брудна. Типова перспектива будь-якого

менеджера може бути розташована десь на цій діаграмі.

Лівий бік представляє останню змінну: процес прийняття рі-

шень людьми. Деякі менеджери підходять до проблеми структу-

ровано, інші – ні.

Неструктурований типаж почне говорити про А, котре нага-

дає йому про Я. Я нагадує йому про Р, котре має стосунок до Б,

потім до В, і нарешті Х. В його цілісному баченні усе взаємо-

пов’язано, а тому немає певного визначеного порядку.

Люди, схильні до структурного мислення, навпаки – лінійні.

Вони не розпочинають говорити про Б, доки не зрозуміли до кін-

ця А, і не зачіпатимуть В, доки не зрозуміли повністю Б, і т. д.

Ð³çíèöÿ ó ñòèëÿõ

На діаграмі ми бачимо чотири стилі (РАЕІ) – виробника (Р),

адміністратора (А), підприємця (Е) та інтегратора (І), як і їхні

відповідні архетипи неефективного управління.

Підприємець (Е), або Підпалювач, (залежно від того, наскіль-

ки екстремальний його стиль) має глобальний погляд на все, ба-

чить велику картину або перспективу, він думає та діє швидко й

неструктуровано, а також орієнтований на результат у своїх рі-

шеннях.

Адміністратори (А), або Бюрократи, бачать локальну перс-

пективу, це структурований, повільний стиль, орієнтований на

процес та деталі. Вони звертають увагу на як.

Ви зрозуміли, про що йдеться, чи не так? Ви змішуєте воду та

олію, коли ставите цих двох людей працювати разом. У них усе

відрізняється: пріоритети, спосіб прийняття рішень, фокус,

спосіб спілкування.

Коли (А) та (Е) сходяться разом, (Е) швидко дратується, ос-

кільки (А) без упину говорить про деталі. Часом (Е) може вийти

з кімнати просто під час дискусії. Це дає підстави (А) відчувати

себе зігнорованим, використаним та покинутим. Він перекона-

ний, що нікому немає діла до його проблем. Можна провести

аналогію з морськими чайками: підприємець (Е) з’являється не-

відомо звідки, щось викрикує, кидає щось на корабель (А) і зни-

кає, для того, щоб потім знову з’явитися.

Ïðèðîäí³ âîðîãè

Діаграма також показує, що стилі конфліктуватимуть по діа-

гоналі. Тому стосунки (Р) та (І) такі ж, як (А) із (Е).

(Р) (або Самотні рейнджери) – швидкі, локальні, структуро-

вані та сфокусовані на завданнях, деталях та результатах – наші

машиністи. Їхнє гасло: «Покажіть мені напрямок і забирайтеся з

дороги». На зустрічах вони переривають дискусію для того, щоб

сказати: «Так, що нам потрібно зробити? Давайте просто підемо

й зробимо це. Просто зараз. Взагалі, ми ведемо бізнес. Те, що

нам насправді потрібно – це менше говорити і більше робити».