Іцхак Адізес Ідеальний керівник: Чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Цю групу можна назвати організацією. Іншими словами, в них є

спільна мета, яка постійно реалізовується та змінюється: спершу

зібратись у п’ятницю ввечері, потім – випити пива, і нарешті –

піти в похід до озера. Соціологи чи психологи могли б цілий день

вивчати їх взаємодію, лідерство, спосіб спілкування. Однак у цій

групі немає менеджменту – поки на шляху друзів не трапиться

камінь. Він загороджуватиме їм шлях і буде таким важким, що

жоден із них самостійно не зможе його зсунути.

Організаційне управління з’являється тоді, коли завдання до-

ходить до такого моменту, що його не може виконати одна осо-

ба. Наперед визначене завдання скеровуватиме поведінку – взає-

модію та взаємозалежність – групи. Щоб зсунути камінь, вони

мають спланувати, організувати, делегувати та проконтролюва-

ти, іншими словами, прийняти рішення. Вони можуть вирішити

посунути камінь, або розбити табір прямо там і не йти до озера,

або взагалі повернутися додому та зробити барбекю.

Чи організація може існувати без менеджменту? Як консуль-

тант я стикався з такими організаціями. Вони мають високий

рівень стресу, і люди там постійно сперечаються, чому вони пра-

цюють разом і яка їхня спільна мета. Існують взаємозалежності,

але ними не керують, ці взаємозалежності трапляються природ-

но. Людям платять як менеджерам, проте організацією вони не

управляють; це ніби літак без пілота, рух якого залежить від віт-

ру та погоди.

Без завдання, яке вимагає взаємозалежності, немає менедж-

менту. Причому не важливо, чи

це завдання є коротко-, чи се-

редньо- (зазвичай його називають «задачею»), чи довгостроко-

вим («мета»), чи більш духовним та тривалим за природою

(«місія»). У цьому випадку має значення не завдання, а його telos

(грец. «призначення») й необхідність взаємодії, щоб реалізувати

це призначення.

У цьому, як на мене, полягає основна різниця між соціальни-

ми науками та управлінською практикою. В нас є «камінь», який

потрібно посунути. Однак недостатньо говорити про взаємодію

та комунікацію: Чому ця організація існує? Чому ми комунікує-

мо? Навіщо? Деколи, читаючи книжки з соціальної психології,

починаєш задумуватися: йдеться лише про взаємодію, а де ж ка-

мінь, який вони намагаються посунути?

Деякі організації нагадують мені групу туристів, які сидять

біля каменя і жаліються, що не можуть дістатися озера. Однак

ніхто й пальцем не поворухне, щоб посунути камінь.

То що ж є каменем для бізнес-організації? Для чого існує біз-

нес-організація? Який результат має дати?

Типовою відповіддю, особливо від студентів-економістів та

тих, хто не довіряє великому бізнесу, буде: «Прибуток!!!!!»

Але, уявіть собі, прибуток не є відповіддю.

Ми всі знаємо надзвичайно прибуткові організації, які банк-

рутують – не попри це, а через це. Постійно думати про прибуток

замість того, щоб перейматися потребами клієнта, так само без-

глуздо, як казати: «Сенс мого існування – бути щасливим». Якщо

кожного ранку ви, прокидаючись, запитуватимете себе «Чи щас-

ливий я?», то дуже скоро почуватиметеся нещасним.

Гра в теніс – інша аналогія. Якщо ви хочете виграти, то не ди-

витесь постійно на табло, ви спостерігаєте за м’ячем. Якщо ви

кожного разу вдаряєте по м’ячу результативно та ефективно, то

ви виграєте. Іншими словами: я знаю, що ви хочете йди до озера

(прибутку), але зараз вам потрібно зосередитися на камені, який

потрібно посунути.

А що таке камінь? Замість прибутків, ви маєте поміркувати:

«Кому потрібна ця організація? Хто шкодуватиме, коли її не ста-

не? Кому ви потрібні?». І це не акціонери. З акціонерами потрібно

рахуватися і між ними маневрувати, поводитися правильно і за-

довольняти їх. І все це для того, щоб виконувати мету свого існу-

вання – задовольняти потреби клієнтів. Тому, якщо ви не даєте

клієнтові те, за чим він приходить, ви не будете результативни-

ми, а якщо ви не підходите ефективно до результативності – то

не будете прибутковими. Для мене прибутковість – це резуль-

тат ефективного менеджменту, а не його мета. Якщо ви вико-

нуєте всі чотири ролі, прибуток буде і в короткому, і в довгому

періодах часу.

У конкурентній ринковій економіці прибуток – це те, яку

додаткову вартість створює організація.

Поясню докладніше. В умовах конкурентного ринку, коли

людина купує товар чи послугу, вона говорить тобі буквально в

доларах та центах, скільки готова витратити, щоб задовольнити

конкретну потребу.

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Проте для того, щоб виробити (Р) потрібну послугу або про-

дукт, компанія мусить витратити кошти. Тому, якщо витрати

компанії на виробництво продукту є нижчими, аніж ціна, яку

клієнт готовий заплатити, і при цьому в нього є вибір, де гроші

витратити, виникає прибуток. Його можна розглядати як додану

вартість, бо компанія виробила (P) послугу чи продукт дешевше,

ніж клієнт оцінив ринкову вартість.

Тому, якщо компанія виробляє (Р) та адмініструє (А) резуль-

тативно та ефективно, вона буде прибутковою та створюватиме

додану вартість для суспільства – в короткому періоді. (Повто-

рюю вкотре, що це діятиме лише в конкурентному середовищі,

де в клієнта є вибір.)

То для чого ж існує організація? Що повинна ваша організація

виробляти (Р)?

Відповідь: задоволення клієнта. В цьому полягає (Р) функція

кожної організації. Завдання функції (А) – зробити її прибутко-

вою.

Зверніть також увагу, що я не сказав: задоволення спожива-

ча. Споживачі – це приватна справа відділу продажу, вони зов-

нішні. Однак у кожного менеджера є клієнт, який може бути

зовнішнім або внутрішнім. Якщо ваша бухгалтерія не задоволь-

няє потреби своїх клієнтів в інформації – наприклад, операцій-

ний відділ або маркетинг – виникає проблема, чи не так? Клієн-

ти – це всі люди, потреби яких має задовольняти організація,

що для цього й створена.

А як ви вимірюватимете задоволення? Повторними продажа-

ми! Чи клієнти повертаються? Чи повернулися б вони, якби ма-

ли вибір?

Маркетологи досліджують потреби споживачів (клієнтів): чо-

го вони потребують, коли і за якою ціною тощо. Те саме стосуєть-

ся будь-якого менеджера на виробництві, бухгалтера або відпові-

дального за правила безпеки. Спочатку визначте, хто є вашими

клієнтами, потім з’ясуйте, чого вони потребують, а потім ідіть і

зробіть те, що їм потрібно, і зробіть це ефективно.

Так само і в подружжя. Хто є клієнтом кожного партнера? Іс-

нує причина, чому ваш партнер постійно приходить додому піз-

но або взагалі не приходить. Якщо діти, які є клієнтами утворен-

ня під назвою «сім’я», часто йдуть із дому та рідко повертаються,

цьому має бути причина.

Ваша організація є ефективною в короткому періоді, якщо за-

довольняє теперішні потреби, те, для чого вона існує, – і це під-

тверджує той факт, що ваші клієнти повертаються до вас, навіть

якщо вони можуть отримати схожі послуги деінде.

Âèðîáíèê (Ð)roducer – ñòèëü (Ðàå³)

Розглянемо стиль менеджера, в якого талант (Р)rovide – задо-

вольняти потреби клієнтів, а тому (Р) продукувати очікуваний

результат. Водночас у нього на достатньому рівні розвинуто ад-

міністрування (А), підприємливість (E), інтеграцію (I). Менедже-

ра, код якого (Раеі), я називаю виробником (P), або менеджером

(Р) типу.

Як менеджеру (P) вам необхідні дві якості. По-перше, ви по-

винні дуже добре знати, що потрібно клієнтам і чому вони до вас

приходять. Де ваша особлива ніша на ринку? По-друге, і це дуже

важливо, ви повинні знати дещо про технологію створення про-

дукту, який потрібен клієнтові.

ВХІД ПРОЦЕС ВИХІД

Роль Завдання зробити

організацію

В періоді часу

(Р)rovides – забезпечен-

ня потреб клієнта

Функціональною; отже,

результативною

Короткому

Отже, неправильно стверджувати, що «керувати чимось оз-

начає керувати будь-чим – керувати можна всім, якщо ти про-

фесійний менеджер». Це вельми спрощено, якщо не додати кіль-

кох слів: після якогось періоду часу. А що ви робите в цей період

часу? Ви намагаєтеся вивчити особливості організації, якою ке-

руєте, оскільки в світі двох однакових каменів немає.

Якщо вас переводять з одного відділення банку до іншого

відділення того самого банку – «камінь» буде іншим. У клієнтів

виникають особливі потреби – можливо, їм потрібна стоянка

для автомобілів або якісь нові послуги, яких ваше попереднє

місце праці не мало. Навіть якщо ви змінюєте підрозділ, в якому

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

працюєте, в тій самій організації, «камені» відрізнятимуться. То

що насамперед робить менеджер? Він вивчає «камінь». Він вив-

чає, за чим саме приходять до нього клієнти. Організації, так са-

мо як чоловіки та жінки, – всі відрізняються. Ви не можете ста-

витися до них однаково. Ви повинні розуміти особливості того,

чим намагаєтесь управляти, щоб виробляти (P) результат або за-

безпечувати очікувані потреби.

Однак цього недостатньо. Деякі, навіть дуже обізнані люди не

продукують (P) результатів. Вони можуть подати вам гарний

звіт, вони знають технологію, їхні судження правильні, але їм

бракує того, що психологи називають «мотивацією на досягнен-

ня» – поштовху домогтися чогось і зробити це! Не лише говори-

ти про це – а зробити! Це бажання побачити завершення завдан-

ня, як у того продавця, що продаватиме доти, доки не побачить

підпису у відповідній графі контракту. Вони не зупиняються, по-

ки клієнт не задоволений або завдання не зроблене.

На мою думку, якщо менеджер є виробником (P), він має бути

обізнаним та таким, що домагається свого.

Ðóõ çàë³çíèöåþ

Чи достатньо досягти результату? Ні. Що відбувається, якщо

в компанії працює менеджер – талановитий виробник (P) ре-

зультатів: обізнана людина, яка домагається свого? Ця особа є

настільки сильною, продуктивною, виконавчою, надійною, що

ми винагородимо його, підвищивши посаду.

Однак тепер це вже не лише виробник (P); йому потрібно

працювати з кількома іншими людьми, йому потрібно коорди-

нувати і делегувати, а ще контролювати та спостерігати. Замість

того, щоб виробляти (P) самому, він повинен створити систему

виробництва (P) результатів. А це вже зовсім інше завдання. То-

му нам потрібна інша роль: адміністрування (A).

Роль (А) для ефективного менеджера є обов’язковою. Його зав-

дання: звертати увагу на деталі, систематизувати процес вироб-

ництва (P), щоб не винаходити кожного разу колесо, і слідкувати

за тим, щоб персонал працював відповідно до системи та розпо-

рядку. Адміністрування (A) забезпечує ефективну роботу органі-

зації. Воно штовхає організацію вгору по кривій знань, щоб капі-

талізувати на організаційній пам’яті та досвіді. Воно аналізує ус-

піхи та програмує їх, щоб потім можна було повторити.

Якщо ви виробляєте (P) результати, ваша організація буде

продуктивною. Якщо ви ще й адмініструєте (A), ваша організа-

ція буде ефективною. Якщо ви (Р) та (А) – ваша організація буде

і результативною, і ефективною. А якщо результативна та ефек-

тивна в короткому періоді, – то й прибуткова в короткому пе-

ріоді, якщо це ваш критерій успіху.

ВХІД ПРОЦЕС ВИХІД

Роль Завдання зробити

організацію

В періоді часу

(Р)rovides – забезпе-

чення потреб клієнта

Функціональною, отже,

результативною

Короткому

(А)dminister – адмі-

ністрування

Систематизованою, отже,

ефективною

Короткому

Якщо особа продуктивна (Р), але їй бракує (А), вона буде ду-

же неорганізованою. Багато працюватиме – більше, аніж треба –

але нерозумно. Витрачатиме багато часу, придумуючи заново

колесо.

Те саме стосується організацій. Існують такі, які задовольня-

ють потреби клієнтів, проте їм бракує організованості та ад-

міністрування (A). В них немає системи. Менеджмент каналів

збуту неефективний; адміністрування заробітних плат – це

суміш персональних домовленостей; процес набору та політики

щодо персоналу абсолютно випадкові. Такі компанії будуть

результативними, проте неефективними. В них зростатимуть

продажі, проте падатимуть прибутки.

Можна провести аналогію між менеджментом і залізницею.

Як рухаємось залізницею? Перш за все, нам потрібен машиніст

для виробництва (P) результату: це транспортування. Машиніст

доставляє потяг із пункту А в пункт Б. Також хтось має управля-

ти машиністами, дбати про те, щоб вони доставляли потяги з

пункту А в пункт Б правильно та вчасно. Остання функція в ком-

паніях має назву операцій. Це функція (Р) в залізничній органі-

зації, якою повинна управляти особа із добре розвинутим сти-

лем (Р).

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Якщо машиніст погано працює, або операції неефективні, тоді

організацією погано керують і вона непродуктивна. Потяги не хо-

дитимуть, потребу в перевезеннях не буде задоволено.

Для того, щоб залізниця була прибутковою організацією,

нам потрібні постачальники, грошові потоки, надходження,

виплати, розповсюджені універсальні розклади, а також поїзд у

потрібному місці у потрібний час. Бюджетів необхідно дотри-

муватися, витрати мають бути контрольовані, системи – розви-

нуті, а їх впровадження – прослідковано. Все це є завданням

адміністрування (A), яке має виконувати людина, стиль якої

відповідає цій ролі.

Àäì³í³ñòðàòîð (À)dministrator – ñòèëü (pAei)

Ця людина має здібності та природній хист звертати увагу на

деталі, особливо в процесі впровадження. Адміністратор мето-

дичний і любить, щоб його середовище було добре організоване.

Він міркує в лінійний спосіб.

Якщо у вас є бізнес-ідея, на вашу думку, божевільна, – то вар-

то піти до такого менеджера, щоб він охолодив ваш ентузіазм.

Він усе продумає за вас. Він поставить вам неочікувані запитан-

ня. Він вкаже вам на підводні камені, яких ви не врахували. Дай-

те йому прочитати бізнес-план, і він порве його на шматки. І ви

будете вдячні! Оскільки коштує менше і болить менше в довгому

періоді, якщо передбачити проблеми; або ви знайдете спосіб ви-

рішити їх до того, як наступить криза, або ви відхилите план як

такий, що не спрацює.

Добрий адміністратор, або людина типу (А), може передбачи-

ти типові проблеми. Мені розказували про таких керівників: «Він

знайде ворсину всередині яйця», або «він відчує неприємності за

милю». Мовою психології, роль (А) найкраще виконують люди,

які прагнуть контролювати; тоді як роль (Р) вимагає особи, орієн-

тованої на досягнення.

Якщо ви довіряєте такій людині, і ваша ідея проходить його

контроль, ви знаєте, що можете її (ідею) реалізувати. І повинні це

зробити. А якщо ідея не проходить його контролю, і ви вирішує-

те реалізувати її в будь-якому випадку, принаймні ви наперед

знаєте, на який ризик ідете.

Добрий адміністратор (A) завжди знає, що відбувається. В

інакшому випадку він не може спати. Він слідкує за деталями.

Він добре організований і зосереджений на впровадженні та ета-

пі після впровадження. В нього чудова пам’ять (або надійна сис-

тема збереження інформації, тому йому не потрібно покладати-

ся на пам’ять), і він наглядає за тим, щоб система працювала так,

як слід.

Адміністратор (A) часто хвилюється, однак це виправдано.

Він хвилюється про точність та правильність інформації. Він

хвилюється, що організація втратить свою організаційну пам’ять,

базу даних або інтелектуальну власність.

Добрий адміністратор (A) необхідний для зростання органі-

зації. Молода організація зазвичай зростає дуже швидко та в ба-

гатьох напрямах, тож часто може зашпортатись (наприклад,

збанкротувати), навіть не усвідомлюючи, що вона певний час

вже є банкрутом.

(A) захищає тебе з тилу. Він тримає ворота на замку, щоб во-

рог – хаос – не проник.

Однак він не виробляє (P) – те, заради чого організація існує.

Синонімом «адміністрування» є слово «служити». Адміні-

стрування (A) служить тим, хто виробляє (P), наприклад, задо-

вольняє потреби клієнтів. Хтось адмініструє (A) для когось, для

чогось. У державній службі уряд адмініструє (A) для суспільства,

а люди, які там працюють, – це державні адміністратори (A),

або державні службовці. Потреба, яку вони задовольняють, –

їх (Р), – це адміністрування (A); для ефективної роботи і задово-

лення потреб вони мають надавати (А)

Ви захочете підписати свій контракт в адвоката саме зі сти-

лем (рАеі). Однак не просіть його виступати від вашого імені в

суді. Він програє справу. Він складе бездоганний договір, однак

для судового розгляду краще знайти креативнішого адвоката

(раЕі), який зможе трактувати ніч, як день, та оберне борги на

активи.

Те саме стосується бухгалтера. Мені потрібні два: один для по-

рад щодо сплати податків – (раЕі), а інший для документообігу –

(рАеі). Якщо (Е) відповідатиме за документообіг, у мене можуть

виникнути проблеми через його творчість. Якщо (А) планувати-

ме мої податки, напевно, я заплачу більше, аніж потрібно.

Тепер перейдемо до ролі підприємця (E).

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Áà÷èòè êð³çü òóìàí

Чи достатньо виробництва (Р) та адміністрування (А)? Ні.

Кожен менеджер повинен уміти адмініструвати (А). Однак чи

кожен адміністратор є менеджером? Ні. Крім адміністрування

(А), організація повинна ще й планувати наступну роботу, вирі-

шувати, яким напрямом рухатися, щоб урахувати зміни. В цьому

й полягає роль підприємця (E).

(Е) має аналізувати зміни середовища та їх вплив на організа-

цію. Натомість (А), залучений до систематизації та впроваджен-

ня планів, які вже було визначено, (Е) повинен генерувати план

дій, те, що організація повинна почати робити зараз. Плануван-

ня – це не те, що ви робитимете завтра. Це те, що потрібно роби-

ти сьогодні в світлі того, що ми очікуємо завтра.

Є цікава метафора для пояснення ролі (Е) – «здатність бачи-

ти крізь туман». Творча людина загляне в туман і побачить час-

тинки інформації, які з’являються і зникають, і раптом щось

складається. Він бачить велике вухо, потім великий тулуб, одну

велику ногу і робить висновок: «Ага! Це ж слон».

Нетворча людина чекатиме, поки туман розсіється, доки за-

сяє сонце і все буде чітко видно. Потім він підійде і доторкнеться

до слона, і навіть понюхає його. І все одно він буде невпевнений:

«ОК. Напевно, це слон!». Ця особа не додала жодної інформації,

не створила нічого, тоді як творча людина, використовуючи уя-

ву, заповнила прогалини в інформаційному тумані.

Повертаючись до аналогії із залізницею, роль (Е) – визначи-

ти, які станції закрити, а які відкрити; додати чи зменшити кіль-

кість вагонів на напрямку, визначити, як часто поїзд повинен

зупинятися і на якій станції. Іншими словами, (Е) – це той, хто

поведе організацію назустріч змінним реаліям.

Підприємливість (Е) не обмежується діловим світом. Окрім

бізнес-підприємців (E), які намагаються використати монетарні

можливості ринку, існують соціальні підприємці (E), які ініцію-

ють культурні та політичні зміни. Також є освітні та культурні

підприємці (E), які задовольняють естетичні потреби і створю-

ють нові. Всі вони є цінними для суспільства.

Оскільки зміни незворотні та постійні, підприємницька роль

(Е) є вирішальною для ефективного менеджменту. Вона робить

організацію результативною в довгому періоді часу. Якщо в ор-

ганізації немає кому виконувати роль підприємця (E), в якийсь

момент вона відстане від більш конкурентних та креативних

конкурентів.

Òâîð÷èé ñïîíñîð – (ðàÅ³)

У праці «Як вирішити проблему неефективного управління»

я вперше презентував модель (РАЕІ) і назвав особу, яка виконує

роль (Е) із кодом (раЕі), «підприємцем» (E). Ту книжку було на-

писано майже 30 років тому. З того часу, краще вивчивши коди,

я змінив думку.

(раЕі) не зовсім підприємець. Щоб створювати організації та

розвивати їх, людині потрібно мати також сильне (Р). Зосеред-

женості на (Е) недостатньо.

Особу, яка зосереджена в першу чергу на (Е) і має орієнтацію

на (Р) адекватну, проте несильну – (р), я тепер називаю творчим

спонсором. У цього менеджера купа ідей – деякі хороші, деякі

посередні. Однак ідей забагато, інколи він не може зупинитися.

Він, як дитина в школі, що тягне руку, не дослухавши запитання.

Під час зустрічей ця особа найбільше говорить. Яке б не пропо-

нувалося рішення, в нього знайдеться ще одна пропозиція.

Такий менеджер приносить багато енергії на зустрічі. Він не

дуже зосереджений на змісті дискусії чи меті зустрічі. Він доволі

чуйний до того, що говорять інші, і здатний звертати увагу на

деталі. Проте, не маючи сильного (Р), він не скаже: «Давайте я

поведу, дайте мені це зробити».

Без сильного (Р) він рухатиметься від ідеї до ідеї, не втіливши

жодної. Він не здатний розбудовувати організацію.

Ï³äïðèºìåöü (E)ntrepreneur – ñòèëü (ÐàÅ³)

Для того, щоб бути підприємливим (E), менеджер повинен

мати дві ключові характеристики. Насамперед це творчість,

здатність побачити новий напрям та продумати стратегії для

того, щоб організація адаптувалася до постійних змін середо-

вища. Він повинен добре відчувати сильні та слабкі сторони

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

організації і мати добру уяву та сміливість визначити стратегії

відповідно до таких змін.

Тим не менше бути креативним недостатньо. Деякі люди ду-

же креативні, однак не підприємці (E).

Викладачі в бізнес-школі часто відповідають такому опису.

Чому? Бо вони лише творчі. Іноді навіть надзвичайно творчі,

якщо їх оцінюють за кількістю опублікованих статей. І об’єктом

їхньої творчості може бути навіть підприємливість (E), або те, як

заробляти гроші. Тим не менше якщо у них немає другої харак-

теристики, яка, на мою думку, є дуже важливою для підприємця

(E) – бажання проактивно діяти, ввійти в туман, ризикнути, слі-

дувати баченню – вони не можуть бути підприємцями (E). Вони

не зароблятимуть гроші, навіть якщо написали книжку про те,

як це робити.

Ризиковано йти за мрією в тумані, бо можуть трапитися не-

безпечні приховані камені, а коли ви нарешті досягаєте кінцевої

точки, може виявитися, що ви прямували не в той бік. Отже, під-

приємець (E) має не лише бачення, а й бажання та здатність

ризикувати для того, щоб отримати те, чого прагне.

Обидві якості – креативність та бажання ризикувати – необ-

хідні для підприємливості (E). Якщо менеджер готовий ризику-

вати, проте йому бракує креативності, напевно, він краще почу-

ватиметься в казино у Лас-Вегасі, аніж у корпоративному світі.

Якщо він креативний, але нездатний ризикувати – він може ста-

ти хорошим допоміжним працівником, консультантом або

викладачем бізнесу, тобто визначатиме напрям дій, а не реалізо-

вуватиме його.

Підприємець (E) знає, чого він хоче і навіщо це йому потріб-

но. Він творча особистість – але заради якоїсь конкретної мети.

В нього є ідея, мета, і він може трансформувати її у досяжні ре-

зультати. Його творчість спрямована на те, як зробити бажане

дійсністю. Він не є людиною без сенсу, креативний та сфокусова-

ний. Ідеї без результату дратують його, а результати без великої

ідеї – це марнування часу.

Основну увагу (Е) приділяє таким питанням: які потреби ви-

никають; яке наступне покоління клієнтів, з чиїми потребами

працюватиме організація? Отже, якщо виконується роль (Е), ор-

ганізація стає продуктивною в довгому періоді часу.

ВХІД ПРОЦЕС ВИХІД

Роль Завдання зробити

організацію

У періоді часу

(Р)rovides – забезпечення

потреб клієнта

Функціональною,

отже, результативною

Короткому

(А)dminister – адміністру-

вання

Систематизованою,

отже, ефективною

Короткому

(E)ntrepreneur – підприє м-

ництво

Проактивною,

отже, результативною

Довгому

Ñòàþ÷è ðåë³ã³éíèì

Повернімося до аналогії із нашими п’ятьма друзями, які пішли в

похід до озера. Їхні дружба та відчуття належності виразились у

потребі робити щось разом. Спочатку потребу було задоволено че-

рез спільне розпиття пива; потім – через спільний похід; потім –

через спільне пересування каміня або розробку нового плану.

Процес віднайдення нового способу задовольнити первин-

ну потребу – піти в похід замість того, щоб пити пиво, – це

підприємливість, роль (Е). Організація походу – де зустрітися,

о якій годині, хто що повинен принести – належала ролі (А),

або адмініструванню. Сам факт спільного розпиття пива, похо-

ду до озера та зсунення каменя з дороги – робити саме те, що

задовольняє мету взаємодії у певний момент, – виробництво,

роль (Р).

Однак що спільне у всій цій діяльності? Яка першопричина

того, що люди разом п’ють пиво, йдуть у похід, відсувають ка-

мінь?

Психологічні дослідження засвідчують важливість взаємодії

для людей. Що є найгіршим покаранням у в’язниці? Одиночне

ув’язнення. Поміркуйте, в’язниця сама по собі означає часткову

ізоляцію і відповідно – покарання. Розвиток та виховання пот-

реби взаємодії серед працівників роблять організацію життєз-

датною і відповідно – ефективною в довгому періоді.

Що буде з організацією, якщо нею керує людина – чудовий

(Р), (А) та (Е)? Він розумний, орієнтований на результат та

досягнення, продуктивний, мислячий виробник (P). Також він

є відмінним адміністратором (A), який керує кораблем, що

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

неможливо потопити: все систематизовано і добре організова-

но, правильно зроблено та вчасно. Іншими словами, організація

є результативною та ефективною.

Крім того, цей керівник ще й відмінний підприємець (E), який

постійно адаптує та вдосконалює організацію, щоб вона рухала-

ся вперед і пристосовувалась до змін середовища.

А що ж буде з цією організацією, якщо цього менеджера не

стане? Організації також не стане.

Чому? Бо (Р), (А) та (Е) ролі необхідні, однак їх недостатньо

для результативності та ефективності в довгому періоді.

Організаціями потрібно управляти так, щоб вони могли пра-

цювати тисячі років. Подивіться на католицьку церкву. Вона іс-

нує дві тисячі років і може проіснувати ще стільки ж. Чому? Бо

вона має цінність – віру, яку кожен її член розуміє і з якою іден-

тифікує себе.

Щоб досягти такої мети, вам потрібна інтеграція (I).

Інтеграція (I) означає об’єднувати людей, які доходять згоди

та вибудовують взаємопідтримку для впровадження спільних

ідей.

Якщо роль інтеграції (I) виконується на високому рівні,

люди вчаться працювати як команда, а не як окремі особистості,

здатна зрівноважити будь-яке завдання, яке не виконується, або

виконується недостатньо.

Інтеграція (I) створює клімат, систему етики й поведінки, яка

підштовхує всіх працювати як команда, а не як окремі індивіди.

Інтегрувати (I) означає змінити свідомість організації із механіч-

ної на органічну.

За механічної свідомості людина каже: «Я дбаю тільки про

свої інтереси, а ти дбай про свої». Подивіться на стілець. Якщо

одна з його ніжок зламається, жодна інша не змінить своєї пози-

ції, щоб урятувати призначення стільця – те, заради чого він іс-

нує. Це проблема зламаної ніжки.

Якщо б чотири ніжки були органічно внутрішньо взаємоза-

лежні – тоді, якщо б одна зламалася, три інші перегрупувалися б

у триногу структуру для збереження функціональності стільця.

Однак між ніжками стільця немає внутрішньої взаємозалеж-

ності, немає органічних зв’язків. Тому й функціональність пору-

шена і потребує зовнішнього втручання – ремонту.

Щось схоже трапляється в механістично орієнтованих ор-

ганізаціях. Скажімо, є проблема з продажем. Компанія йде на

дно. Виробничий (P) відділ каже: «Це не моя проблема. Це

проблема відділу продажу». Проте насправді, можливо, саме

виробництво (P) здатне зробити щось задля врятування ком-

панії.

Тепер подивіться на свою руку. Якщо зламається один із п’яти

пальців, інші чотири зроблять все можливе, щоб рука в цілому не

втратила своєї функціональності. Це і є органічна свідомість. Іс-

нує взаємозалежність, існує співпраця, це прояв синергії на про-

тивагу індивідуальності, незалежності, а часто й протистоянню.

«Так, але всі пальці слухаються одну голову», – може сказати

цинік. Не завжди. А якщо палець зламає ваш чотирирічний син?

Це не ваш палець. То чому вам болить, і ви не можете зосереди-

тись? Бо палець належить тому, кого ви любите, і біль сина – це

ваш біль.

Отже, інтеграція (I) не обов’язково повинна бути фізичною.

Вона може бути емоційною та/або духовною. Нею рухає відчуття

належності та причетності.

Коли ваші діти посваряться між собою, ви ж не кожного разу

біжите вирішувати їхні проблеми за них, чи не так? Чому ні? Бо

ви просто намагаєтесь просувати ідею взаємозалежності та при-

четності. Ви можете сказати: «Ви ж сім’я, ви повинні допомагати

один одному. Я не завжди буду поряд. Ви повинні самостійно ви-

рішувати свої проблеми».

Наприклад, ви збираєтеся з сім’єю виїхати за місто і бачи-

те, що ваш син сидить у машині й чекає. «Чому ти не допома-

гаєш?»,

– запитаєте ви його. «Мої речі вже спаковані», – його

відповідь. «То підведися і допоможи своїй сім’ї! – скоріш за все

скажете ви. – Ти ж не один. Твою роботу буде завершено, коли

завершено роботу всієї сім’ї». Правильно?

Сім’я – це більше, аніж група людей, рука – це більше, ніж

п’ять пальців. Існує відчуття взаємозалежності, яке виховується

спільними цінностями та баченням, серед інших змінних. Інтег-

рація (I) означає створення та розвиток культури взаємодовіри

та поваги, коли лідер намагається бути непомітним, щоб група

могла продовжувати працювати, якщо із ним або з будь-ким із

групи щось трапиться.

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Подивіться на спортивну команду. Якщо ви зберете зірок із

різних команд, які ніколи не грали й не тренувались разом, і

виставите їх проти команди вище середнього рівня, яка вже дав-

но грає в такому складі, хто, на вашу думку, переможе у першій

грі? Скоріш за все команда, чий рівень вище середнього. Чому?

Бо в команді зірок не вироблено командної свідомості. Її члени

не можуть передбачити: «Якщо він зробить це, я підстрахую йо-

го в такий спосіб». Під таким відчуттям співпраці для досягнен-

ня спільної мети ми маємо на увазі командну роботу.

Інтеграція (I) перетворює індивідуальну підприємливість

(E) на командну підприємливість (E). Якщо менеджер не вжи-

ває заходів, щоб інтегрувати (I), не виховує групової підприєм-

ливості (E), тоді в екстремальних ситуаціях за відсутності

керівника група не буде здатна ініціювати дії чи визначати цілі.

Отже, інтеграція (I) – необхідний компонент менеджменту.

Компанії, які пов’язують свій успіх з будь-якою однією особою,

обов’язково стикнуться з кризою, якщо ця особа вирішить піти

або помре. Навіть організація, якою керують (РАЕ-) – пробіл

означає, що роль (І) відсутня або недостатня, – матиме пробле-

ми, якщо цей менеджер звільниться ще до того, як виробиться

відчуття команди (франц. esprit de corps) навколо результатив-

ного курсу дій.

Оскільки період життя організації має бути довшим, аніж

життя окремої особи, довготривала ефективна цілісність зале-

жатиме від того, чи створено команду людей, які розуміють,

довіряють та поважають один одного і доповнюють вміння один

одного. Інтеграція (I) створює вплив.

Якщо інтеграції (I) бракує, ніхто не фокусується на довготри-

валих цілісних інтересах компанії. Навпаки, кожен слідкує за

своїми інтересами, часто за рахунок організації. Акціонери на-

магаються подоїти компанію. Менеджери – урвати побільші ви-

нагороди для себе через акції, оплачений відпочинок та пожит-

тєві пільги. Працівники вимагають кращих заробітних плат та

гарантій. За всіх цих інтересів, що конкурують, можливо дійти

консенсусу, за якого кожен отримає те, що хоче, тоді як сама

компанія збанкрутує. Так часом говорять про деякі країни, що

розвиваються: «Багаті люди, бідна країна».

Якщо я працюю з такою компанією, то, зазвичай, трохи дра-

матизую ситуацію. Приношу порожнє крісло до столу, ставлю на

нього табличку з назвою компанії і кажу: «Якщо б хтось сидів на

цьому стільці, щоб він сказав? Чого ця компанія хоче?» Даючи

учасникам можливість програти сцену, я чую думки людей, які

до цього мовчали. У цій вправі я виконую роль інтегратора (I).

Отже, попри те, що (Р) є метою нашого існування – для задо-

волення потреб наших клієнтів – це все ж таки нетривала, ко-

роткотермінова мета. Що ж є нашою тривалою, нескінченною

метою? Задовольнити нашу потребу взаємодіяти.

Я повторю: взаємодія – первинна потреба нашого існування.

Ми соціальні тварини. Ми потрібні одне одному, крапка. Ми на-

віть часто тримаємо собаку чи кота лише через те, що хочемо

бути комусь потрібними, взаємодіяти. В Сполучених Штатах со-

бак тренують відвідувати пацієнтів у лікарнях, адже деякі до-

слідження показують, що увага та прив’язаність собак може при-

швидшити процес одужання.

Усе в цьому світі існує для того, щоб служити чомусь іншому,

будучи функціонально взаємопов’язаними. Якщо воно служить

лише собі, тоді це рак, який служить смерті.

Ручка, якою я пишу, нічого не варта, якщо вона не залишає

сліду на папері. Дихання не має сенсу, якщо кисень не потрапляє

в організм. Ніщо не є саме по собі функціональним; має бути

взаємозв’язок із чимось іншим. Первинна причина існування

будь-якої системи – інтеграція (I), роль (І). Насправді, менедже-

ри із талантом виконувати цю роль мають потенціал вийти за

межі ефективного менеджменту і стати лідерами.

²íòåãðàòîð (I)ntegrator – ñòèëü (paeI)

Існує два типи інтеграції (I) – пасивна та активна – і три

напрямки – вгору, по горизонталі та вниз.

Пасивний інтегратор (I) сам інтегруватиметься (I) в групу лю-

дей. Активний інтегратор (I) може інтегрувати (I) групу людей

між собою. Оскільки в менеджменті інтеграція (I) повинна бути

активною, ми говоритимемо лише про неї.

Iнтеграція (I) вгору – це здатність об’єднувати людей, які ви-

щі за статусом, владою, посадами тощо. Інтеграція (I) по гори-

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

зонталі – це здатність об’єднувати колег у спрацьовану групу.

Інтеграція (I) вниз – лідерство через створення об’єднаної групи

серед підлеглих.

Дуже успішний горизонтальний інтегратор (I) може дуже по-

гано виконувати роль інтегратора підлеглих через свою зверх-

ність. Насправді, важко бути відмінним інтегратором (I) у всіх

напрямках

Поговоримо про те, які характеристики успішний інтегратор

(I) приносить в організацію.

Як це не дивно, але інтегратор (I) – найбільш творчий серед

усіх управлінських типів, оскільки йому доводиться приймати

рішення за найбільш неструктурованими даними. Інтегрування (I)

є ще менш запрограмованим, аніж процес підприємництва (E),

бо підприємництво необов’язково пов’язане з людьми, тоді як

інтегрування має на меті об’єднувати людей із різними інтересами

та впливом на групові рішення.

Якщо інтегрувати підприємців, то виникає додаткова пробле-

ма – слід забути про творчість кожного і звести їх в єдине ціле,

розвинути здатність групи до ризику із індивідуальної здатності,

перетворити індивідуальне відчуття відповідальності на групове.

Завдання інтегратора (I) – зрозуміти ставлення до питання не

лише поверхово, а дійти згоди, об’єднати різні цінності, припу-

щення та очікування.

Успішний інтегратор (I) має бути практично непомітним.

Його підлеглі повинні навчитися замінити його. В ідеалі,

в об’єднаній групі практично будь-хто з її членів повинен бути

здатен вести групу вперед. Наприклад, у війську, якщо будь-хто

із солдат частини може посісти місце лідера і його приймуть ін-

ші, у разі, якщо командора вбито, це означає, що лідер був силь-

ним інтегратором (I). Якщо частина після смерті лідера розпа-

дається, то об’єднаність була недостатньою, хоча лідер, можли-

во, був з усіх поглядів компетентним командиром.

Інтегратор (I) добре відчуває інших (наприклад, уміє постави-

ти себе на місце інших) і здатний до дедуктивного мислення (на-

приклад, може зрозуміти, що люди насправді хочуть почути те,

що вони говорять). У нього не надто велике его, тож він не зда-

тен сприйняти очікування та потреби інших людей швидше,

аніж свої.

Юсцеліно Кубітчек, засновник і колишній президент Бразилії,

був таким лідером. Коли його запитували про ставлення до

якоїсь політичної програми, він відповідав: «Я ані за, ані проти.

Я вище цього».

Ðîëü (²) ó ë³äåðñòâ³

Унікальність ролі (І) полягає в тому, що вона не лише забезпе-

чує майбутнє, а й дає змогу організації безперешкодно працюва-

ти сьогодні. Ця роль є ключовою для успіху в короткому і довго-

му періодах. Нарешті, це обов’язкова умова лідерства.

ВХІД ПРОЦЕС ВИХІД

Роль Завдання зробити

організацію

У періоді часу

(Р)rovides – забезпечення

потреб клієнта

Функціональною; отже,

результативною

Короткому

(А)dminister –

адмінустрування

Систематизованою,

отже, ефективною

Короткому

(E)ntrepreneur –

підприємництво

Проактивною; отже,

результативною

Довгому

(I)ntergrate – інтегрування Органічно, отже,

ефективною

Довгому

Бути успішним менеджером можна й без (І). Менеджери мо-

жуть бути талановитими в двох або навіть трьох ролях – (РАеі),

(РаЕі), (рАЕі), (РАЕі), проте без інтегрування (I) така людина не

буде лідером. Для лідерства роль (І) повинна покращуватись

незалежно від того, які інші ролі в менеджера добре розвинуті.

(Докладніше про лідерство в Розділі 11.)

Ï³äñóìîâóþ÷è ôóíêö³îíàëüíèé ïîãëÿä

Перед тим, як рухатимемося далі, я підсумую головне.

Менеджмент – це процес

, який дає змогу організації бути ре-

зультативною та ефективною тепер і в майбутньому. Це, на мою

думку, мета будь-якої компанії, незалежно від того, чим вимі-

рюється її успіх, незалежно від технології, розмірів та культури.

Ідеальний керівник

Погляд функціоналіста

Організація може досягати цілей, якщо в ній виконуються чо-

тири ролі: (Р)roviding – забезпечення потреб клієнта, (А)dmi-

nistering – адміністрування, (E)ntrepreneuring – підприємництво,

(I)ntergrating – інтегрування, або усе разом – (РАЕІ). Іншими

словами, організація повинна бути орієнтована на результат (Р);

бути гнучкою та добре адаптуватися до змін (Е), проте ця гнуч-

кість має бути контрольованою та генерувати передбачувані ре-

зультати (А). Нарешті, її система повинна бути самоадаптивною

(І), щоб не виникало потреби в зовнішньому втручанні.

Роль менеджменту – виконувати ці чотири ролі, бо самі со-

бою вони не виникають. Отже, «управляти» означає виконувати

будь-яку чи всі ці ролі, незалежно від посади чи рівня в ієрархії,

навіть незалежно чи є людина офіційно/формально частиною

організації.

Тепер, після того як ми визначили поняття «менеджмент» і

знаємо, чого шукаємо, можемо розглянути поняття ідеального

менеджера, чи не так?

Ні. Ми ближчі до того, щоб зрозуміти, що ідеального менед-

жера не існує й існувати не може.

Ïðèì³òêè

1. Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann Borgese: Self-Management:

New Dimensions to Democracy; Alternatives for a New Society

(Santa Barbara, Calif.: Clio Books, 1975).

2. Djilas, Milovan:  e New Class: An Analysis of the Communist

System (New York: Frederick A. Praeger, 1957).

3. Adizes, Ichak: Industrial Democracy Yugoslav Style:  e Eﬀ ect of

Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free

Press, 1971; reprinted by Adizes Institute, 1977).

4. Більше інформації можна знайти у Adizes, Ichak: Managing

Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).

5. Рекомендації Інституту Адізеса можна знайти за адресою

www.adizes.com.

6. В урядових організаціях функції (Р) та (А) однакові. Іншими

словами, (А) насправді (Р) продукує те, задля чого існує ор-

ганізація. Наприклад, урядова структура, яка видає ліцензії

чи санітарно-епідеміологічна станція. Їхне функція (Р) поля-

гає в адмініструванні (А). Звісно, традиційні (А) ролі також

будуть присутні: організовувати, систематизувати, відслідко-

вувати систему.

7. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa

Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

8. Про визначення підприємливості (Е) читайте у Schumpeter,

Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102–9;

and Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, Prac-

tices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.

9. Більше про роль (І) читайте у Lawrence, PR., and J. W. Lorsch,

“New Managerial Job:  e (I)ntegrator,” Harvard Business Review,

45 (November 1967), pp. 142–51.

10.

Як уже було зазначено, компонент (І) вирішальний для успіш-

ного менеджменту на усіх рівнях, оскільки менеджер змуше-

ний працювати з іншими для досягнення організаційних

цілей. У випадку успішного інтегрування (І) працівників ор-

ганізації у групу, можна очікувати вищого рівня лояльності,

задоволення роботою та продуктивності. Про важливість

міжособистісних зв’язків для успіху компанії багато пишуть у

літературі. Кріс Аргіріс визначив, що навички працівника та

гордість за свою організацію прямо залежать від дружніх сто-

сунків на робочому місці. Див.: See Argyris, “ e Fusion of an

Individual with the Organization”, American Sociological Review,

19 (1954), pp. 145–67; and “Personality vs. Organization,” Organi-

zational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17.

Схожі взаємозв’язки між компетентністю та рівнем інтеграції (І)

з організацією відзначав Пітер М. Блау у дослідженні праців-

ників правоохоронних органів. Див.: Blau, “Patterns of Interac-

tion among a Group of Oﬃ cials in a Government Agency,” Hu-

man Relations, 7 (1954), pp. 337–48.