Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 7. Основы организации производства

291

Производственные процессы подразделяются на следующие виды:

1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие. В свою очередь

основные производственные процессы подразделяются на: а) подгото-

вительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие);

в) заключительные (сборочные).

Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации

по горизонтали показаны на рис. 7.3. По вертикали производственные

процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между

подразделениями организации (рис. 7.2). Отметим, что данное деле-

ние носит не геометрический, а организационный характер. По гори-

зонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»:

организация, подразделения, рабочие места.

Рассмотрим сущность и особенности видов производственных про-

цессов, показанных на рис. 7.3 и 7.4 и в табл. 7.3.

Представленные в табл. 7.2 и 7.3, а также на рис. 7.3 и 7.4 виды

производственных процессов, их сущность и взаимосвязи характер-

ны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих произ-

водственных процессов независимо от отрасли народного хозяйства

и места их протекания. Некоторые общие особенности перечислен-

ных процессов отражены в графе «Примеры» упомянутых таблиц.

Организационные особенности процессов будут рассмотрены в по-

следующих темах.

Применение сформулированных нами принципов рационализации

процессов в соответствии с их особенностями поможет менеджерам и

специалистам эффективно организовать производство товаров, нуж-

ных потребителям.

Таблица 7.3

Сущность видов производственных процессов

Наименование

понятия

1. Подготови-

тельный этап

основного

процесса

Сущность понятия

Процесс подготовки

живого труда в про-

странстве и времени и

орудия труда для преоб-

разования предмета

труда в полезный про-

дукт

Примеры по некоторым

отраслям

Процессы по резке металла, штам-

повке заготовок, их отливке в заго-

товительных цехах машинострои-

тельного завода и т. п. Подготовка

исследователем рабочего места для

проведения экспериментов. Подго-

товка машины и документации для

выполнения транспортных услуг. Под-

готовка больного к операции в хи-

рургическом отделении больницы

Продолжение

292

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Таблица 7.3 (продолжение)

Наименование

понятия

2. Преобразу-

ющий этап

основного

процесса

3. Заключитель-

ный этап основ-

ного процесса

4. Вспомога-

тельный

процесс

5. Обслужи-

вающий

процесс

Сущность понятия

Процесс преобразования

предмета труда путем

изменения его форм

и/или размеров, физиче-

ских и/или химических

свойств, внешнего вида,

вида соединения с дру-

гими предметами труда,

характеристик и/или

показателей, состояния

и/или потенциала в со-

ответствии с плановым

документом или творче-

ским замыслом и т. п.

Процесс подготовки

преобразованного пред-

мета труда к приобрете-

нию им формы товара

для отправки или сдачи

заказчику (комиссии)

Процесс, способствую-

щий нормальному про-

теканию основного про-

цесса по преобразова-

нию предмета труда и

связанный с обеспече-

нием основного процес-

са оборудованием, при-

способлениями, режу-

щим и измерительным

инструментом, топлив-

но-энергетическими

ресурсами и т. п.

Процесс, конкретно не

связанный с данным

предметом труда, обес-

печивающий нормаль-

ное протекание основ-

ных и вспомогательных

Примеры по некоторым

отраслям

Изготовление токарем детали для

машины из прутка или штамповки.

Проведение исследователем лабора-

торных испытаний по проверке дета-

ли на прочность. Проверка шофером

узлов грузового автомобиля в соот-

ветствии с производственным задани-

ем. Проведение бригадой хирургов

операции по удалению опухоли

у больного

Сборка, испытания, сертификация,

упаковка товара. Сдача строительного

объекта приемочной комиссии. Со-

гласование и утверждение норматив-

ного документа. Сдача шофером при-

везенного груза заказчику. Проверка

хирургом или комиссией характери-

стик состояния больного после опе-

рации. Уборка рабочего места.

Оформление документов

Изготовление инструмента и приспо-

соблений для нужд всех подразделе-

ний организации. Ремонт технологи-

ческого оборудования и транспорт-

ных средств. Выработка сжатого воз-

духа компрессорной станцией, горя-

чей воды — котельной. Ремонт зда-

ний и сооружений

Материально-техническое обеспече-

ние производства в любой отрасли

народного хозяйства, организация

сбыта продукции (оказание услуг),

оказание транспортно-складских ус-

луг конкретному подразделению или

Тема 7. Основы организации производства

293

Наименование

понятия

6. Производст-

венный процесс

на рабочем

месте

7. Производст-

венный процесс

в подразделении

8. Межцеховой

производствен-

ный процесс

Сущность понятия

процессов путем оказа-

ния транспортных услуг,

услуг по логистике

на «входе» и «выходе»

организации и т. п.

Любой вид процесса

(основного, вспомога-

тельного, обслуживаю-

щего), протекающего

на конкретном рабочем

месте

Процесс, протекающий

в подразделении между

рабочими местами, или

естественный процесс

Процесс, протекающий

между подразделениями

организации

Примеры по некоторым

отраслям

заказчику. Выполнение обслужива-

ющих функций в различных отраслях

народного хозяйства

Изготовление детали на конкретном

станке. Работа оператора на компрес-

сорной станции. Работа шофера и т. д.

Внутрипроизводственное (внутрице-

ховое) транспортное обслуживание.

Охлаждение детали после термообра-

ботки на свободной площадке цеха

Накопление межцехового страхового

или транспортного запаса изделий.

Межпроизводственное транспортное

обслуживание

7.4. Организация производственных процессов

в пространстве

Организация производственного процесса в пространстве представ-

ляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслужи-

вающих процессов на территории организации по переработке ее «вхо-

да» в «выход» (рис. 7.3). Поскольку «вход» и «выход» организации

относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии

с правилами применения системного подхода «вход» процесс и «вы-

ход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой

системы. Отсюда следует, что параметры прямых и обратных свя-

зей на «входе» определяют параметры функционирования процессов,

а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «вы-

хода».

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на

первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на вхо-

де системы; б) обоснованность параметров «выхода», насколько они

отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на

процесс параметров внешней среды (политической, экономической,

294

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Обратная связь

Рис. 7.3. Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации

по ходу производства (по горизонтали)

Организация

Подразделение

Рабочее место

Внешнее

окружение

организации

(«вход», «выход»

и т. д.)

Межпроизвод-

ственные

связи

Рис. 7. 4. Взаимосвязи производственных процессов в организации

по уровням иерархии (по вертикали)

технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособ-

ность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.

Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе.

Наша задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех

компонентов системы. Если, например, организация обладает конку-

Тема 7. Основы организации производства 295

рентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами,

новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» систе-

мы) не могут производить высококачественные комплектующие из-

делия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества. Объяс-

ним этот пример на языке цифр: оценка «входа» — 3, процесса — 5,

«выхода» будет 3. Другими словами, если в качестве заготовки у вас

гнилое дерево («вход»), которое обрабатывается лазерным инструмен-

том (процесс), то на «выходе» не будет качественной детали. Еще при-

меры: на «входе» — 5, процесс — 3, на «выходе» будет 3; на «входе» — 4,

процесс — 5, на «выходе» — 4.

Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа

любого процесса определяется уровнем качества промежуточного эта-

па, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать про-

цесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, ком-

понента и т. п.), предварительно проанализировав весь процесс.

Организация производственных процессов в пространстве реали-

зуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали),

т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве,

нужно наложить организационную структуру на производственную и

определить пространственные (территориальные) связи. Попытаемся

это проиллюстрировать простым примером (рис. 7.5).

В структуре управления организацией на рисунке ниже функцио-

нальных директоров указаны отделы (условно — по три). Рассмотрим их

структуру. Основными отделами, подчиненными директору по мар-

кетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического

маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого дирек-

тора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плано-

вый отдел, финансовый отдел. У технического директора — специаль-

ное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ),

отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству — от-

дел автоматизированной системы управления производством (АСУП),

отдел производственно-календарного планирования, отдел оператив-

ного управления производством.

В структуре основного производства в составе отдельных видов

производств (квадраты) маленькими кружочками показаны цехи, име-

ющие в своем составе несколько участков (маленькие квадраты). Напри-

мер, подготовительное производство может состоять из материально-

го склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачи

основному производству заготовок из стального проката, а также ли-

тейного и кузнечно-прессового цехов.

296

Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент

РИС.

7.5. Взаимосвязи компонентов структуры в организации производственных

процессов в пространстве

Обозначения: С — секретариат организации; Б — бухгалтерия; ДМ — директор

по маркетингу; КД — коммерческий директор; ТД — технический директор; ДП —

директор по производству; ИХ, РХ, ТХ, ЭХ и СХ — соответственно инструменталь-

ное, ремонтное, транспортное, энергетическое и складское хозяйства; 1, 2, 3 —

связи управления организацией с производством; ПП — подготовительное про-

изводство; ПРП1 и ПРП2 — преобразующие производства; ЗП — заключительное

производство

Преобразующие производства могут проектироваться как по пред-

метному принципу, специализируясь на изготовлении конечного про-

дукта, так и по функциональному. Подробнее эти вопросы были из-

ложены в теме 3. Заключительное производство может состоять из

сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.

Соединения 1,2 и З на рис. 7.5 показывают связи организационной

структуры с производственной. Соединения небольшого диаметра,

например связи отделов с самой нижней линией (выше фразы «Управ-

ление организацией»), показывают прямые и обратные связи любого

руководителя высшего уровня (директор по маркетингу и др.) с ру-

ководителями отделов и производственных цехов и участков. Для со-

блюдения принципа прямоточности, т. е. сокращения пути прохож-

Тема

Основы организации производства 297

дения предмета труда в организационной и производственной струк-

турах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу

управленческих и производственных процессов. Кроме того, подраз-

деления одного функционального и производственного назначения на

территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны

Друг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем

отделы коммерческого директора и т. д. На рис. 7.5 это требование чет-

ко соблюдено. На практике, к сожалению, этот принцип не всегда учи-

тывается.

После анализа соблюдения принципа прямоточности рассчитыва-

ется коэффициент прямоточности важнейших частичных управлен-

ческих и производственных процессов по формуле:

(7.1)

где — оптимальная длина прохождения предмета труда по i-му

процессу; — фактическая (проектная) длина прохождения пред-

мета труда по i-му процессу.

Основными факторами оптимизации прямоточности процессов яв-

ляются:

• расположение подразделений организационной и производствен-

ной структур по ходу соответствующих процессов;

• концентрация процессов под одной «крышей»;

• сокращение расстояния между компонентами процессов;

• системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности

единичных управленческих и производственных процессов;

• автоматизация процессов;

• обеспечение пропорциональности частичных процессов;

• анализ рационализации структур и процессов (см. табл. 7.1).

7.5. Организация производственных процессов

во времени

Организация производственного процесса во времени. Такая орга-

низация представляет собой способ сочетания во времени основных,

вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «вхо-

да» организации в ее «выход». Важнейшим параметром организации

производственного процесса во времени является производственный

цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения

работы от подготовительных операций до заключительных. Длитель-

298

Р. А.

фатхутдинов.

Производственный менеджмент

ность производственного цикла состоит из рабочего времени и време-

ни перерывов (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Структура производственного цикла

Рассмотрим содержание отдельных составляющих производствен-

ного цикла. Рабочий период изготовления предмета труда состоит из

времени технологических операций, транспортно-складских операций

и контрольных операций.

В свою очередь время технологических операций состоит из подго-

товительно-заключительного времени и штучного времени. Подгото-

вительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены

на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособле-

ний, установку инструментов и в конце рабочей смены — на снятие

приспособлений, инструментов и т. п. Это время тратится на партию

обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процес-

сы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции,

протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожи-

дание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектую-

щих изделий и т. п.), регламентированные перерывы (перерывы на

обед, отдых и т. п.).

Тема 7. Основы организации производства 299

Длительность производственного цикла изготовления изделия в це-

лом рассчитывается после построения графика протекания сложного

процесса сборки изделия и расчета длительности производственных

циклов изготовления штучных деталей или их партий. Эта работа вы-

полняется технологами. Например, длительность производственного

цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как

сумма по всем операциям подготовительно-заключительного време-

ни, штучного времени (при этом учитываются одновременность вы-

полнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, па-

раллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент

перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов,

транспортирования, контроля качества, перерывов.

Основными факторами сокращения длительности производствен-

ных процессов являются:

• упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, по-

вышение уровня блочности для изделий крупносерийного и мас-

сового производства. «Простота конструкции — мерило ума кон-

структора»;

• упрощение и совершенствование технологических процессов из-

готовления изделия;

• унификация и стандартизация составных частей изделия, его кон-

структивных элементов, элементов технологических процессов,

оборудования, оснастки, организации производства;

• углубление подетальной, технологической и функциональной спе-

циализации на основе унификации и увеличения программы вы-

пуска изделий и его составных частей;

• сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

• анализ соблюдения принципов рациональной организации про-

изводственных процессов: пропорциональности, параллельно-

сти, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

• механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транс-

портно-складских операций;

• сокращение времени естественных процессов путем замены их

соответствующими технологическими процессами;

• сокращение межоперационных перерывов;

• увеличение удельного веса технически обоснованных норм вре-

мени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимули-

рование экономии времени и выполнения требований по каче-

ству.

300

Р. А.

Фатхутдинов.

Производственный менеджмент

Организация производственных процессов во времени основыва-

ется на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непре-

рывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др. Рассмот-

рим эти принципы.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечи-

вает равную пропускную способность разных рабочих мест одного про-

цесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, ма-

териальными ресурсами, кадрами и т. д.

Рассмотрим пример. Первоначальная мощность рабочих мест по

изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей

(рис.

7.7):

М, = 10

= 15

= 10 шт./смену

Рис. 7.7. Производственный процесс изготовления деталей из четырех

операций

Обозначения: 1,2, 3,4 — рабочие места; M

, М

— соответствующая мощ-

ность рабочих мест (деталей в месяц)

Пропускная способность (мощность) М технологической цепочки

составила шесть деталей в смену. Причем 3-е рабочее место является

узким местом. Мощность 2-го рабочего места используется на 6 х 100 % /

/ 15 = 40 %, мощность 1-го и 4-го рабочих мест используется на 6 х 100 % /

/10-60 %.

Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность процес-

са? Имеются четыре направления: 1) пересмотр конструкции детали с

целью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;

2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки; 3) раз-

работка и реализация организационных мероприятий по замене обо-

рудования, перепланировке участка; 4) дозагрузка рабочих мест дру-

гой аналогичной деталью.

Потребность в этих деталях — 10 шт. в смену. В данном примере на

3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же произ-

водительностью. Тогда его мощность будет 12 шт. в смену. На 2 ед.

(около 80 мин) это рабочее место нужно будет загрузить другой дета-

лью, 2-е рабочее место необходимо догрузить на 30 %. Если найдутся

аналогичные детали для дозагрузки 2-го и 3-го рабочих мест, то линия

по мощности будет отвечать требованиям пропорциональности.

= 6